惠普案例分析

1、文化撞擊下的惠普何去何從惠普企業(yè)家精神與企業(yè)文化： 企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀念、英雄人物、禮節(jié)和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)5個(gè)重要因素組成的。 特雷斯·迪爾，阿倫·肯尼迪對(duì)于惠普公司發(fā)展的前四五十年而言，他們的英雄人物一直都是比爾·休利特和戴夫·帕卡德。1939年兩人合伙創(chuàng)立會(huì)偶，并以卓越的管理實(shí)踐與可信賴的創(chuàng)新產(chǎn)品而聞名。幾乎所有企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷程都決定了企業(yè)文化的形成，惠普當(dāng)然也不例外。領(lǐng)導(dǎo)作為經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略的制定者對(duì)文化產(chǎn)生重大影響。比爾·休利特和戴夫·帕卡德親手將惠普公司從汽車房變成了車間，從合伙企業(yè)到股份有限公司，正如對(duì)待自己一手養(yǎng)大的

2、孩子，他們總是小心謹(jǐn)慎，兄弟情誼又讓他們懂得完美配合以及公平的重要性。于是，日復(fù)一日，起初的“惠普之道”就成型了：重視利潤(rùn)增長(zhǎng)而不是總收入增長(zhǎng)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，進(jìn)行開放式管理，采取完全雇傭政策，使用均等薪酬，以及采用靈活的辦公時(shí)間制度等。此后，惠普領(lǐng)導(dǎo)階層換屆相對(duì)比較頻繁，1999年7月，惠普又迎來了一位大人物卡爾利·菲奧里納。她是一位具備獨(dú)特魅力的女性，聰明、自信、健談、有抱負(fù)、沉著、堅(jiān)定，幾乎所有褒義詞都可以用來形容這位“冰山美人”，但不得不承認(rèn)的是，她也是一位自我奮斗者。從人格分析來看，她屬于典型的力量型（C型）。力量型的人，永遠(yuǎn)充滿動(dòng)力，他們會(huì)充滿理想，勇于攀登高不可攀的頂峰，

3、總是對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)前進(jìn)。她有不二定律：“現(xiàn)在就按我的方式去做！”上任期間，卡爾利·菲奧里納基于自己的意志，始終堅(jiān)持改革創(chuàng)新的迫切性，秉持“取其精華，并徹底改造其余部分”的態(tài)度對(duì)公司作出戰(zhàn)略改變。具有高度責(zé)任感的惠普企業(yè)文化以越走越遠(yuǎn)。新的企業(yè)文化包含了管理實(shí)踐，也包括大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采用的薪酬制度。從以人為本到績(jī)效導(dǎo)向：在20世紀(jì)40年代，比爾·休利特和戴夫·帕卡德下定決心，不讓惠普成為一家只會(huì)雇傭人和解雇人的公司。在當(dāng)時(shí)那個(gè)電子工業(yè)還完全依賴于政府支持的年代，這種做法是非常鼓舞人心的。不過在1970年以后的那段經(jīng)濟(jì)衰退期，當(dāng)公司生意遭到嚴(yán)重打擊時(shí)，比爾·休利

4、特和戴夫·帕卡德這一集體性的魄力經(jīng)受住了考驗(yàn)。他們并沒解雇工人，而是包括自己在內(nèi)的所有員工都減薪10%，同時(shí)每人都減少10%的工作時(shí)間。就這樣，惠普在沒有犧牲一個(gè)員工的情況下，經(jīng)受住了衰退期的風(fēng)風(fēng)雨雨。而卡爾利·菲奧里納上任后，收購(gòu)康柏，此時(shí)的康柏正在走下坡路同樣在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期。合并后的公司有待大幅度提高運(yùn)營(yíng)效率，2001年，惠普裁員11000人，康柏裁員6000人?？柪?#183;菲奧里納重視利用薪金激勵(lì)管理人員，將貨幣激勵(lì)與績(jī)效目標(biāo)僅僅掛鉤完成公共目標(biāo)，發(fā)放少量獎(jiǎng)金；完成更高的內(nèi)部目標(biāo)，發(fā)放大量獎(jiǎng)金。卡爾利·菲奧里納的管理經(jīng)營(yíng)模式，與前人相比具有更大的博

5、弈性 。從事業(yè)部制到前端后端二分式重組制度事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖上圖只是一般事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖，并非針對(duì)惠普，但我們還是可以看出此制度一些優(yōu)劣?？偣绢I(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。各事業(yè)部可以自由自在地追求新產(chǎn)品理念，同時(shí)能夠自負(fù)盈虧，職責(zé)鮮明，有利于企業(yè)的發(fā)展，事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。但是公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代?？柪?#183;菲奧里納上任后，宣布推行前端后端二分式重組制度。一大前端集團(tuán)為公司客戶提供服務(wù)，另一

6、大前端集團(tuán)為其他消費(fèi)者提供服務(wù)；一大后端集團(tuán)負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，另一大后端集團(tuán)負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)打印機(jī)和成像設(shè)備。雖然這種制度可以彌補(bǔ)事業(yè)部制的不足，但在當(dāng)時(shí)的惠普實(shí)行存在太多限制因素，實(shí)踐證明，卡爾利·菲奧里納的一意孤行是不正確的。 “惠普之道”與企業(yè)發(fā)展：1999年，對(duì)于惠普來說是不尋常的一年，這一年，他們改變的不僅僅只是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人而已，改變的更是一種態(tài)度，一種文化。所以這也注定了1999年將是惠普業(yè)績(jī)的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)（無論是好是壞）。從附件表格2分析，惠普公司1998年至2002年凈收入增長(zhǎng)率分別為10.6%,7.8%,15.4%，-9.1%,24.9%，1998年至2002年運(yùn)營(yíng)收

7、益即利潤(rùn)分別為-1.7%,13.0%,12.4%,63.2%,77.3%。從1999年的數(shù)據(jù)分析，收入增長(zhǎng)率增加，而利潤(rùn)增長(zhǎng)率卻減少，可見卡爾利·菲奧里納注重收入而非利潤(rùn)，這與初始人的觀念向背。這也是她沒能在之后的幾年里使企業(yè)發(fā)展更順暢的原因。一個(gè)企業(yè)的改革絕對(duì)是個(gè)漫長(zhǎng)的過程，絕非一朝一夕之事。由表3的分析可以看出惠普和康柏在合并前期所走的路線非常相似，至少?gòu)馁M(fèi)用分析來看是這樣的，2000年，兩家公司的各項(xiàng)費(fèi)用與90年代早期相比更為接近。惠普和康柏雖在打印機(jī)和服務(wù)器市場(chǎng)各擅所長(zhǎng)，但近年來漸走下坡，也力圖找出有效的經(jīng)營(yíng)策略。大環(huán)境今不如昔，兩公司高層已感受到，除合并求強(qiáng)之外，別無他途。 雖然卡爾利·菲奧里納的決策略為獨(dú)斷，但不得不承認(rèn)的是她對(duì)市場(chǎng)有敏銳的洞察力。從表2數(shù)據(jù)可以看出，合并后第一年新惠普業(yè)績(jī)剖優(yōu)，但鑒于上述原因的存在，我不認(rèn)為增長(zhǎng)率會(huì)一直上升。"惠普之道"自六十年前由兩位創(chuàng)辦人創(chuàng)立以來，一直在隨著時(shí)代的變遷，相應(yīng)地衍生演化著新的內(nèi)涵。作為惠普公司六十多年來的立身之本，我們沒有辦法否定“惠普之道”是推動(dòng)惠普向前發(fā)展的動(dòng)力源泉，然而不斷對(duì)“惠普之道”進(jìn)行創(chuàng)新改革，能