人力資源規(guī)劃二級培訓資料

1、 企業(yè)人力資源管理師企業(yè)人力資源管理師( (二級二級) ) 國家職業(yè)資格培訓教材國家職業(yè)資格培訓教材( (第二版第二版) ) 1背景：背景： D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一年中不時有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。 2問題

2、：問題： 近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就

3、變出一個給你?” 開篇案例 3. 分析：分析： 很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種無戰(zhàn)略意識狀態(tài)，使它不需要

4、對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有發(fā)展戰(zhàn)略，但競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使人力資源規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。 4. 結論：結論： 隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。 因此，企業(yè)要想進一步發(fā)展壯大，必須依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，有科學合理的人力資源規(guī)劃作保障。l企業(yè)組織機構設計與變革企業(yè)組織機構設計與變革l企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序l企業(yè)人力資源的需求預測企業(yè)人力資源的需求預測l企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡企業(yè)人

5、力資源供給預測與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源需求預測的基本程序人力資源需求預測的技術路線和方法企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的結構預測規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類計劃編制確定實現(xiàn)使命目標所必需的功能和活動目標資源環(huán)境對活動進行分組，形成 職位體系 部門結構 層次結構設置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責權限組織結構設計組織運作組織變革 組織結構設計的基本內(nèi)容和過程組織結構設計的基本內(nèi)容和過程人力資源規(guī)劃的前提-企業(yè)組織結構設計和變革組織結構組織結構部門職責部門職責職位設置職位設置職位分析職位分析實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略將實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的

6、職責進行逐級分解并進行有序化的有機整合過程。職位說明書職位說明書人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（人力資源開發(fā)和利用的方針）組織規(guī)劃（企業(yè)整體框架的設計）制度規(guī)劃（HR管理制度體系建設）費用規(guī)劃（費用預算、核算及控制）人員規(guī)劃（對企業(yè)人員的整體規(guī)劃）一級講授二級講授三級講授三級講授三級講授二級講授l第一單元第一單元 企業(yè)組織企業(yè)組織結構設計結構設計 l第二單元第二單元 企業(yè)組織企業(yè)組織結構變革結構變革l 通過組織結構的設置，保障組織機構的正常、有效通過組織結構的設置，保障組織機構的正常、有效地運轉(zhuǎn)，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作。地運轉(zhuǎn)，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作。l組織結構設計組織結構設

7、計:以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的設計工作 組織結構組織結構組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織運行環(huán)境、組織目標、組織結構、技術、規(guī)模、 權力、溝通等-組織設計的影響因素組組織織理理論論組織設計理論組織設計理論-組織結構的設計組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展古典古典行政組織 近代近代行為科學現(xiàn)代現(xiàn)代權變管理組織結構組織結構 組織設計理論的分類組織設計理論的分類靜態(tài)靜態(tài)體制(權、責結構) 、機構、規(guī)章動態(tài)動態(tài)增加了人、結構設計及相關問題（溝通、協(xié)調(diào)信息、激勵、績效配置與培訓）主導地位核心內(nèi)容組織運行的全部問題p任務與目標任務與目標p專業(yè)分工與協(xié)作專業(yè)分工與協(xié)作p有效管理幅寬有效管理幅寬p集權與分

8、權相結合集權與分權相結合p穩(wěn)定性與適應性穩(wěn)定性與適應性基本原則基本原則出發(fā)點與歸宿點;與組織結構的關系目的與手段注意橫向協(xié)調(diào)注意橫向協(xié)調(diào):系統(tǒng)管理;設立必要的委員會或會議;創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境制約制約:職務的性質(zhì);人員的素質(zhì);機制健全;反比例關系;決定管理層次的基本因素.集權集權統(tǒng)一領導指揮分權分權迅速正確決策受規(guī)模、技術特點、專業(yè)工作的性質(zhì)、管理能力等因素的影響內(nèi)外環(huán)境變化中的穩(wěn)定;運行過程中變革的適應.24頁(二二)組織設計的基本原則（組織設計的基本原則（選擇題選擇題 / 簡答題簡答題） 管理幅度與管理層次的關系：反比例關系141664256102440961864512409611625640

9、96廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長總經(jīng)理職能部門職能部門作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組作業(yè)組總經(jīng)理項目C項目B項目A職能部門3職能部門2職能部門1廠長職能部門作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長職能部門廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長優(yōu)點：優(yōu)點：結構簡單，指揮統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點缺點：缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題總經(jīng)理作業(yè)組作業(yè)組職能部門職能組職能組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門作業(yè)組優(yōu)點：l既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；l效率較高缺點：l在大型企業(yè)

10、橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難l高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題直線部門直線部門通常被認為是對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng) ；而把采購、會計、人事、設備維修和質(zhì)量管理等發(fā)揮輔助功能輔列為職能職能部門部門(參謀部門參謀部門)。其只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權力。事業(yè)部1總經(jīng)理制造研發(fā)職能部門事業(yè)部3事業(yè)部2職能部門銷售l準獨立性經(jīng)營單位l獨立核算/自計盈虧優(yōu)點：優(yōu)點：l有助于提高企業(yè)的適應能力l實現(xiàn)高度專業(yè)化l權力下放的分權的管理方式l責任和權力明確缺點：缺點：l容易造成機構重疊，管理人員膨脹；l容易忽視企業(yè)整

11、體利益職能部門職能部門通用汽車公司按通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別產(chǎn)品品牌和類別設立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等美國電話電報公司和麥當勞公司則將自身業(yè)務劃分為幾大地理區(qū)域地理區(qū)域。家具制造公司中的住戶家具部和團體購買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個人貸款部，以及教育機構中的正規(guī)部、夜校部和函授部等，這些都是按顧客顧客來劃分部門?？偨?jīng)理項目C項目B項目A職能部門3職能部門2職能部門1優(yōu)點：優(yōu)點：l將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；l組建方便l能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：缺點：l組織關系比較復雜總經(jīng)理

12、總經(jīng)理技術部技術部合同合同管理部管理部財務部財務部生產(chǎn)生產(chǎn)管理部管理部A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理工程技術工程技術人員人員合同管理合同管理人員人員財務財務人員人員生產(chǎn)生產(chǎn)人員人員項目管理矩陣式結構項目管理矩陣式結構l多維立體組織結構多維立體組織結構l模擬分權組織結構模擬分權組織結構l分公司與總公司分公司與總公司l子公司與母公司子公司與母公司l企業(yè)集團企業(yè)集團矩陣組織與事業(yè)部式的有機結合矩陣組織與事業(yè)部式的有機結合產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心與專業(yè)成本中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會大型聯(lián)合企業(yè)中相對獨立的部門擁有生產(chǎn)經(jīng)營自主權模擬性的盈虧責任企業(yè)集團的職能機構企業(yè)集團的職能機構依托型組織職能機構主

13、體企業(yè)的職能機構兼任獨立型組織職能機構獨立的專門職能機構智囊型及業(yè)務公司和專業(yè)中心決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機構臨時性工作機構（臨時團隊） 多維立體組織結構多維立體組織結構包括三類以上的管理機構：l按產(chǎn)品或服務項目劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心l按職能劃分的參謀機構，即專業(yè)成本中心l按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。子公司分公司集團或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有獨立的法人財產(chǎn)有限責任可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動母公司的分支機構或附屬機構沒有獨立的公司名稱和董事會在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 常見的

14、組織結構形式常見的組織結構形式企業(yè)集團企業(yè)集團直線制結構直線制結構事業(yè)部制事業(yè)部制結構結構 子公司與母公司子公司與母公司模擬分權組織結構模擬分權組織結構矩陣型結構矩陣型結構分公司與總公司分公司與總公司直線職能直線職能制結構制結構多維立體組織結構多維立體組織結構 環(huán)環(huán) 境境規(guī)規(guī) 模模結結 構構 特特 點點優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點直線制直線制創(chuàng)業(yè)期小最簡單集權式垂直系統(tǒng)不設職能機構指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確，協(xié)調(diào)容易責權關系明確，協(xié)調(diào)容易溝通迅速溝通迅速,解決問題及時解決問題及時管理效率高管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應企業(yè)規(guī)模擴大直線職能直線職能制制市

15、 場 較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結合直線指揮與職能管理結合管理專業(yè)化企業(yè)進一步擴大、職能分工細，橫向協(xié)調(diào)難,無暇顧及重大問題模擬分權模擬分權制制市 場 趨向 多 樣化較大型 生產(chǎn)技術聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權，但有自己的管理機構 用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格進行利潤和成本核算明確性不強，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制事業(yè)部制市場多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、價格幅度、利潤控制)分散經(jīng)營(產(chǎn)品、地區(qū)、顧客)既了解自己任務，又了解整既了解自己任務，又了解整體體縱橫兩套系統(tǒng)相交縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機構、臨時性項目組、固定性機構、臨時性項目組、目

16、標結構目標結構高層擺脫日常事務高層擺脫日常事務事業(yè)部擺脫諸事請示事業(yè)部擺脫諸事請示經(jīng)營活動專業(yè)化經(jīng)營活動專業(yè)化權責明確權責明確 效益掛鉤效益掛鉤穩(wěn)定性與適應性結合穩(wěn)定性與適應性結合易機構重疊, 管理人員膨脹事業(yè)部獨立性強易忽視整體利益矩陣制矩陣制環(huán) 境 多變大型有利于各職能部門協(xié)作配有利于各職能部門協(xié)作配合合, 在不增機構編制下，在不增機構編制下，組建方便組建方便解決機構穩(wěn)定，任務多變解決機構穩(wěn)定，任務多變矛盾矛盾橫縱雙重管理,組織關系復雜多維立體多維立體制制全球化全球化超大型超大型產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司子公司受母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)

17、有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務活動有限責任分公司分公司母公司的分支機構，在法律上經(jīng)濟上無獨立性無獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無限責任能力要求能力要求l 組織結構設計程序組織結構設計程序 （綜合分析題綜合分析題/ 選擇題選擇題/ 簡答題簡答題）l 組織結構不同模式的選擇組織結構不同模式的選擇選擇題選擇題 ）以工作任以工作任務為中心務為中心直線制直線制直線職能制直線職能制矩陣制矩陣制以成果為以成果為中心中心事業(yè)部制事業(yè)部制模擬分權制模擬分權制以關系為以關系為中心中心將其他組織形式進行將其他組織形式進行綜合運用綜合運用分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃

18、分獨立部門選擇部門結構、設置組織機構各部門結合起來形成特定組織結構根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結構企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標信息溝通優(yōu)劣勢對比l規(guī)模：規(guī)模： 規(guī)模小選擇以任務為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關系為中心l部門工作性質(zhì)：部門工作性質(zhì)：利潤中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制l環(huán)境：環(huán)境： 環(huán)境穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制l技術：技術： 產(chǎn)品（工藝）技術復雜，部門設置就多,層次就越少；而溝通技術則 與之相反 l人員素質(zhì)：人員素質(zhì)：素質(zhì)高則實行減少層次和以成果為中心；否則實行以詳細分工和 任務為中心 09年年5月考題月考題簡答題簡答題:l簡述企業(yè)組織結構設計的基本程序

19、。（15分） 企業(yè)組織結構設計的基本程序是：（1）分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（3分）（2）根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對的獨立的部門。（3分）（3）為各個部門選擇合適的部門結構，即進行組織機構設置。（3分）（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。（3分）（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結構。（3分）知識要求知識要求 l企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 （簡答簡答 / 選擇題選擇題）p組織結構服從戰(zhàn)略（組織結構服從戰(zhàn)略（功能功能-分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、融入、發(fā)揮、分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、融入、發(fā)揮、保障；保障；）p企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略對組織結

20、構的影響企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略對組織結構的影響增大數(shù)量戰(zhàn)略增大數(shù)量戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展初期階段,簡單結構與形式,即直線制結構直線制結構;擴大地區(qū)擴大地區(qū)戰(zhàn)略戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展上升階段,為了協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務，形成標準化、專 業(yè)化，要求建立職能部門結構，即直線職能制結直線職能制結構構; 縱向整合縱向整合戰(zhàn)略戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展后期階段，采取縱向整合戰(zhàn)略、選擇事業(yè)部制事業(yè)部制結構結構;多種經(jīng)營多種經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略行業(yè)進入成熟期,選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模與市場情況選擇矩陣結構或經(jīng)營單位矩陣結構或經(jīng)營單位結構結構. l 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系組織診斷確認問題：提出存在的問題和改革目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析實施變革提出

21、改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：變革效果和問題信息反饋：修正變革方案 n 企業(yè)組織結構變革的程序（綜合分析題、選擇題綜合分析題、選擇題 ）組織結構調(diào)查組織結構調(diào)查 組織結構分析組織結構分析 組織決策分析組織決策分析組織關系分析組織關系分析崗位說明書;組織體系圖;業(yè)務流程圖.1.環(huán)境引起經(jīng)營戰(zhàn)略和職能的變化;2.哪是關鍵性職能;3.職能分類： (成果性職能、支援性職能、附屬性職能) 影響時間、影響面、需具備的能力、決策的性質(zhì) (常規(guī)性、重復性、例外性)配合、服務關系n 企業(yè)組織結構變革的程序p 組織結構診斷（選擇題）（選擇題）（權責配備分析）（權

22、責配備分析）p實施結構變革（選擇題、簡答題）（選擇題、簡答題）1.變革的征兆變革的征兆業(yè)績下降;組織結構本身病癥;員工士氣低落,不滿.2.變革的方式變革的方式改良式修修補補;爆破式短期內(nèi)、根本性;計劃式規(guī)劃與分段.3.排除變革的阻力排除變革的阻力讓員工參與變革的計劃;起用具有開拓精神的人才;推行與變革相適應的培訓計劃.p 企業(yè)組織結構評價企業(yè)組織結構評價考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案l簡答：簡答： 組織變革阻力的表現(xiàn)及原因有哪些？如何保證變革的順利進行？n 企業(yè)組織結構的整合企業(yè)組織結構的整合p 企業(yè)結構整合的依據(jù)企業(yè)結構整合的依據(jù)p 新建企業(yè)的結構整合新建企業(yè)的結構整合p 現(xiàn)有企

23、業(yè)的結構整合現(xiàn)有企業(yè)的結構整合p 企業(yè)結構整合的過程企業(yè)結構整合的過程1.總目標指導下的組織結構分化;2.職能分工的有效整合,達到上下暢通,左右協(xié)調(diào).按照規(guī)定的標準,對各類組織關系進行修整和確認組織內(nèi)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象組織內(nèi)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象:部門間經(jīng)常性的沖突;過多的協(xié)調(diào)性委員會;高層經(jīng)常做下屬沖突的裁判;組織結構失去協(xié)調(diào)機能整改整改:不嚴重則局部調(diào)整嚴重時重新整分合擬訂目標階段;規(guī)劃階段;互動階段;控制階段.n 企業(yè)組織結構變革應用實例企業(yè)組織結構變革應用實例p任何方案無法盡善盡美。要從實際出發(fā)，在任何方案無法盡善盡美。要從實際出發(fā)，在科學性科學性、可行性和實可行性和實現(xiàn)性現(xiàn)性的基礎上對各種方案進行綜

24、合分析。的基礎上對各種方案進行綜合分析。p在實施過程中，應跟蹤調(diào)查、定期評估、反饋意見、采取措施、在實施過程中，應跟蹤調(diào)查、定期評估、反饋意見、采取措施、作出調(diào)整。作出調(diào)整。n注意事項注意事項p組織結構變革的方案要仔細研究、充分醞釀。組織結構變革的方案要仔細研究、充分醞釀。p先試點再推廣。先試點再推廣。p有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。(5步程序步程序) (3步程序）步程序） 總經(jīng)理副總直線管理副總財務部人力資源部行政部研發(fā)部銷售部企業(yè)規(guī)劃部辦公室家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機械控制產(chǎn)品某電子產(chǎn)品公司的組織結構及各部門人數(shù)

25、見下圖?？偨?jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理2名，其中一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的工作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結構的制約，許多新的問題開始顯露，如：產(chǎn)品無法滿足客戶的需要。產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的事業(yè)部的方式方式對組織結構進行調(diào)整和變革以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。(1)請描述原有組織結構的主要

26、問題。(2)該公司組織結構應該如何進行調(diào)整？(3)促進變革順利實施的措施有哪些?（1）原有組織結構存在的主要問題）原有組織結構存在的主要問題： 權力過于集中，經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人,不利于總經(jīng)理集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。（3分） 。 組織機構缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；影響生產(chǎn)經(jīng)營效率。 （3分） 缺乏需求調(diào)查、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售價值鏈的合理銜接。由于產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售。 （3分） 管理機構缺乏靈活性。三個產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理，

27、各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營自主權,較難自主處理日常事務，對市場的變化無法做出靈活快速的反應。 （3分） 副總行政部人力資源部電信事業(yè)部家電事業(yè)部機控事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部研發(fā)部人事部財務部財務部辦公室企業(yè)規(guī)劃部總經(jīng)理（2）組織結構的調(diào)整：）組織結構的調(diào)整： 權力下放。企業(yè)可將原有的三個產(chǎn)品車間調(diào)整為三個擁有經(jīng)營管理自主權的事業(yè)部，獨立核算，自計盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。而公司領導者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。 （2分） 各產(chǎn)品車間轉(zhuǎn)為事業(yè)部制后，實行專業(yè)化經(jīng)營，應明確規(guī)定責任與權限，并將物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密

28、掛鉤（2分） 。 精簡職能部門，將相關人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中。各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置自己的產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門。 （2分） 在進行上述結構調(diào)整過程中，應注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調(diào)機制，避免過度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。 （2分） 總經(jīng)理副總直線管理副總財務部人力資源部行政部研發(fā)部銷售部企業(yè)規(guī)劃部辦公室家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機械控制產(chǎn)品副總行政部人力資源部電信事業(yè)部家電事業(yè)部機控事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部研發(fā)部人事部財務部財務部辦公室企業(yè)規(guī)劃部總經(jīng)理組織結構調(diào)整的比較組織結構調(diào)整的比較l原有組織結構為直線職能制：其特點是一種集權與分權相結合的組織結構形式。它在

29、保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的作法，發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，職能部門隨之增多。于是，部門橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得更加復雜和困難，加上各業(yè)務和職能部門都需要向總經(jīng)理請示、匯報，使其無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，組織結構的改革就會傾向于更多的分權。l調(diào)整為事業(yè)部制組織結構：又稱為分權制結構。是遵循“集中決策，分散管理”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按照產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。其特點是：在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，

30、并根據(jù)需要設置相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投資、重要人員的任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。其優(yōu)點：解放高層、中層的主動性與創(chuàng)造性、事業(yè)部門的高度專業(yè)化、責任權利明確、利益與效益掛鉤（3）促進變革順利實施的措施有（）促進變革順利實施的措施有（P13)： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 某汽車集團是一個有20年歷史的大型

31、國有企業(yè)主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導,下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外-還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負貴制, 彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 問題： (1)該集團適合采用哪種組織結構模式?請設計其組織結構圖井說明理由 (10分) (2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構

32、模式?請設計其組織結構圖井說明理由 (10分)集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理審計室審計室戰(zhàn)略研究室戰(zhàn)略研究室投資室投資室總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室人力資源部人力資源部財務部財務部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部企劃信息部企劃信息部總裝廠總裝廠發(fā)動機廠發(fā)動機廠車身廠車身廠變速器廠變速器廠轎轎車車輕輕型型汽汽車車轎轎車車發(fā)發(fā)動動機機輕輕型型汽汽車車發(fā)發(fā)動動機機轎轎車車車車身身輕輕型型汽汽車車車車身身轎轎車車變變速速器器輕輕型型汽汽車車變變速速器器該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速

33、器廠。（2分）組織結構圖評分標準：層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。 組織結構圖組織結構圖評分標準：評分標準： 層次分明，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分廠長廠長計劃科計劃科廠長辦公室廠長辦公室質(zhì)量管理科質(zhì)量管理科研發(fā)中心研發(fā)中心生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心銷售中心銷售中心總總工工程程師師室室轎轎車車研研發(fā)發(fā)組組輕輕型型汽汽車車研研發(fā)發(fā)組組設設備備動動力力科科零零部部件件生生產(chǎn)產(chǎn)車車發(fā)發(fā)動動機機組組裝裝車車市市場場調(diào)調(diào)研研部部銷銷售售業(yè)業(yè)務務組組售售后后服服務務組組 知識要求知識要求n企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃（

34、選擇題）（選擇題）人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃包括狹義人力資源規(guī)劃還包括：人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工職業(yè)生涯規(guī)劃；其他計劃。n 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用p滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；p促進企業(yè)人力資源管理的開展；促進企業(yè)人力資源管理的開展；p協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；p提高企業(yè)人力資源的利用效率；提高企業(yè)人力資源的利用效率；p使組織和個人的發(fā)展目標相一致使組織和個人的發(fā)展目標相一致。起點和依據(jù)防止流失、浪費/重置成本雙贏n 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 (選擇

35、題）選擇題）外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟形勢、勞動力市場供求、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化、法律內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng) 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則 (選擇題）選擇題） 確保人力資源需求的原則 與內(nèi)外環(huán)境相適應的原則 與戰(zhàn)略目標相適應的原則 保持適度流動性的原則影響人力資源的數(shù)量結構質(zhì)量資源與管理現(xiàn)狀制定企業(yè)人力資源規(guī)劃制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序基本程序（核心核心需求、供給、平衡需求、供給、平衡）1。調(diào)查、收集和調(diào)查、收集和整理整理涉及戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的信息4。制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃、提出調(diào)節(jié)供求失衡的政策措施3?？?/p>

36、慮影響因素以定量為主與定性相結合供求預測供求預測2。根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限及人員規(guī)劃期限及現(xiàn)有人力資源狀況現(xiàn)有人力資源狀況5。人員規(guī)劃人員規(guī)劃的評價與修正的評價與修正規(guī)劃的歸宿制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序 （選擇題、簡答題或案例分析之一問）（選擇題、簡答題或案例分析之一問）l簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序(2008.11簡答題）n 企業(yè)各類人員計劃編制企業(yè)各類人員計劃編制（綜合題、選擇題）（綜合題、選擇題）p人員配置計劃人員配置計劃p人員需求計劃人員需求計劃p人員供給計劃人員供給計劃p人員培訓計劃人員培訓計劃p人力資源費用計劃人力資源費用計劃p人力資源政策調(diào)整計劃人力資源政策調(diào)整計

37、劃p對風險進行評估并提出對策對風險進行評估并提出對策工作崗位分析工作崗位分析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員人員配置配置計計 劃劃人員人員需求需求計計 劃劃人員人員培訓培訓計計 劃劃人員人員供給供給計計 劃劃作出作出風險評風險評 估估人員人員政策調(diào)整政策調(diào)整人員人員費用費用計計 劃劃該圖表明了人力資源各模塊之間以及各模塊該圖表明了人力資源各模塊之間以及各模塊 與企業(yè)戰(zhàn)略的關系與企業(yè)戰(zhàn)略的關系. .l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l組織結構設計l崗位分析和設計l崗位編制計劃l人員配置計劃l人員需求計 劃l人員供給計 劃l人員培訓計劃l人員費用計劃人力資源規(guī)劃 某大型國有企業(yè)集團（公司）下設5個分公司，8個加工廠，以

38、及研究所，試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工1600多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，技術裝備水平的訊速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結構上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變，但人事部主任一直對計劃主管的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對人員招聘、配置、培訓等工作起不到極積的指導作用。 如果讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：（1）應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）（2）這些人員計劃之間存在何種關系？（10分） (3）如何確保上述計劃的實施？（4分）（1）為了滿足企業(yè)人力資源的需求，應當編制以下人員計劃：u人員配置計劃 (

39、1分)u人員需求計劃 （1分）u人員供給計劃 （1分）u人員培訓計劃 （1分）u人力資源費用計劃 （1分）u人力資源政策調(diào)整計劃 （1分）（2）上述計劃的關系是：u企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。 （2分）u人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。 （2分）u人員供給計劃是人員需求計劃的對策計劃。 （2分）u人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持。 （2分）u人員費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎。 （2分）（3）為了確保上述計劃的有效實施，應當：u編制人力資源政策調(diào)整計劃； （2分）u對執(zhí)行上述計劃的風

40、險進行評估并提出對策。 （2分）答案：答案：P28-29第一單元第一單元 人力資源需求預測的基本程序人力資源需求預測的基本程序第二單元第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的技術路線和方法第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測企業(yè)人力資源的總量預測第四單元第四單元 企業(yè)人力資源的結構預測企業(yè)人力資源的結構預測知識要求知識要求 n 人力資源預測的人力資源預測的內(nèi)涵內(nèi)涵(選擇題）選擇題）p預測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎。通過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。p需求預測是估算組織 未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。p供給預

41、測是對內(nèi)、外資源補充來源的分析預測。p人員規(guī)劃與人力資源預測的關系需求是用人的總數(shù)量;凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結構符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標的同時滿足數(shù)量、質(zhì)量、結構符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應。個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應。預策原理：預策原理：根據(jù)過去預測未來技術：技術：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗研究方法產(chǎn)品：產(chǎn)品：人力資源需求表知識要求知識要求l 人力資源需求預測的人力資源需求預測的內(nèi)容內(nèi)容 （選擇題）（選擇題）l企業(yè)人力資源需求預測l企業(yè)人力資源存量與增量預測l企業(yè)人力資源結構預測l企業(yè)特種人力資源預測n 人力資源預測的人力

42、資源預測的作用作用（選擇題）（選擇題）p滿足組織發(fā)展的需求滿足組織發(fā)展的需求p對人力資源管理的貢獻對人力資源管理的貢獻實施人力資源管理的重要依據(jù)引導職業(yè)生涯設計與發(fā)展動態(tài)中的預測有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應能力與競爭力部門之間進行溝通的基礎依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對所需人力資源進行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預測針對企業(yè)現(xiàn)在與未來擁有不同層次的人力資源數(shù)量的推測與判斷l(xiāng) 人力資源預測的局限性人力資源預測的局限性（選擇題）（選擇題）p環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性p企業(yè)內(nèi)部的抵制企業(yè)內(nèi)部的抵制p預測的代價高昂預測的代價高昂p知識水平的限制知識水平的限制n 影響人力資源需求預測的一般因素影響人力資源需求預測

43、的一般因素（選擇題）（選擇題）顧客（市場）的變化、總產(chǎn)值、勞動力成本趨勢、勞動生產(chǎn)率變化趨勢、追加培訓的需求、相關工種人員調(diào)整、出勤率、政府的方針政策、工時增減變化、退休年齡變化、社保福利等利益分配成本收益一、準備階段一、準備階段l 構建人力資源需求預測系統(tǒng)構建人力資源需求預測系統(tǒng)l 預測環(huán)境與影響因素分析預測環(huán)境與影響因素分析l 崗位分類崗位分類l 資料采集與初步處理資料采集與初步處理HR預測預測模型的綜合評價與修正系統(tǒng)模型的綜合評價與修正系統(tǒng)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃核心競爭力核心競爭力產(chǎn)品預測產(chǎn)品預測企業(yè)文化企業(yè)文化價值觀念價值觀念預測期企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展結構性預測預測期企業(yè)總體經(jīng)濟

44、發(fā)展結構性預測各崗位各類人才各崗位各類人才總量與結構比例規(guī)范總量與結構比例規(guī)范企業(yè)各類人才企業(yè)各類人才擁有量與結構調(diào)查擁有量與結構調(diào)查預測期企業(yè)人力資源總量與結構預測預測期企業(yè)人力資源總量與結構預測HR預測模型預測模型SWOT分析法五要素分析法P34圖1-10技能型、技術型、管理型資料查閱-實地調(diào)研能力要求：能力要求：優(yōu)勢優(yōu)勢-strength威脅威脅-threat機會機會-opportunity劣勢劣勢-weakness著眼于自身實力與競爭對手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對企業(yè)影響的可能性競爭五要素分析法：競爭五要素分析法：p 對新加入競爭者的分析p 對競爭策略的分析p 對自己產(chǎn)品替代品的分

45、析p 對顧客群的分析p 對供應商的分析科學、客觀、準確的分析根據(jù)崗位分析的結果確定職務編制與人員配置；根據(jù)崗位分析的結果確定職務編制與人員配置；進行盤點，統(tǒng)計缺編與超編人數(shù)及是否符合任職資格要求；進行盤點，統(tǒng)計缺編與超編人數(shù)及是否符合任職資格要求；與部門管理者進行討論確認與部門管理者進行討論確認現(xiàn)實的需求量；現(xiàn)實的需求量；預測期內(nèi)的退休人員與預測期內(nèi)的退休人員與可能流失可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計；的人員數(shù)量統(tǒng)計；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定各部門人員的根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定各部門人員的未來需求量；未來需求量；將將現(xiàn)實需求量、未來流失量、未來需求量現(xiàn)實需求量、未來流失量、未來需求量的進行匯總計算。的進行匯總計

46、算。二、二、 預測階段預測階段n計算公式計算公式 計劃期內(nèi)員工計劃期內(nèi)員工 計劃期內(nèi)員工計劃期內(nèi)員工 報告期期末報告期期末 計劃期內(nèi)自然計劃期內(nèi)自然 補充需求量補充需求量 總需求量總需求量 員工總數(shù)員工總數(shù) 減員員工總數(shù)減員員工總數(shù)n核算方法核算方法 生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率、計劃定額及定員標準。 職能性部門根據(jù)組織結構的設置、職責范圍、業(yè)務分工、工作總量和 工作定額標準。=關鍵-計劃期內(nèi)員工的補充需求量（增加+流失）三、編制人員需求計劃三、編制人員需求計劃（選擇題、方案設計題）（選擇題、方案設計題） l何仁現(xiàn)任某公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)

47、提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：l公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。l統(tǒng)計數(shù)字表明近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8，銷售人員離職率為6，文職人員離職率為4，工程技術人員離職率為3，中層與基層管理人員離職率為3，高層管理人員的離職率只有1，預計明年不會有大的改變。l按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃。文職人員要增加10，銷售人員要增加15，工程技術人員要增加6，而生產(chǎn)及維修工

48、人要增加5，高層、中層和基層管理人員可以不增加。l(1)要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。l(2)假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃?（1）明年人員補充規(guī)劃（見下表）明年人員補充規(guī)劃（見下表）生產(chǎn)及維修工人8508508 = 68850+8505 = 893893-(850-68)=111文秘和行政職員56564 256+5610 = 6262-(56-2)=8工程技術人員40403 140+406 = 4242-(40-1)=3中層與基層管理人員38383 13838-(38-1)=1銷售人員24246

49、124+2415 = 2828-(24-1)=5高層管理人員10101 01010-(10-0)=0合計1018731073128現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；預測期人員總需求；必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程）人力資源規(guī)劃的制定流程 (參考參考p26) 首先了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關信息。程序如下:1） 盤點現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職位分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測： 這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術，

50、然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。 人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測： 人力資源供給預測是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員供給預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部供給量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： 確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在

51、質(zhì)量、數(shù)量、結構及分布上的不一致之處，從而得到凈人員需求量。 制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6） 評估人力資源規(guī)劃。知識要求知識要求l 人力資源需求預測的人力資源需求預測的原理原理 l慣性原理慣性原理前提條件前提條件:已知已知A發(fā)展變化比較平緩發(fā)展變化比較平緩 模式：模式：A-預測預測A+ l相關性原理相關性原理前提條件前提條件:已知已知A B C顯著相關顯著相關. 模式：在已知模式：在已

52、知B+，C+的情況下，由的情況下，由A=f（B，C）預測）預測A+l相似形原理相似形原理前提條件前提條件:已知已知A和和B發(fā)展變化類似，知道發(fā)展變化類似，知道B的發(fā)展規(guī)律，模式：的發(fā)展規(guī)律，模式： A=Bt 其中其中是修正系數(shù)。是修正系數(shù)。 能力要求能力要求 l 人力資源需求預測的人力資源需求預測的技術路線技術路線圖1-11l 對象指標與依據(jù)指標對象指標與依據(jù)指標l對象指標對象指標：總量需求或結構需求預測指標總量需求或結構需求預測指標l依據(jù)指標依據(jù)指標: 影響需求預測的變量因素影響需求預測的變量因素生產(chǎn)技術水平、員工總數(shù)及結構、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結構、企業(yè)管理水平、

53、技術復雜程度、勞動者素質(zhì)等定性方法定量方法對象指標依據(jù)指標經(jīng)驗預測法經(jīng)驗預測法自上而下自下而上上述方法結合使用描述法描述法通過對未來某一時期的有關因素的變化進行描述和假設,提出未來的HR需求預測規(guī)劃德爾菲法德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復，最終達成一致意見的定性預測方法n 人力資源需求預測的定性方法（選擇題）（選擇題） 不適用于長期預測生產(chǎn)模型生產(chǎn)模型 經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法回歸分析法回歸分析法趨勢外推法趨勢外推法人員比人員比 率法率法轉(zhuǎn)換比例法轉(zhuǎn)換比例法(計算題計算題) n人力資源需求預測人力資源需求預測10個定量方法個定量方法計算機模擬法計算機模擬法 定員定額分析法定員定額分

54、析法(計算題計算題)工作定額分析法工作定額分析法勞動效率定員法勞動效率定員法馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法 灰色預測模型灰色預測模型適用于短期需求預測假定勞動生產(chǎn)率不變歷史關鍵業(yè)務指標比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關系已知與未知或非確定信息動作/時間的研究定額、定員、設備、比例人力資源需求預測的定量方法（ 選擇題或選擇題或 選擇計算題選擇計算題 ）l轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合預測有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不取決于一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。l定量方法都是以函數(shù)關系不變作

55、為前提，這是不符和實際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進行修正。僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進入新市場對員工能力的影響；數(shù)量難以反映技術與管理改進會減少對人員的需求；未來財務資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量 假設某企業(yè)目前有操作工50名，平均每一位操作工生產(chǎn)一件產(chǎn)品的需要12分鐘， 企業(yè)日均產(chǎn)量是2000件。 2007年估計每一位操作工由于技術的熟練可以提高10%的生產(chǎn)率，但是由于對工作的厭倦，可能會降低生產(chǎn)率5%，由于引進ERP軟件，提高勞動生產(chǎn)率10%。另外，估計在2007年生產(chǎn)量有15%的增加。2007年該企業(yè)需要操作工多少名？ p45l現(xiàn)行定額是產(chǎn)量定額 現(xiàn)行產(chǎn)量定額標準：每人一天可以生產(chǎn)40

56、件(2000件/50人）。l計劃期日均產(chǎn)量： 2000*115%=2300l計劃期產(chǎn)量定額標準: 40*（1+15%）=46l計劃期需要操作工人數(shù): N=2300/46=50l結論：結論：2007年操作工不需要增加l 某高校2008年在校生有15000人，師生比為1：20，在2009年計劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預計工作效率會增加5，根據(jù)需求預測的轉(zhuǎn)換比率法，該校2009年需要的教師應為（ ） (A).14人 (B).750人 (C).800人 (D).832人答: (C).800人 （150001800 )( 20（15）)1680021800人轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法P42)P

57、42)l 共有影響因素共有影響因素:企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：影響專門技能人員：勞動生產(chǎn)率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術人員：影響專業(yè)技術人員：新項目投資、科研經(jīng)費與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度影響企業(yè)人力資源需求預測的內(nèi)部因素影響企業(yè)人力資源需求預測的內(nèi)部因素（選擇題）（選擇題） 知識要求知識要求 l 企業(yè)人員企業(yè)人員總量總量預測預測l趨勢外推法趨勢外推法( 時間序

58、列法時間序列法 )根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即勢運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來從過去引申到未來，利用慣，利用慣性的原理進行預測。（自變量性的原理進行預測。（自變量時間、因變量時間、因變量員工總數(shù)）員工總數(shù)）p回歸分析法回歸分析法依舊事物發(fā)展變化的依舊事物發(fā)展變化的因果關系來預測因果關系來預測事物未來的發(fā)事物未來的發(fā)展趨勢。（自變量展趨勢。（自變量銷售收入、總資產(chǎn)、設備數(shù)量；因變量銷售收入、總資產(chǎn)、設備數(shù)量；因變量 員工員工總數(shù)）總數(shù)）p灰色預測理論灰色預測理論經(jīng)濟計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有經(jīng)濟計

59、量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關的關的灰色過程進行預測灰色過程進行預測的模型。的模型。p生產(chǎn)模型法生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)未來的根據(jù)企業(yè)未來的產(chǎn)出水平和資本總額產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測。來進行預測。（銷售收入、利潤、投資額）（銷售收入、利潤、投資額）能力要求能力要求 n 企業(yè)企業(yè)專門技能人員專門技能人員總量預測總量預測p勞動定員定額分析勞動定員定額分析:定性分析；定性分析；按勞動效率定員按勞動效率定員（計算題（計算題 p53例題）例題）p回歸分析回歸分析人員總數(shù)為自變量人員總數(shù)為自變量,專門技能人員人數(shù)為因變量專門技能人員人數(shù)為因變量.n 企業(yè)企業(yè)專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員總量預測總量預測p

60、回歸分析法回歸分析法銷售收入、科技支出、設備數(shù)量為自變量銷售收入、科技支出、設備數(shù)量為自變量,專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員人數(shù)為因變量人數(shù)為因變量.n 企業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理人員經(jīng)營管理人員總量預測總量預測p回歸分析法回歸分析法員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入為自變量員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入為自變量,經(jīng)營管理者經(jīng)營管理者人數(shù)為因變量人數(shù)為因變量.能力要求能力要求 n 企業(yè)企業(yè)專門技能人員專門技能人員結構預測結構預測p回歸分析法回歸分析法基本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量基本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量,各類工種人數(shù)為因各類工種人數(shù)為因變量變量.n 企業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理人員經(jīng)營管理人員結構預測結構預測p回歸分析法回歸分析法經(jīng)營