淺析中小企業(yè)績效管理

1、-中央播送電視大學(xué)畢業(yè)論文 題目：淺析中小企業(yè)績效管理專業(yè) 工商管理 年級 12秋*25學(xué)生*甜甜 指導(dǎo)教師祎論文完成日期2021年11月. z-播送電視大學(xué)畢業(yè)設(shè)計論文，作業(yè)課題審批表教學(xué)單位(蓋章) 江寧電大專業(yè)工商管理學(xué)生類別開放本科課題名稱淺析中小企業(yè)績效管理填報時間2021年8月10日課題容簡介 世界經(jīng)濟正處于一個飛速開展的時期，中國企業(yè)的開展也是有目共睹的事實。但機遇與挑戰(zhàn)并存，隨著我國市場經(jīng)濟體制的日趨完善和參加WTO，我國的市場越來越規(guī)，我國企業(yè)面臨的壓力越來越大，因此企業(yè)要生存，要開展，就得從自身效益抓起，注重績效管理。近年來企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，加強并不斷改善績效工

2、作。績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。但我們也應(yīng)該頭腦清醒地看到，我國的績效管理思想還比較落后，尤其是國中小企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，求得生存和開展，必須走正確的企業(yè)管理道路。然而說到底企業(yè)競爭也是人才的競爭，人力資源管理是企業(yè)管理的核心容，而績效管理又是人力資源管理的關(guān)鍵，實際推行中還存在許多問題。因此，本文以中小企業(yè)為例，分析了績效管理在實施過程存在一系列的問題和其原因的造成，并根據(jù)中小企業(yè)的經(jīng)營模式和開展特點，為其探討有效的績效管理體系，并提出了相應(yīng)的解決對策及實施績效管理的有效途徑。提綱：一、中小企業(yè)加強績效管理的重要意義二、中小企業(yè)績效管理存在的主要問題及原因分析三、解決

3、中小企業(yè)績效管理問題的相關(guān)對策指導(dǎo)教師袆參加學(xué)生*甜甜指導(dǎo)教師意見同意上報該課題 簽名：市校審核意見審核部門蓋章：年月日容提要績效管理這一詞語在企業(yè)里幾乎無人不曉，正有些人所說的，“一股績效管理浪潮正在席卷中國大江南北的企業(yè).世界經(jīng)濟正處于一個飛速開展的時期，中國企業(yè)的開展也是有目共睹的事實。但機遇與挑戰(zhàn)并存，我國企業(yè)面臨的壓力越來越大，因此企業(yè)要生存，要開展，就得從自身效益抓起，注重績效管理。近年來企業(yè)為了提高自己的競爭力，加強了改善績效工作?？冃Ч芾碇饾u成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。本文研究了我國中小企業(yè)績效考核指標設(shè)置的問題與對策，證明了績效指標的設(shè)置在我國中小企業(yè)績效考核中的重

4、要性。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 績效管理 問題 對策. z-目 錄一緒論1一研究目的及意義1二國外研究現(xiàn)狀綜述1二績效管理的根本概念2一績效管理的根本含義2二績效管理在人力資源管理中的地位2三績效管理的作用3三績效管理對于中小企業(yè)的戰(zhàn)略意義3一有效推進戰(zhàn)略實施與企業(yè)改革3二激發(fā)員工的工作熱情4三構(gòu)建和諧企業(yè)文化4四中小企業(yè)績效管理存在的主要問題4一把績效考核當(dāng)作績效管理41.概念層面52. 二者的地位、構(gòu)成不同5二績效管理認識上的偏差51. 對績效管理目的認識不夠準確52. 員工對績效管理缺乏理解5三不能充分利用績效考評結(jié)果5四績效管理與考評信息來源的單一性6五片面追求新穎的績效管理工具6六績效管理隨

5、意性強6五造成問題的原因6一由中小企業(yè)本身的特點導(dǎo)致6二績效管理缺乏運行環(huán)境7三績效管理缺乏系統(tǒng)性7四績效考核存在主觀性7五員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性7六解決績效管理問題的對策7一完善績效管理體系81.制訂科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略和管理制度82.要建立健全人才培養(yǎng)、使用機制和有效地鼓勵機制83.配合人力資源部門做好各項工作8二必要的時間和資金等資源支持8三建立科學(xué)有效的績效考評體系91.選擇適宜的考評方法92.選擇適宜的考評指標93.設(shè)定適宜的指標權(quán)重和標準94.確定合理的考評周期95.績效指標應(yīng)當(dāng)具有差異性96.績效指標應(yīng)當(dāng)具有變動性107.設(shè)置考核仲裁程序10四建立有效的績效溝通、反響機

6、制101.重視績效溝通在績效管理中的作用102.考核人員應(yīng)加強與員工的績效溝通103.建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化114.企業(yè)高層管理人員必須給予足夠的重視115.保持企業(yè)的信息透明度11七完畢語11八致12參考文獻12. z-淺析中小企業(yè)績效管理一 緒論一研究目的及意義在經(jīng)濟全球化和競爭日趨劇烈的現(xiàn)代社會中，每一個企業(yè)都致力于提高勞動生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)新產(chǎn)品、縮減本錢進而提高企業(yè)的綜合實力，獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，而中小企業(yè)所面臨的競爭壓力更大。中小企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢不僅取決于技術(shù)和資金，還在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理水平的上下，其中最重要的環(huán)節(jié)是進展有效的績效考核。因為通過績效考核一

7、方面促使員工目標與組織目標相一致，另一方面根據(jù)績效考核的結(jié)果可以制定提升員工績效的方法。而要想做好績效考核工作，就必須選擇好適宜的績效考核方法。對于中小企業(yè)來說，采用適當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ǜ鼮橹匾?。中小企業(yè)數(shù)量多，競爭劇烈，有的企業(yè)沒有專門的人力資源管理部門，績效考核存在很多困難，在選擇績效考核方法時又受到相當(dāng)多因素的影響，在實施時又要注意許多具體的問題。事實上，不存在一種萬能的考核方法，本文嘗試討論各種績效考核方法的適用性及如何改善中小企業(yè)的績效考核方法績效考核工作作為人力資源管理工作中重要的一局部已得到越來越多企業(yè)的重視。中小企業(yè)在現(xiàn)今社會經(jīng)濟實體中占有相當(dāng)大的比例，其地位也越來越重要。中小企

8、業(yè)要在劇烈市場競爭中獲得有利的市場地位，績效考核工作就一定要做好。在中小企業(yè)實施績效考核時存在許多問題，而這些問題如能得到有效處理必將促進企業(yè)的開展。中小企業(yè)績效考核方法有許多而又各自不同，在選擇時受到許多因素的影響。通過本文的研究可以從理論上指導(dǎo)中小企業(yè)采用恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒ㄟM展績效考核工作。二國外研究現(xiàn)狀綜述在國外績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開場采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開場對政府公務(wù)員進展績效考核。關(guān)于績效的涵學(xué)術(shù)界普遍認同Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關(guān)的行為。對考核指標進展明確地研究始于20世紀30年代，C.E.Schnei

9、er，R.IN.Beatly，C.S.Baired等人強調(diào)：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績效評價目標是減少評價時主觀性所產(chǎn)生的偏差。為更加明確澄清績效考核中不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測量角度提出六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則1。在歐美國家尤其是美國組織的績效管理以個體為中心進展，強調(diào)個人績效的同時，以開展為目標，為員工提供職業(yè)開展的時機。當(dāng)前，很多歐美跨國公司都提出“教練的概念。由于有越來越多的組織擔(dān)憂績效考核運作可能會造成員工關(guān)系緊，所以在績效考核方式和績效考核結(jié)果應(yīng)用上出現(xiàn)很多爭議。相比之下，日本企業(yè)整體文化更加

10、注重于團隊精神和團隊力量，日本績效管理的觀念主要有：權(quán)限的委讓、參與方案與溝通、信任、團隊是和諧的團體。國外對績效考核的研究一直繼續(xù)，經(jīng)過多年開展雖然取得了豐碩的研究成果，但是在一些具體領(lǐng)域仍然是空白需進一步研究。我國績效考核的開展起步晚，十一屆三中全會后，國家工作重心轉(zhuǎn)到經(jīng)濟建立方面，績效考核在企業(yè)管理中開場發(fā)揮重要作用。但是，考核標準和收入分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實踐和理論上企業(yè)管理工作都相對落后于興旺國家。中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)歷和系統(tǒng)的理論知識，對績效考核的研究處于起步階段，而且不少研究成果也只局限于國外經(jīng)歷的介紹和國企業(yè)績效考核的初步研究。從20世紀90年代初起，企業(yè)開場制

11、定較完善的績效考核體系，以綜合考察員工的多個方面，但也存在指標不夠明確、尺度難以把握、重點不突出等問題。二 績效管理的根本概念績效管理是人力資源管理工作的重要工作容之一，績效管理對于企業(yè)管理中各級管理人員的主要工作容，如何做好績效管理就尤為重要，不但是企業(yè)，也包括企業(yè)的員工。要做好績效管理首先就要明白績效管理的根本含義，以及績效管理在企業(yè)中的作用。一績效管理的根本含義績效管理由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)部流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾硪彩菃T工和管理者

12、就績效問題所進展的雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者幫助員工制定績效開展目標，通過持續(xù)溝通，對員工的績效能力進展輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實現(xiàn)績效目標?？冃Ч芾硎且粋€閉合的循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)：績效方案、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反響?？冃Х桨钢贫ㄊ强冃Ч芾淼母篆h(huán)節(jié)，不能制定合理的績效方案就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的鼓勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效?？冃Ч芾韽娬{(diào)員工與企業(yè)目標的一

13、致性，強調(diào)員工與企業(yè)同步成長。二績效管理在人力資源管理中的地位人力資源管理是以“以人為本 為指導(dǎo)理念，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理在企業(yè)中的主要職能概括為：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理六大模塊。而績效管理正是人力資源管理中是核心地位 的工作模塊，之所以這樣認為，其主要表達在如下方面：績效管理師企業(yè)戰(zhàn)略目標的表達與分解落實，要能夠很好的進展績效目標的分解和落實就必須有清晰的組織機構(gòu)，所以組織構(gòu)造和管理控制是部門績效管理的根底，崗位工作分析更是績效管理開展的根底； 績效考評及績效結(jié)果的應(yīng)用在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理

14、等方面有重要的作用，真正的績效管理目的是提升績效，而不是單純的找問題，績效考評及績效結(jié)果是工作直接真實表達，所以績效管理的成效是直接關(guān)聯(lián)人力資源的中上述各個環(huán)節(jié)的； 績效管理與招聘選拔工作也是密切聯(lián)系的，績效管理的根底工作，例如崗位分析是招聘的根底，也是績效管理的根底，績效管理正是實際工作中不斷檢驗招聘工作的成效，又通過招聘工作的改進不斷的調(diào)整崗位分析及崗位職位說明，二者相輔相成； 績效管理與薪酬管理更是密不可分的，通過績效考評及績效結(jié)果的應(yīng)用在薪酬中予以表達，薪酬管理的應(yīng)用和表達又反作用與績效管理，提升績效管理在企業(yè)和員工中的認知，提升績效管理的氣氛構(gòu)建。 績效管理的成效直接影響著企業(yè)經(jīng)營效

15、率、本錢、利潤等方面，因此，不斷提高企業(yè)、部門以及員工的績效達成是企業(yè)的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)既是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)，更是人力資源管理部門日常性、持續(xù)性的一項工作容三績效管理的作用績效管理對于企業(yè)是一項非常重要的管理工作，沒有績效管理，企業(yè)的目標就得不到保證，就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 績效管理不僅能企業(yè)業(yè)績提升、而且還能促進企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾泶龠M企業(yè)及員工績效同步提升。績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的績效目標并逐級分解，為企業(yè)員工指明了工作努力方向。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通能及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存

16、在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，員工階段性的工作進展客觀公正的評價，明確員工對企業(yè)奉獻，多種方式鼓勵高績效的員工繼續(xù)努力提升，催促低績效的員工找到差距并改善績效。在績效反響面談過程中，考評者與被考評者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和缺乏，鼓勵被考評者揚長避短，績效改善；在績效反響階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段的工作提出新的績效目標并達成共識。在企業(yè)正常運營情況下，績效目標應(yīng)逐步提高，鼓勵員工進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，使得企業(yè)和員工的績效同步上升。 另一方面，績效管理實現(xiàn)了員

17、工的篩選，優(yōu)秀人才脫穎而出的同時淘汰不適合的人員。部人才得到成長，同時吸引外部優(yōu)秀人才，企業(yè)得到有效的人力資源保障?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障。企業(yè)是有明確戰(zhàn)略目標的組織，在目標的根底上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預(yù)期變化以及部條件制定出運營規(guī)劃，并由此制定企業(yè)經(jīng)營目標?？冃Ч芾淼倪^程就是將企業(yè)的目標向每個部門、每位員工分解并層層落實的過程，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)目標的統(tǒng)一，員工的小目標達成了，企業(yè)的大目標也就實現(xiàn)了。三 績效管理對于中小企業(yè)的戰(zhàn)略意義中小企業(yè)是推動國民經(jīng)濟開展，構(gòu)造市場經(jīng)濟主體，促進社會穩(wěn)定的根底力量。特別是當(dāng)前，在確保國民經(jīng)濟適度增長、緩解就業(yè)壓力、實現(xiàn)科教興國、優(yōu)化經(jīng)濟構(gòu)造等方面

18、，均發(fā)揮著越來越重要的作用。但在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工的眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負擔(dān)或者說是包袱，其實，績效管理對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。缺乏對績效管理的意義和價值的全面正確認識，很容易將它看成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳、就事論事的工具，這樣的后果是員工對它的截頭去尾的片面理解。而在我實踐過程中不斷地反思所得，企業(yè)績效管理的目的主要有以下幾點一有效推進戰(zhàn)略實施與企業(yè)改革績效管理是一種企業(yè)執(zhí)行力體系，是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手管理手段。績效管理是圍繞績效目標來進展的，沒有績效目標無從談

19、論績效管理。許多中小企業(yè)推行績效管理只是就事論事，僅對員工應(yīng)負的職責(zé)進展管理，不能形成企業(yè)的合力，結(jié)果可能大家的績效結(jié)果都很好，但卻看不到企業(yè)進步的結(jié)果。而成功的績效管理，往往能夠推動中小企業(yè)加強戰(zhàn)略管理，將企業(yè)的使命和遠景，形成明確的、可運行的戰(zhàn)略目標，并通過有效的績效體系分解到每個員工身上，將遠景和員工的日常工作嚴密聯(lián)系起來，并通過各類監(jiān)控指標，隨時了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的全員管理。 績效管理是推進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效地工具?？冃繕耸亲詈玫闹笓]棒，設(shè)定什么樣的目標就會把企業(yè)引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。假設(shè)企業(yè)重視銷售收入，銷售收入就成為績效考核的重點，全體員工都會圍繞它去運

20、作。因此，中小企業(yè)在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。 二激發(fā)員工的工作熱情績效管理的重要環(huán)節(jié)，即績效考核，不是用來控制員工，而是用來鼓勵員工。它是將監(jiān)視、指導(dǎo)這兩種智能有機地協(xié)調(diào)起來，在給員工壓力的同時，又使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感。這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動后，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。 三構(gòu)建和諧企業(yè)文化中小企業(yè)雖然規(guī)模較小、人員較少，但如果建立起了全員認可的企業(yè)文化，往往能對企業(yè)的開展起到較大的推動作用。獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企

21、業(yè)文化的關(guān)鍵容，而績效管理的長期推進真心實意地堅持不懈地，恰恰能實現(xiàn)這些東西。 四 中小企業(yè)績效管理存在的主要問題績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點己經(jīng)逐漸成為眾多中小企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)都在實施或者準備實施績效管理，然而在已經(jīng)實施了績效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再繼續(xù)實施績效管理。就筆者在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，主要存在以下幾個問題：一把績效考核當(dāng)作績效管

22、理目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性?？冃Ч芾硎且豁棌?fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效方案的制定、績效評估、員工的鼓勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。把“績效管理簡單地理解為“績效評估，這一現(xiàn)象在各中小企業(yè)企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一或幾評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反響與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做

23、好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。然而許多企業(yè)在所謂的績效管理實施過程中卻只是單純的把績效考核這一局部的結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理這一整體系統(tǒng)的重要性。我國現(xiàn)在的許多企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，認為它們是一回事，只不過叫法有些差異，這一點在中小企業(yè)更為明顯，其實不然，績效管理和績效考核有著明顯差異：1.概念層面績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Э己耸且惶渍降臉?gòu)造化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特

24、性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展。2. 二者的地位、構(gòu)成不同績效管理是人力資源管理的核心容，而績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己耸鞘潞罂己斯ぷ鹘Y(jié)果，而績效管理是事前方案、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。二績效管理認識上的偏差在一些中小企業(yè)中，從高層領(lǐng)導(dǎo)到普通員工均還存在一些對績效管理的模糊認識。如，有的管理者認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。各部門管理者作為績效管理實施的主體，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考核結(jié)果缺乏信度和效度。很多

25、高層管理人員明白考核的重要性可是在實際工作中卻很少建立嚴格的制度。因此，業(yè)績考核的工作往往是“業(yè)績不彰。而有的員工則認為，績效管理是給自己找缺乏，扣工資獎金，因而往往對自己采取保護的態(tài)度，不能積極地面對。 1. 對績效管理目的認識不夠準確以下是對局部中小企業(yè)中績效管理認識問題的調(diào)查數(shù)據(jù)：績效管理的目的，75%的企業(yè)認為是“薪酬與績效結(jié)合，29%的企業(yè)認為是“確定員工的績效目標，20%的企業(yè)認為是“改變企業(yè)的組織文化；績效管理制度的制定，59%的企業(yè)中層管理者參與制定，17%的企業(yè)一般員工參與制定，11%的企業(yè)大局部員工未參與；績效管理的作用， 61%的企業(yè)認為能夠傳遞公司戰(zhàn)略，34%的企業(yè)認為

26、能夠推發(fā)開工工作業(yè)績的提升，21%的企業(yè)作為獎金發(fā)放的依據(jù)。 以上各個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)說明，不管從“績效管理的目的，還是從“績效管理制度的制定，或者從“績效管理所起的作用角度來看，中小企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在很大的差距。2. 員工對績效管理缺乏理解員工存在較多的抵觸情緒，普遍認為績效考核是浪費時間，認為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，實際用途不大，對績效考核抱著不認可的態(tài)度，使得企業(yè)的績效管理在實施過程中很難取得預(yù)期的效果。 三不能充分利用績效考評結(jié)果在許多中小企業(yè)實施績效考評的主要目的均基于加薪，發(fā)放年終獎金等人事決策的需要。目前多數(shù)企業(yè)缺乏信息的反響和有效溝通，員工不

27、知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法到達改進管理績效的目的。雖然有些單位也建立了員工申訴機制，可這種機制只是在員工認為考核結(jié)果有偏差時，才使考核者與被考核者有面對面的溝通時機，而且溝通的圍僅限于考核結(jié)果。這樣的績效考核注定不可能成為真正意義上的績效管理體系，其發(fā)揮的作用也是有限的。甚至大多數(shù)企業(yè)績效考核完畢了，績效管理就完畢了，各式各樣的表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣，考核的結(jié)果不能充分利用起來，消耗了大量的人力物力，結(jié)果卻不了了之?？冃Э荚u的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的開展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)開展、用人決策

28、、薪酬管理等多工程標相關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢大大下降四績效管理與考評信息來源的單一性由于企業(yè)規(guī)模小，加上家族式管理模式，許多中小企業(yè)的績效管理與考評受到“人情、“關(guān)系、“親戚等種種因素的干擾,大多數(shù)企業(yè)在績效管理過程中難以設(shè)定規(guī)的考核工程：局部企業(yè)考核工程雖然包括考核目標、核量標準、權(quán)重等重要問題，但實際效果并不理想；績效考核環(huán)節(jié)差強人意?？冃Э荚u往往是單一的上級對下屬進展審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等方觀的因素在很大程序上影響績效考評結(jié)果。五片面追求新穎的績效管理工具不少中小企業(yè)引入績效管理時，熱衷于追捧國際上最新的績效管理念和方法

29、，而不考慮對企業(yè)的適用性，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全無視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度，結(jié)果導(dǎo)致“水土不服。事實上，360度考核、平衡計分卡等績效管理工具不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到。根底不扎實將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達不到預(yù)期目標，重則事與愿違，南轅北轍。六績效管理隨意性強考核容的隨意性，將會造成對企業(yè)員工考核的不確定性，嚴重影響考核的有效性、可行性、合理性。這種現(xiàn)象在中小企業(yè)中及其常見，他們對績效考核方法容認識不夠，對績效考核方法所確定的目

30、標也不能理解透徹，隨意地確定企業(yè)績效考核容，隨意地進展績效考核。在大多數(shù)中小企業(yè)中，對員工的績效考核還只是基于企業(yè)即定目標下員工對工作的服從以及完成目標的效率，對員工工作的態(tài)度考核也只是停留在考勤和員工對制度的遵守情況上，而對于考核員工能力的方法卻很少見。同時，在目標的制定上根本上是以領(lǐng)導(dǎo)的旨意來確定，目標的分解很少與員工進展溝通，員工很難參與到目標的制定當(dāng)中去。員工對考核方法制定的目標理解有限，績效考核自然也就成了“領(lǐng)導(dǎo)的事。很多在中小企業(yè)工作過的人員都有這樣的感覺，績效考核無非是領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工的參與性很差?？冃Э己朔椒ù_實定也與員工無關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)說用什么方法就用什么方法，領(lǐng)導(dǎo)說怎么考核就怎么

31、考核，員工只能聽從。不合理的績效考核方法確定的目標還容易造成不公平的考核結(jié)果，比方，上級領(lǐng)導(dǎo)沒有結(jié)合市場實際情況和企業(yè)開展階段進展科學(xué)分析，武斷地制定企業(yè)目標并強制分解下來，員工即使十分努力地工作也不能到達滿意的績效，在這樣的目標前提下，對員工作出的考核結(jié)果是不公平的，還會嚴重挫傷員工的工作積極性，使得員工們面對績效考核工作越來越“冷漠，對績效考核方法毫不關(guān)心，只管考慮什么是對自己最好的，不會顧慮企業(yè)的長遠開展。五 造成問題的原因一由中小企業(yè)本身的特點導(dǎo)致與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的主要特點之一是實力較弱，競爭力不強。導(dǎo)致企業(yè)在推行績效管理時，不可能象大企業(yè)那樣，可以請咨詢公司設(shè)計方案，也不可能投

32、入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在*種程度上更加關(guān)注那些在短期能為企業(yè)帶來有效價值的東西，經(jīng)常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義，但沒有注意到它的針對性如何。而這恰恰違背了制訂績效目標的一個重要原則，即實際、現(xiàn)實的目標才是一個完善的績效管理體系應(yīng)該追求的。其次人員較少，組織構(gòu)造簡單，人力資源組織機構(gòu)設(shè)置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績效管理，從而導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理各個環(huán)節(jié)的功能。二績效管理缺乏運行環(huán)境績效管理系統(tǒng)作為一個系統(tǒng)，它并不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個動態(tài)開放系統(tǒng)，有著自己特定環(huán)境，這些環(huán)境因素質(zhì)包括企業(yè)文化、企業(yè)全面預(yù)算以及人力資源管理其他職能等?？冃Ч?/p>

33、理只有與企業(yè)特定的環(huán)境相吻合時才能得以生存和發(fā)揮它的優(yōu)勢。中小企業(yè)在實施績效管理過程中，缺乏對運行環(huán)境的很好研究，也不能根據(jù)環(huán)境的變化，對績效管理系統(tǒng)進展調(diào)整，使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導(dǎo)致無法實施。三績效管理缺乏系統(tǒng)性從宏觀上講，中小企業(yè)不太重視以未來愿景的構(gòu)建來引導(dǎo)企業(yè)開展，使績效考核失去了最根本的根底?？冃гu價的重要目的在于引導(dǎo)員工尤其是經(jīng)理層的思維和行動方向，這就需要企業(yè)愿景或開展戰(zhàn)略的指導(dǎo)。同時還要進展SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅四個方面的分析，以便更現(xiàn)實地考慮其戰(zhàn)略。從微觀上而言，中小企業(yè)關(guān)鍵績效考評指標體系設(shè)計不合理，要么指標不合理，體系龐大，面面俱到，不能根

34、據(jù)企業(yè)開展的不同階段，確定適當(dāng)數(shù)量的、可執(zhí)行的考評指標；要么指標權(quán)重和標準設(shè)計不合理，不能表達企業(yè)的引導(dǎo)意圖，要么考評周期不合理，過長或過短；績效管理系統(tǒng)部各環(huán)節(jié)之間存在相互脫節(jié)現(xiàn)象。四績效考核存在主觀性在績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況，有時難免有情緒上的主觀性，考評標準模糊，不切實際，隨意性強，無原則地“和稀泥。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有時機以常態(tài)呈現(xiàn)給主管，從而造成績效考核的不全面性。在考核中，如“普通、“差強人意、“符合標準等之類的中等評價，缺乏以鼓勵員工，使員工成為主管偏見的犧牲品。

35、五員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性通常被考核者是最易感到焦慮的群體，因此員工對績效考核首先采取自我保護的態(tài)度，以致自我評分普遍接近總分值的水平，根本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊的現(xiàn)象；在對管理者的評議上，對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均清楚顯低于那些工作八穩(wěn)的干部。由于不能系統(tǒng)地對待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。 六 解決績效管理問題的對策績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層

36、的認識問題，將管理層的認識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同開展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進過程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任，各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一局部。并切實做好以下工作：一完善績效管理體系1.制訂科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略和管理制度中小企業(yè)必須圍繞企業(yè)開展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人

37、力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)的用人，適時的育人，有效地留人，充分調(diào)發(fā)開工的創(chuàng)造性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，保證企業(yè)的績效考核對象穩(wěn)定性、素質(zhì)性和人員的齊備性。 2.要建立健全人才培養(yǎng)、使用機制和有效地鼓勵機制中小企業(yè)要切實重視人才的培養(yǎng)與使用，摒棄舊落后的用人觀念，打破“任人唯親的思想禁錮，樹立全新的用人觀念，同時要擴大視野，要把有潛力的員工納入重點培養(yǎng)對象，儲藏人才力量。要建立企業(yè)員工終身教育培訓(xùn)制度，不斷對員工進展崗位培訓(xùn)，知識更新培訓(xùn)，然員工能夠適應(yīng)中小企業(yè)新的開展要求。因此，目前中小企業(yè)要有針對性的建立相應(yīng)

38、的有效地鼓勵機制，要改變以往的用工資、福利待遇的單一的鼓勵手段，要變“錢為本為以“人為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽等多方面給員工以鼓勵。不僅要建立健全人才的物質(zhì)鼓勵機制，還應(yīng)注意建立精神和情感謝勵機制，而鼓勵機制恰恰是績效管理的最直接目的。要更加強調(diào)的是企業(yè)對個人的尊重與肯定，理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，更好的吸引和留住人才。 3.配合人力資源部門做好各項工作招聘、甄選、培訓(xùn)、考核等都是人力資源的重要工作。但這些工作如果沒有非人力資源部門的大力配合，僅靠人力資源部門來做，無論如何也難以到達理想的效果。在人力資源工作的四個重要環(huán)節(jié)即選人、育人、用人、留人中，選人即招聘必須經(jīng)過人力資源部門以外的

39、其他部門的配合，比方招聘的時候需要非人力資源部門經(jīng)理的參加等。實際上每個環(huán)節(jié)的主要工作都會落實在用人部門。這就要求非人力資源部門除了做好本部門的人力資源工作以外，還需要建立本部門的崗上培訓(xùn)機制、督導(dǎo)機制以及績效評估機制等，使之與公司的培訓(xùn)、督導(dǎo)、評估等人力資源管理工作形成完整的系統(tǒng)。可以這么說，如果沒有非人力資源部門的配合，企業(yè)的人力資源管理工作也就成為無水之源，將失去其存在的實際意義。二必要的時間和資金等資源支持績效管理作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代一切管理模式的根底，好的績效管理，能提高企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此，雖然中小企業(yè)資源有限，但是必須有必要的時間和資金的投入。 必要

40、的資金投入。中小企業(yè)在實行績效管理時，必然會涉及到績效管理培訓(xùn)、考評表格的設(shè)計開發(fā)等，這些均是需要有投入的，但這些投入應(yīng)該是符合企業(yè)的根本利益的。高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績效管理過程中來，多花一些時間思考績效管理過程中的問題。因為只有“一把手親自參與，才有可能把公司的戰(zhàn)略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動各部門經(jīng)理和員工參與到績效管理中來。直線管理者的參與?？冃Ч芾聿恢皇侨肆Y源部門的責(zé)任，真正的責(zé)任主體應(yīng)該是直接收理者一各部門經(jīng)理、班組長、主管，他們在績效管理者應(yīng)花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經(jīng)常進展檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，

41、對下屬進展反響和輔導(dǎo)，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。三建立科學(xué)有效的績效考評體系績效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進展員工考核工作的根底，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素。它包括業(yè)績考核、方案考核、能力態(tài)度考核以及部門滿意度考核四個局部。績效考評是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效的考評體系設(shè)計是績效管理成功的保證。企業(yè)應(yīng)注意從以下方面設(shè)計考評體系： 1.選擇適宜的考評方法目前可供選擇的考評方法共計有幾十種，不管何種考評方法均有其優(yōu)點，也有其缺點，沒有絕對完全有效的方法。企業(yè)可綜合選擇幾種考評方

42、法，彌補單一考評方法存在的缺陷。要在有效性和本錢之間尋找適合企業(yè)的平衡點。 2.選擇適宜的考評指標在確定企業(yè)績效指標時，應(yīng)針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，突出那些最為關(guān)鍵的績效關(guān)注點，不能面面俱到。還應(yīng)進展工作分析，績效特征分析和理論驗證。在此根底上，將企業(yè)的績效指標，結(jié)合部門職責(zé)、個人崗位職責(zé)進展層層分解，另外還需根據(jù)不同層級崗位的特征，考慮工作能力類指標和工作態(tài)度類指標，正確認識績效管理系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)的關(guān)系，確保績效管理系統(tǒng)的連貫性：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃嚴密相連；強調(diào)管理人員工作成果是下屬工作成果和個人工作成果的和,在此根底上形成員工的績效指標。同時，與當(dāng)事人就績效指

43、標進展溝通是必不可少的，員工的參與度將直接關(guān)系到績效管理的滿意度。 3.設(shè)定適宜的指標權(quán)重和標準在確定指標權(quán)重時，不能只從單個指標出發(fā)，而是要處理好各指標之關(guān)的關(guān)系，合理分配它們的權(quán)重。指標權(quán)重應(yīng)能反映企業(yè)對成員工作的引導(dǎo)意圖和價值觀念。確定好權(quán)重后，還要確定每個指標的評價標準，可以依據(jù)方案標準、歷史標準、同行標準或經(jīng)歷標準確定，標準必須明確具體。4.確定合理的考評周期考評周期過短，考核本錢加大，中小企業(yè)難以承受；考評周期過長，評價結(jié)果難免會產(chǎn)生“近因效應(yīng)使考評有誤差，也會使員工失去對績效考評的關(guān)注。根據(jù)中小企業(yè)的特點，一般對員工的工作業(yè)績類指標的考核以每月或每季度進展一次為宜，而對工作能力和

44、工作態(tài)度類指標的考核則應(yīng)相對長一些，以每隔半年進展一次為宜，但平時應(yīng)注意考評信息的積累。 5.績效指標應(yīng)當(dāng)具有差異性這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因為不同的指標對員工績效的奉獻不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關(guān)能力相對就比方案能力要重要。這種差異性是通過各個指標的權(quán)重來表達的。二是指對于不同的員工來說，績效指標應(yīng)當(dāng)有差異，因為每個員工從事的工作容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標是一樣的，但是權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因為每個職位的工作重點不同。例如，方案能力對企業(yè)籌劃部經(jīng)理的重要性就比對法

45、律事務(wù)部經(jīng)理的要大。 6.績效指標應(yīng)當(dāng)具有變動性這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化，例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的方案但是有對新員工培訓(xùn)的方案，則人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標。二是指在不同的績效周期，各個指標的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，則在整個績效指標中，質(zhì)量指標所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。 7.設(shè)置考核仲裁程序當(dāng)被考核部門對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌

46、握上不公正；認為對考核標準的運用不當(dāng)、有失公平時，我們可以采取設(shè)立考核仲裁程序的方式。一方面從制度上促進績效考核工作的合理化，另一方面把處理考核仲裁過程作為互動互進的過程，把它當(dāng)作一個完善績效管理體系促進考核者和被考核者提高績效和工作的時機。四建立有效的績效溝通、反響機制目前，中小企業(yè)對員工的各種形式的考評結(jié)果，很少及時反響給員工，員工們在經(jīng)歷了種種考核后，在或短，或長的時間里，對自己工作表現(xiàn)、工作業(yè)績得不到及時反響。久而久之，員工對企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，優(yōu)秀員工“跳槽另謀高就也在所難免。只做考核而不將結(jié)果反響給員工,考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。 績效溝通

47、是績效考評的重要環(huán)節(jié),有效的績效溝通不僅能使績效評估公開化，確保評估的公平和公正，使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況,被評估者了解到自己工作中的缺乏。更能通過交談與溝通,探討考核中的績效問題原因所在, 從而使員工獲得被關(guān)注和重視的團隊歸屬感，在管理者和員工之間建立起良好的、令人鼓舞的面對面的協(xié)作關(guān)系，形成向上的凝聚力，進而提高整個組織的執(zhí)行能力。有效的溝通，具體應(yīng)表達在如下兩個方面： 1.重視績效溝通在績效管理中的作用績效管理的過程始終都是在經(jīng)理和員工之見、間的雙向溝通中進展的，它是經(jīng)理和員工的共同利益，任何一方的單方情愿都會破壞它的效果。在績效管理中，績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，

48、它貫穿于整個過程的始終。就像是農(nóng)民的施肥和養(yǎng)護，不斷給績效管理施壓，補充養(yǎng)料，促進績效管理不斷得以深入和開展。在績效管理系統(tǒng)中，除了廣泛認識的績效考核這個環(huán)節(jié)之外，之前還有績效方案設(shè)定關(guān)鍵績效指標和績效溝通和輔導(dǎo)這兩個環(huán)節(jié)，之后還有績效診斷和提高績效滿意度調(diào)查這個環(huán)節(jié)，加在一起共四個環(huán)節(jié)，一起組成一個完整的績效管理系統(tǒng)。無論哪一個環(huán)節(jié)，都需要經(jīng)理和員工之前持續(xù)不斷的溝通來保證完成。在這里，經(jīng)理對員工就像是農(nóng)民養(yǎng)護抓莊稼那樣，不斷地通過溝通與輔導(dǎo)保證員工的績效目標在預(yù)定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時做出調(diào)整。 2.考核人員應(yīng)加強與員工的績效溝通中小企業(yè)由于人員較少，因此，考核人員與

49、員工的溝通顯得更為容易。作為一個較容易把握的環(huán)節(jié)，更應(yīng)該加強重視取得良好的效果?？冃贤ㄓ兄诟纳婆c增強考核者與被考核者的上下級關(guān)系，幫助考核者發(fā)現(xiàn)、顯示和藹用自己的強弱點，也能反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)。經(jīng)理應(yīng)充分認識到績效溝通的重要性，以積極的態(tài)度主動與員工就工作保持溝通，并引導(dǎo)員工主動與自己溝通工作隨時與員工保持密切聯(lián)系，不斷對員工進展輔導(dǎo)，幫助員工提高自己的績效能力。同時企業(yè)應(yīng)經(jīng)常進展雙向溝通和反響。每隔一段時間要對績效管理系統(tǒng)做滿意度調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)不滿的原因并加以改善。在績效溝通中，可能會發(fā)生被考核者不認可自己的*些觀點的爭執(zhí)?？己巳藛T應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的工程，并蒂

50、相關(guān)容進展客觀與廣泛的調(diào)查，這樣在解決這些問題時，才能做到有理有據(jù)。3.建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值準則，企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發(fā)揮其作用，通過績效管理有助于企業(yè)文化的形成，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。中小企業(yè)應(yīng)建立以績效為根本導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項規(guī)定一一崗位安排、工資報酬、晉升降級和辭退等看成一個組織的真正“控制手段。因為，有關(guān)人的各項決定將向企業(yè)的每一個成員說明，管理層真正需要的、重視的和獎勵的是什么。同時，績效管理

51、中溝通是“靈魂，貫穿于績效管理的整個始終，因此中小企業(yè)還要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氣氛。4.企業(yè)高層管理人員必須給予足夠的重視這一點在權(quán)力高度集中的中小企業(yè)顯得更為重要，由于中小企業(yè)的經(jīng)營特點，其領(lǐng)導(dǎo)往往大權(quán)全部在手，推行有效地績效管理，必須得到高層的大力支持。很多企業(yè)認為績效管理是人力資源部的事情，人力資源部對績效管理的實施負有全部責(zé)任。同時，在許多有關(guān)績效管理的研討會上，參加者多為企業(yè)HR經(jīng)理和中層主管，少見企業(yè)老總或企業(yè)相關(guān)高層人物。這恐怕也是這項工作不被重視的原因所在，縱然HR經(jīng)理懂得再多，理解得再透徹，沒有企業(yè)老總的智慧和支持也是白費。事實上，企業(yè)績效管理必須從企業(yè)高層做起

52、，然后是人力資源經(jīng)理，再到一線經(jīng)理最后到員工。其中，人力資源部的責(zé)任僅是制定流程和程序、答復(fù)各部門的咨詢等?？冃Ч芾淼耐菩胸?zé)任在企業(yè)的高層，單憑人力資源部根本無法推動整個企業(yè)的績效管理實施。這個過程中取得高層管理者的認同和支持顯得尤為重要。在實施績效管理前，企業(yè)應(yīng)花足夠多的時間對績效管理做出方案，對績效管理的實施方案進展全面細致的規(guī)劃，提交有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準，高層管理者在批準實施績效管理后，績效管理的有關(guān)負責(zé)人應(yīng)將績效管理執(zhí)行中的重要問題及時匯報給高層管理者，并將高層管理者的意志傳達下去。5.保持企業(yè)的信息透明度績效管理能否真正發(fā)揮企業(yè)運營的預(yù)警作用，能否真正發(fā)揮企業(yè)人事決策根底作用，能否在企業(yè)中長久存在下去，取決于能否解決信息不對稱問題。中小企業(yè)必須建立透明的信息體系，使管理人員在需要的時間能夠獲得真實的、所需要的信息。建立信息透明度包括兩方面，一是可以獲得真實的信息，二是可以獲得需要的信息。一般而言就是使信息容格式化或標準化。建立信息透明度的根本措施在