由阿米巴經(jīng)營模式構建想到的 --企業(yè)競爭力分析及業(yè)績分析探討

1、企業(yè)競爭力分析及業(yè)績分析在我事業(yè)部應用的探討趙虎2015年9月27日第一部分 什么是阿米巴經(jīng)營第二部分 阿米巴經(jīng)營如何創(chuàng)造高利潤第三部分 如何正確學習阿米巴經(jīng)營第四部分 阿米巴經(jīng)營的本土實踐成果什么是阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，也是一種組織形態(tài)，就是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。 稻盛和夫關鍵字：獨立核算 經(jīng)營人才 全員參與阿米巴：單細胞動物的一類。多生活在水中。身體形狀常變化，靠偽足運動或捕食。多為寄生性，有的可導致阿米巴病。又叫變形蟲。剖析阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生高利潤的原理一、經(jīng)營哲學凝聚

2、人心，產(chǎn)生高利潤二、阿米巴組織靈活高效，產(chǎn)生高利潤三、核算系統(tǒng)精打細算，產(chǎn)生高利潤四、阿米巴內(nèi)部交易，產(chǎn)生高利潤五、公平合理的考核與分配機制，產(chǎn)生高利潤三個核心部分：哲學思想分配機制會計系統(tǒng)很多人以為，京瓷成功是因為有先進的技術，而且抓住了機會。但我認為絕非如此。我認為京瓷之所以成功，是因為京瓷經(jīng)營判斷的基準，不是“作為京瓷，何為正確”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人，何為正確”，而是“作為人，何為正確”。因而它具備了普遍性，能夠為全體員工所共有。我認為京瓷成功的原因就在于此，沒有別的原因。 稻盛和夫阿米巴經(jīng)營推行誤區(qū)：1、徘徊在哲學共有，無法入門推進；2、領導獨角戲；3、全員學習照搬；4、局部試

3、點無法推廣；5、=聯(lián)產(chǎn)承包；6、內(nèi)部交易爭吵不休；7、由財務部門來“主導推行”=財務核算；8、輔助部門成為利潤中心，適得其反；稻盛和夫先生“京瓷哲學”、“做人何為正確”等道的方面的貢獻便是“人人參與管理、個個從事經(jīng)營”，這一理念顛覆了中國傳統(tǒng)的管理“肉食者謀之”的觀念。 張勇 第18章 競爭戰(zhàn)略第一部分 行業(yè)分析第二部分 競爭力分析第三部分 案例第四部分 戰(zhàn)略選擇行業(yè)調(diào)查表：行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？ 行業(yè)中的變革驅動因素有哪些？ 決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？ 行業(yè)是否具有吸引力以及取得超過年平均水平的盈利前景如何？ 行業(yè)的競爭結構如何？哪一方力量最強大？ 客戶能找到替代產(chǎn)品的

4、難易程度如何？ 供應商對該行業(yè)有多大影響力？ 在購買過程中，客戶是否有很大的討價還價能力？ 經(jīng)銷商在該行業(yè)中起著怎樣的作用？ 行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性市場規(guī)模競爭角逐的范圍市場增長速度行業(yè)在成長周期中目前所處的階段競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模購買者的數(shù)量及相對規(guī)模；在整個供應鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？到達購買者的分銷渠道種類；產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術變革的速度；競爭對手的產(chǎn)品服務是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟？行業(yè)中的某些活動是不是有學習和經(jīng)驗效應方面的特色，從而導致單位成本會隨累計產(chǎn)量的增長而降低？生產(chǎn)

5、能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率？因為生產(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率，而緊缺時則會提高價格和利潤率。必要的資源以及進入和退出市場的難度行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。競爭優(yōu)勢不在于企業(yè)的產(chǎn)品，而在于其競爭能力。這些競爭能力被定義為難以復制的知識、技能、管理流程和隨時間而獲得的常規(guī)。 （Gary and C.K. Prahalad,1994） 競爭地位加強的指標 擁有重要的資源強勢和核心能力； 具有能帶來競爭優(yōu)勢的核心競爭能力； 擁有很高的市場份額； 客戶群在增大，客戶忠誠度不斷提高； 在具有

6、吸引力的細分市場上占據(jù)著有力的地位； 有差別化很強的產(chǎn)品； 具有成本優(yōu)勢； 可獲得平均水平之上的利潤率； 擁有高于平均水平以上的技術和革新能力； 具有創(chuàng)新精神和團隊精神的管理隊伍； 具有能夠利用新興市場機會的能力。 競爭地位轉弱的指標 面臨競爭劣勢； 競爭對手正在攫取自己的市場份額； 收入增長居于平均水平之下； 缺乏財務資源； 在客戶中的聲譽正在下降； 產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力落后； 在有著很多市場機會的領域里能力很弱； 成本很高； 所出的狀況不能很好地應付市場威脅； 產(chǎn)品質(zhì)量很差； 在關鍵的領域里缺乏技術、資源和競爭能力； 比競爭對手的分銷能力要差。公司競爭地位變化的主要指標五力模型哈佛商學院競爭

7、力分析的案例：基本的競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略.企業(yè)的三種成功的基本競爭定位戰(zhàn)略 Michael Porter根據(jù)企業(yè)在目標市場上所扮演的角色來審視競爭戰(zhàn)略（營銷戰(zhàn)略）：市場領導者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略沒有哪一種戰(zhàn)略對于所有企業(yè)來說都是最好的。 市場營銷原理第一部分 阿米巴業(yè)績評價系統(tǒng)第二部分 阿米巴的績效考核第三部分 業(yè)績評價之銷售人員阿米巴的“二元制”業(yè)績評價系統(tǒng)原則意義標準、方法進步性 與自己比與去年比，與上個月比、與昨天比，要求有進步貢獻度 與他人比對公司整體貢獻度的占比公平性投入與產(chǎn)出比單位時間、單位人工、單位資產(chǎn)投入回報阿米巴業(yè)績評

8、價特點：在財務會計、管理會計的基礎上，日企引入經(jīng)營會計理念；讓經(jīng)營會計對每一個部門進行獨立核算；責、權、利清晰為前提；讓每個員工自己算賬；合理的制度設定，推倒“部門墻”。阿米巴的績效考核與利潤分享公平合理組織業(yè)績量化評價表好的機制可以把壞人變好，不好的機制可以把好人變壞！阿米巴經(jīng)營是一套讓每個人都自動自發(fā)工作的好機制！阿米巴經(jīng)營的績效考核與利潤分享保證了內(nèi)部的良性競爭，阿米巴經(jīng)營就是通過內(nèi)部良性競爭更好的應對外部競爭。銷售人員的業(yè)績評價主要包括以下幾方面：1、收集考評資料2、建立績效標準3、選擇考評方法4、進行具體考評1、考評資料出差報告銷售記錄（可計算出各項指標情況：毛利、成本、銷售額等）顧客意見企業(yè)內(nèi)部意見2、建立績效標準的方法：一是為每種工作因素制定特別的標準，例如訪問次數(shù)、銷量等；二是將每位銷售人員與銷售人員的平均績效相互比較。常用的推銷人員的績效指標主要有：銷量、毛利、回款率、銷售費用率、新客戶數(shù)目、產(chǎn)品庫存占壓率（產(chǎn)品周轉率/資金周轉率）、平均訂單數(shù)目注意：銷售區(qū)域的的潛量以及區(qū)域形狀的差異、地理分布狀況、交通條件等對指標的影響；一些非數(shù)量化的標準影響。如：合作性、工作熱忱、責任感、判斷力度等。3、業(yè)績考評的方法：業(yè)績考評的辦法很多，就推銷人員的業(yè)績考評來說，較具有代表性的方