人力資源管理師三級知識點及歷年的試題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理師三級知識點及歷年的試題第一章 人力資源規(guī)劃工作崗位分析的作用：工作崗位分析為招聘，選拔，任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。工作崗位分析為員工的考評，晉升提供了依據(jù)。工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立，健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析還能使員工通過工作說明書，崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)，任務(wù)，職責(zé)，權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景

2、。工作崗位分析信息的主要來源：書面資料任職者報告同事的報告直接的觀察5崗位分析的資料還可以來自于下屬，顧客和用戶等。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則員工定額標(biāo)準(zhǔn)崗位培訓(xùn)規(guī)范崗位員工規(guī)范工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書的內(nèi)容1.基本資料2.崗位職責(zé)。3.監(jiān)督與崗位關(guān)系。4.工作內(nèi)容和要求5.工作權(quán)限6勞動環(huán)境和條件。7.工作時間8資歷9.身體條件10.心理品質(zhì)要求11.專業(yè)知識和技能要求12.績效考評工作崗位分析的程序：（一）準(zhǔn)備階段本階段的具體任務(wù)是：了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)

3、查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1、根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2、設(shè)計崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。（3）確定調(diào)查項目。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時間、地點和方法。3、為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5、組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點

4、崗位進(jìn)行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。（二）調(diào)查階段本階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。（三）總結(jié)分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。工作崗位設(shè)計的原則： 1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則。2、合理分工協(xié)作的原則。3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則4、因事設(shè)崗的原則改進(jìn)崗位設(shè)計的基本內(nèi)容（一）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1工作擴(kuò)大化（1）橫向擴(kuò)大工作（2）縱向擴(kuò)大化2工作豐富化（1）任務(wù)多樣化（2）明確任務(wù)的意義（3）任務(wù)的整體性 （4）賦予必要的自主權(quán)（5）注重信息的溝通與反饋。 工作擴(kuò)大化是通

5、過增加任務(wù)，擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工完成任務(wù)的內(nèi)容，形式和手段發(fā)生變更；而工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進(jìn)員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。（二）崗位工作的滿負(fù)荷（三）崗位的工時制度（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化企業(yè)定員的原則：（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。（二）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(biāo)。1、產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué)。2、提供兼職。3、工作應(yīng)有明確的分工和職責(zé)劃分。（三）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)（四）要做到人盡其才，人事相宜。（五）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。（六）定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。企業(yè)定員的基本方法：某類崗位用人數(shù)量

6、= 某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務(wù)總量 / 某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員：定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（工人勞動效率×出勤率） 定員人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)量（件）×工時定額/工作班時間×定額完成率×出勤率定員人數(shù)= （每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額）/年制度工日×8×定額完成率×出勤率定員人數(shù)= （每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額）/年制度工日×8×定額完成率×出勤率×（1計劃期廢品率）（2）按設(shè)備定員：定員人數(shù)=（需要開動設(shè)備臺數(shù)×每臺設(shè)

7、備開動班次）/（工人看管定額×出勤率） 它主要適用于機(jī)械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機(jī)床看管工種。（3）按崗位定員：設(shè)備崗位定員班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間）工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。 這種方法適用于連續(xù)性生產(chǎn)裝置（或設(shè)備）組織生產(chǎn)的企業(yè)，還適用于一些既不操縱設(shè)備又不實行勞動定額的人員。（4）按比例定員某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標(biāo)準(zhǔn)（百分比） 這種方法主要適用于企業(yè)食堂工作人員，托幼工作人員、衛(wèi)生保健人員等服務(wù)人員的定員。（5

8、）按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。審核人工成本預(yù)算的方法 （一）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整1、 關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護(hù)企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益。2、定期進(jìn)行勞動力工資水平的市場調(diào)查（薪酬調(diào)查）3、關(guān)注消費(fèi)者物價指數(shù)。（二）注意比較分析費(fèi)用使用趨勢：在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，先將本年度的費(fèi)用預(yù)算和上下班一年度的費(fèi)用預(yù)算，以及上一年度費(fèi)用結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的費(fèi)用結(jié)算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果，分析費(fèi)用使用趨勢。再結(jié)合

9、上一年度和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況且以及下一年預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析（三）保證企業(yè)支付能力和員工利益人力資源費(fèi)用控制的原則1.及時性原則2.節(jié)約性原則3.適應(yīng)性原則4.權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則第二章 人員招聘與配置企業(yè)人員的補(bǔ)充：內(nèi)部補(bǔ)充與外部補(bǔ)充兩個來源，即通過內(nèi)部與外部兩個渠道招聘員工。2、內(nèi)部招聘 優(yōu)點：1.準(zhǔn)確性高2.適應(yīng)較快3.激勵性強(qiáng)4.費(fèi)用較低 缺點：因處理不公、方法不當(dāng)或員工個人原因可能在組織中造成一定矛盾產(chǎn)生不利的影容易抑制創(chuàng)新（團(tuán)體思維）年齡偏高，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)3、外部招聘的優(yōu)點：帶來新思想和新方法有利于招聘一流人才樹立形象的作用 缺點：篩選難度大、時間長進(jìn)入角色很慢招聘成

10、本大決策風(fēng)險大影響內(nèi)部員工的積極性選擇招聘渠道的主要步驟：.分析單位的招聘要求 2.分析潛在應(yīng)聘員工的內(nèi)在特點 3.選擇適合的招聘來源 4.選擇適合的招聘方法. 參加招聘會的主要程序：1.準(zhǔn)備展位2.準(zhǔn)備資料和設(shè)備3.招聘人員的準(zhǔn)備4.與協(xié)作方溝通聯(lián)系5.招聘會的宣傳工作6招聘會后的工作內(nèi)部招聘方式：推薦法、布告法、檔案法。外部招聘的主要方法：發(fā)布廣告、借助中介、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘校園招聘時應(yīng)注意的問題1.要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。2.一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或多只船的現(xiàn)象。在與學(xué)生簽署協(xié)議時，應(yīng)該明確雙方的責(zé)任，尤其是違約的責(zé)任，另外單位也應(yīng)該有一定的思想準(zhǔn)備，并且

11、留有備選名單，以便替換。3.學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準(zhǔn)確的評價。4.對學(xué)生感興趣的問題做好準(zhǔn)備對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選的方法筆試：筆試是一種古老而又最基本的選擇方法通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能的差異，判斷應(yīng)聘者對招聘的適應(yīng)性?？梢栽黾訉χR.技能和能力的考察信度與效度，可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進(jìn)行篩選，花較少的時間達(dá)到高效率；對應(yīng)聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平，同時成績評定比較客觀。缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度.品行修養(yǎng)，以及管理能力.口頭表達(dá)能力和操作能力。篩選簡歷的方法1、分析簡歷結(jié)構(gòu)2、審查簡歷的客觀內(nèi)容。3、判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)

12、驗要求4、審查簡歷中的邏輯性5、對簡歷的整體印象篩選申請表的方法 申請表的篩選和簡歷的篩選有很多相同之處，其特殊的地方：1、判斷應(yīng)聘者的態(tài)度2、關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題3、注明可疑之處面試的基本程序：（一）面試的準(zhǔn)備階段本階段包括確定面試的目的，科學(xué)地設(shè)計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且在面試前要詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、有否具有發(fā)展?jié)摿Φ取＃ǘ┟嬖囬_始階段 應(yīng)聘者可以預(yù)料到問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，然后再過度到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。只有這樣才能營造和諧的面談

13、氣氛，有利于觀察應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以求全面客觀的了解應(yīng)聘者。（三）正式面試階段 采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進(jìn)一步觀察和了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)該察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為和反映，對所提的問題、問題間的交換、問話時機(jī)以及對方的答復(fù)都要多加注意。多提問題可根據(jù)簡歷或申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環(huán)境。（四）結(jié)束面試階段在面試結(jié)束之前，在面試考官確定問完了所有預(yù)計的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機(jī)會，詢問應(yīng)聘者是否有問題，是否有要加以補(bǔ)充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)該在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可以安排第二次

14、面試。同時，要整理好面試的記錄表。（五）面試評價階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進(jìn)行評估。評估可采用評委式評估，也可采用評分式評估。評估式評估的特點是可對應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行深入的評價，能反映出每個應(yīng)聘者的特點，但缺點是應(yīng)聘者之間不能進(jìn)行橫向比較。評分式評估則是對每個應(yīng)聘者相同的方面進(jìn)行比較，其特點正好與評語式相反。面試的方法（一）初步面試的和診斷面試（二）結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化的面試面試提問的技巧（一）開放式提問（二）封閉式提問（三）清單式提問（四）假設(shè)式提問（五）重復(fù)式提問（六）確認(rèn)式提問（七）舉例式提問心理測試的類型人格測試，興趣測試，能力測試，情境模擬測試法成本效用評估計算方法

15、：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用 選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本 錄用人員評估主要從錄用比、招聘完成比和應(yīng)聘比三方面進(jìn)行。計算公式：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100% 招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100% 應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%人員配置的原理（一）要素有用原理：即任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人只有沒用好之人，而配置的根本目的是為所有人員找到和創(chuàng)造起發(fā)揮作用的條件。該原理說明，對于那些沒有用好之人，其問題之一：

16、沒深入全面識別員工，發(fā)現(xiàn)他們的可用之處，因此正確識別員工是合理配置人員的前提；之二：沒為員工發(fā)展創(chuàng)造有利的條件，只有條件和環(huán)境適當(dāng)，員工的能力才能得到充分發(fā)揮 （二）能位對應(yīng)原理：具有不同能力特點合水平的人應(yīng)安排在相應(yīng)的職位上，并賦予改制為應(yīng)有的權(quán)利和責(zé)任，是個人能力水平與崗位要求想適應(yīng)。1.人力資源管理的根本任務(wù)：合理配置使用人力資源，提高人力資源投入的產(chǎn)出比率。人力資源有一個個勞動者的勞動能力組成，而各個勞動者勞動能力由于受身體狀況、受教育程度、實踐經(jīng)驗等影響而各不相同，形成個體差異。 2.個體能力差異包括：（1）能力性質(zhì)、特點的差異，既能力的特殊性不同。能力特殊性形成他的專長特長，既能干

17、什 么，最適合干什么。（2）能力水平的差異。承認(rèn)該差異是為了在人力資源的利用上堅持能級層次原則，大才大用小才小用，各盡其才人盡其才。 3.一個單位/組織的工作一般分四個層次：決策層；管理層；執(zhí)行層；操作層。（1）決策層工作屬全局性工作，決策的正確與否關(guān)系到事業(yè)的成就。（能級最高） （2）管理層工作是將決策層的決策付諸實施的一整套計劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制的過程。（3）執(zhí)行層工作是將管理層擬定的方針、計劃、措施等變成具體工作標(biāo)準(zhǔn)/定額/方法，以及各種督促、檢查手段的事實過程。（4）操作層工作是通過實際操作來完成執(zhí)行層制定的工作標(biāo)準(zhǔn)/定額，并接受監(jiān)督檢查。（能級最低） （三）互補(bǔ)增值原理：強(qiáng)調(diào)人各有所

18、長也各有所短，以己之長補(bǔ)他人之短，從而使每個人長處得到充分發(fā)揮不免短處對工作的影響，通過個體間取長補(bǔ)短形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)化。（四）動態(tài)適應(yīng)原理：指人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動中實現(xiàn)的，隨著事物的發(fā)展適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達(dá)到重新適應(yīng)。（五）彈性冗余原理：要求在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷又要符合勞動者的生理要求，既給勞動者一定的壓力和緊迫感，又要保障所有員工的身心健康員工配置的基本方法（一）以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置： 即從人的角度，按每人得分最高的一向給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選

19、擇一個員工，而使優(yōu)秀人才得拒之門外。（二）以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置： 即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導(dǎo)致一個人同時被好幾個崗位選種。這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置：即在崗位和應(yīng)聘者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用該辦法，對崗位而言，可出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排在本崗位上，而對員工而言，可能沒被安排到其得分最高的崗位上工作。但該辦法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，現(xiàn)實可行，能從總體上滿足崗位人員配置的要求，效率較高。匈牙利法 行行約減減去本行中最小的數(shù)、列列約減減

20、去本列最小的數(shù)、畫蓋0線、維度不對減去未蓋0線上最小的數(shù)，然后在交叉處加上此數(shù)，找只有1個0的行打鉤 “5S”活動 1、整理-從現(xiàn)場清除不用的物品 目的-改善、增加作業(yè)面積；消除差錯事故；提高效率；保障安全；提高質(zhì)量；減少庫存量；節(jié)約資金；改變作風(fēng)步驟：1）確定現(xiàn)場要什么物品，多少數(shù)量， 2）把物品區(qū)分為需要和不需要的，清理不需品2、整頓-布置，擺放有用物品目的：提高效率和半成品質(zhì)量、保 要求：1）有固定地點，區(qū)域 2）擺放方式規(guī)范化，條理化，提高效率 3）物品擺放目視化，過目知數(shù)，用不同色彩標(biāo)識區(qū)別4）做到現(xiàn)場整齊，緊湊，協(xié)調(diào)3、清掃-清掃+自我檢查 要求：1）自己的物品自己清掃 2）清掃中

21、檢查物品有無異常，定期維護(hù)保養(yǎng)3）清掃中發(fā)現(xiàn)問題要查明原因，改進(jìn)4、清潔-對以上3點的成果鞏固，維持，使之制度化 要求：1）現(xiàn)場整齊，清潔，美觀，利于員工健康2）用具干凈，無噪音煙塵 3）員工著裝干凈，整潔，煥發(fā)積極精神面貌5、素養(yǎng)（核心）-提高員工素質(zhì)，養(yǎng)成好習(xí)慣，遵守行為規(guī)范要求：1）繼續(xù)推動前“4S”活動 2）建立規(guī)章制度并目視化 3）實施教育培訓(xùn) 4）反規(guī)章制度要及時糾正 5）受批評指責(zé)應(yīng)立即改正“5S”的內(nèi)在聯(lián)系：前“3S”針對現(xiàn)場，后“2S”從規(guī)范化和人的素質(zhì)鞏固“5S”“5S”的活動目標(biāo)： 工作變換時尋找工具，物品整頓現(xiàn)場時，不良品為0努力降低成本，減少消耗，浪費(fèi)為0 縮短生產(chǎn)時

22、間，交貨延期為0員工積極工作，團(tuán)結(jié)友愛，不良行為為勞動環(huán)境優(yōu)化 1、照明與色彩 照明度：工作地和加工部位>周圍環(huán)境 運(yùn)動中物體>靜止中物體色彩：宜采用藍(lán)綠色，黃綠色 忌藍(lán)，紫，紅，橙 2、噪聲3、溫度與適度 夏季：1824度 冬季：722度 4、綠化四班三運(yùn)轉(zhuǎn)制的優(yōu)點：1、人休設(shè)備不休，提高了設(shè)備利用率，挖掘了設(shè)備潛力，在原有設(shè)備條件下增加了產(chǎn)量2、縮短了工人工作時間。3、減少了工人連續(xù)上夜班的時間，有利于工人的休息和生活。增加了工人學(xué)習(xí)技術(shù)的時間，可提高工人技術(shù)水平，有利于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量水平，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。有利于在現(xiàn)有產(chǎn)房設(shè)備條件下，增加用工量，為社會提供了更多的

23、就業(yè)崗位。工作輪班的組織形式：兩班制：每天分早、中兩班組織生產(chǎn)，工人不上夜班。三班制：每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。（）間斷性三班制（）連續(xù)性三班制：四班制：每天組織四個班進(jìn)行生產(chǎn)。分為“四八交叉”、四六工作制和五班輪休制。（）“四八交叉”亦稱四班交叉作業(yè)（）四六工作制（3）五班輪休制，即五班四運(yùn)轉(zhuǎn)外派勞務(wù)工作的基本程序： 1、個人填寫勞務(wù)人員申請表，進(jìn)行預(yù)約登記。2、外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲肆舸娴膫€人資料推薦給雇主挑選。 外派公司與雇主簽訂勞務(wù)合同，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函。錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料。 勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)。勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國際旅行健康證

24、明書預(yù)防接種證書。 外派公司負(fù)責(zé)辦理審查、報批、護(hù)照、簽證等手續(xù)。 離境前繳納有關(guān)費(fèi)用外派勞務(wù)的管理：（一）派勞務(wù)項目的審查（二） 外派勞務(wù)人員的挑選（三）外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)外派引進(jìn)的管理：（一）聘用外國人的審批（二）聘用外國人就業(yè)的基本條件（三)入境后的工作 1.申請就業(yè)證： 2、申請居留證： 培訓(xùn)需求的分析的具體作用：有利于找出差距確立培訓(xùn)目標(biāo)有利于找出解決問題的方法有利于進(jìn)行前瞻性預(yù)測分析有力進(jìn)行培訓(xùn)成本的預(yù)測有利于促進(jìn)企業(yè)各方達(dá)成共識培訓(xùn)需求分析的實施程序：一、做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作；1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；3、向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況；4、準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查。二、

25、制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃；1、培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃；2、確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；3、選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法；4、確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。三、實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作；1、提出培訓(xùn)需求動議和愿望；2、調(diào)查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓(xùn)需求；4、匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求。四、分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果；1、對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理；2、對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)；3、撰寫培訓(xùn)需求分析報告培訓(xùn)需求分析的收集方法（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象之間面對面進(jìn)行交流，充分了解相關(guān)信息（二）重點團(tuán)隊分析法；指在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以

26、調(diào)查培訓(xùn)需求信息1.培訓(xùn)對象分類2.安排會議時間及會議討論內(nèi)容3.培訓(xùn)需求結(jié)果的整理（三）工作任務(wù)分析法；以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工達(dá)到要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進(jìn)行對比，判定員工要完成工作任務(wù)的差距所在。（四）觀察法；指培訓(xùn)者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓(xùn)需求信息的方法。它比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，而對于技術(shù)人員和銷售人員則不太適用。（五）調(diào)查問卷。1問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義。2語言簡潔3問卷盡量采用匿名方式4多采用客觀問題方式

27、，易于填寫5主觀問題要有足夠空間填寫意見8、培訓(xùn)需求分析模型 (一)循環(huán)評估模型(二)全面性人物分析模型 (三)績效差距分析模型 (四)前瞻性培訓(xùn)需求分析模型 培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容（一）培訓(xùn)項目的確定1在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，列出各種培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資源狀況優(yōu)先滿足那些排在前面的需求。2明確培訓(xùn)的目標(biāo)群體及其規(guī)模。3確定培訓(xùn)目標(biāo)群體的培訓(xùn)目標(biāo)，要考慮到個體的差異性和培訓(xùn)的互動性。（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)：堅持“滿足需求，突出重點，立足當(dāng)前，講求實用，考慮長遠(yuǎn)，提升素質(zhì)”的基本原則（三）實施過程的設(shè)計；合理安排培訓(xùn)進(jìn)度與各個學(xué)習(xí)單元之間相互關(guān)系和難易程度順序、時間，形成培訓(xùn)進(jìn)度表；培訓(xùn)

28、環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。（四）評估手段的選擇；考核培訓(xùn)的成敗和對效果進(jìn)行評估（五）培訓(xùn)資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用（六）培訓(xùn)成本的預(yù)算。制定員工培訓(xùn)計劃的步驟和方法。（一）培訓(xùn)需求分析；方法：需求分析可以運(yùn)用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。（三）任務(wù)分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進(jìn)而對它們進(jìn)行分類，并分析它們的技術(shù)構(gòu)成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進(jìn)行分類和分析其技術(shù)構(gòu)成。（四）排序；方法：排序依賴于對任務(wù)

29、說明的結(jié)果的檢查與分析。任務(wù)說明的結(jié)果能顯示出任務(wù)之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費(fèi)用、后勤等），排序就能完成。（五）陳述目標(biāo)；方法：設(shè)計者依靠工作說明的結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)換，就成了目標(biāo)。（六）設(shè)計測驗；方法：測試學(xué)（七）制定培訓(xùn)策略；方法：設(shè)計者回顧前幾個步驟的結(jié)果，分析必須適應(yīng)的問題環(huán)境。培訓(xùn)策略就要適應(yīng)這些條件，最好的策略能在這些條件和對應(yīng)措施間進(jìn)行最適宜的搭配。（八）設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓(xùn)內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進(jìn)行分析，將其分解成一個個細(xì)節(jié)，并根據(jù)受訓(xùn)者的心理發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定各個細(xì)節(jié)的先

30、后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細(xì)節(jié)。（九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓(xùn)的學(xué)員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容形式、設(shè)備工具要盡可能和真正的培訓(xùn)一樣。培訓(xùn)課程的實施與管理：（1）前期準(zhǔn)備工作。（二）培訓(xùn)實施階段（三）知識或技能的傳授。（四）對學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評估。（五）培訓(xùn)后的工作。1、向培訓(xùn)師致謝；2、作問卷調(diào)查；3、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；4、清理、檢查設(shè)備；5、培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)效果評估的指標(biāo)1認(rèn)知成果。一般用筆試來評估認(rèn)知結(jié)果2技能成果。技能轉(zhuǎn)換通常用觀察法來判斷3情感成果。可通過調(diào)查來衡量。4績效成果。5投資回報率。培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法（一）培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果

31、的跟蹤與反饋。對受訓(xùn)者進(jìn)行訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者在與自己的實際工作高度相關(guān)的方面的知識、技能和水平。（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性；2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認(rèn)知程度；3、培訓(xùn)內(nèi)容；4、培訓(xùn)的進(jìn)度和中間效果；5、培訓(xùn)環(huán)境；6、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。（三）培訓(xùn)效果評估。1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西；2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運(yùn)用到工作中去；3、如果培訓(xùn)達(dá)到了改進(jìn)受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進(jìn)能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（四）培訓(xùn)效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細(xì)的培訓(xùn)項目評估報告，讓他們知道投資后

32、的回報。 培訓(xùn)方法的選擇1、直接傳授型培訓(xùn)法 用于知識類培訓(xùn)，包括講授法、專題講座法和研討法等。1、講授法是最基本的培訓(xùn)方法。優(yōu)點：傳授的內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對培訓(xùn)環(huán)境要求不高；有利于教師的發(fā)揮；學(xué)員可利用教室環(huán)境相互溝通；也能夠向教師請教疑難問題，學(xué)員平均培訓(xùn)費(fèi)用較低。局限性：傳授的內(nèi)容多，學(xué)員難以完全消化、吸收；單項傳授不利于教學(xué)雙方的互動；不能滿足學(xué)員的個性需求；教師水平直接影響培訓(xùn)效果，容易導(dǎo)致理論與實踐相脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一。2、專題講座法。優(yōu)點：培訓(xùn)不占用大量的時間，形勢比較靈活；可隨時滿足員工某一方面的培訓(xùn)需求；講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對象已

33、于加深理解。局限性：講座中傳授的知識相對集中，內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。3、研討法 類型：以教師或受訓(xùn)者為中心的研討，以任務(wù)或過程為取向的研討。優(yōu)點：多項式信息交流；要求學(xué)員積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能力；加深學(xué)員對知識的理解；形式多樣，適應(yīng)性強(qiáng)，可針對不同的培訓(xùn)目的選擇適當(dāng)?shù)姆椒āｋy點：對研討題目、內(nèi)容的準(zhǔn)備要求較高；對指導(dǎo)教師的要求較高。 選擇研討題目注意事項：題目應(yīng)具有代表性、啟發(fā)性；題目難度要適當(dāng)；研討題目應(yīng)事先提供給學(xué)員，以便做好研討準(zhǔn)備。2、實踐型培訓(xùn)法 適用于以掌握技能為目的的培訓(xùn)。通常采用工作指導(dǎo)法、工作輪換法、特別任務(wù)法、1、個別指導(dǎo)法（教練法、實習(xí)法） 優(yōu)點：應(yīng)用廣泛

34、，可用于基層生產(chǎn)工人培訓(xùn)也可用于各級管理人員培訓(xùn)。2、工作輪換法 優(yōu)點：能豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗，增加對企業(yè)工作的了解；使受訓(xùn)者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置；改善部門間的合作，是管理者能更好的理解相互間的問題。不足：適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員。3、特別任務(wù)法具體形式：委員會或初級董事會；行動學(xué)習(xí)。4、個別指導(dǎo)法3、參與型培訓(xùn) 調(diào)動培訓(xùn)對象積極性，通常有自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練。1、自學(xué) 優(yōu)點：費(fèi)用低；不影響工作；學(xué)習(xí)者自主性強(qiáng)；可體現(xiàn)學(xué)習(xí)的個別差異；有利于培養(yǎng)員工的自學(xué)能力。缺點：學(xué)習(xí)內(nèi)容受到限制；學(xué)校效果可能存在很大

35、差異；學(xué)習(xí)中遇到的疑問和難題往往得不到解答；容易使自學(xué)者感到單調(diào)乏味。2、案例研究法案例分析法：描述評價型和分析決策型事件處理法3、頭腦風(fēng)暴法：優(yōu)點：培訓(xùn)過程中為企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓(xùn)收益；可幫助學(xué)員解決工作中遇到的實際困難；培訓(xùn)中學(xué)員參與性強(qiáng)；小組討論有利于加深學(xué)員對問題的理解程度；集中了集體智慧，達(dá)到相互啟發(fā)的目的。缺點：對培訓(xùn)顧問要求高；培訓(xùn)顧問主要扮演引導(dǎo)角色，講授機(jī)會較少；研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象水平的限制；主題的挑選難度大。4、模擬訓(xùn)練法5、敏感性訓(xùn)練法6、管理者訓(xùn)練：適用于中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識，提高管理能力。4、態(tài)度型培訓(xùn)法 主要針對行為調(diào)

36、整和心理訓(xùn)練，具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練等。1、色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)。2、拓展訓(xùn)練：場地拓展訓(xùn)練和野外拓展訓(xùn)練。應(yīng)用于管理訓(xùn)練和心理訓(xùn)練等領(lǐng)域。5、科技時代的培訓(xùn)方式通常有網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等方式。6、其它方法 函授、業(yè)余進(jìn)修，開展讀書活動，參觀方問等。培訓(xùn)項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。企業(yè)制度的內(nèi)容：1、制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；2、實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；3、企業(yè)員工培訓(xùn)制度實施辦法；4、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；5、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。各項培訓(xùn)管理制度的起草：（一）培訓(xùn)服務(wù)制度。1、培訓(xùn)服務(wù)制度條款。（1）員工正式參加

37、培訓(xùn)前，根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓(xùn)申請被批準(zhǔn)后城要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)。2、協(xié)議條款。（1）參加培訓(xùn)的申請人；（2）參加培訓(xùn)的項目和目的；（3）參加培訓(xùn)的時間、地點、費(fèi)用和形式等；（4）參加培訓(xùn)后要達(dá)到的技術(shù)或能力水平；（5）參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位；（6）參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補(bǔ)償。（7）部門經(jīng)理人員的意見；（8）參加人員與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署。（二）入職培訓(xùn)制度。內(nèi)容：（1）培訓(xùn)的意義和目的；（2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓(xùn)的解決措施；（4）入職培訓(xùn)的主要責(zé)任區(qū)（部門

38、經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者）；（5）入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容、時間、考核等）；（6）入職培訓(xùn)的方法。（三）培訓(xùn)激勵制度。內(nèi)容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。（四）培訓(xùn)考核評估制度。內(nèi)容：（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓(xùn)管理者或部門經(jīng)理）；（3）考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標(biāo)準(zhǔn)；（6）考核結(jié)果的簽署確認(rèn)；（7）考核結(jié)果的備案；（8）考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）；（9）考核結(jié)果的使用。（五）培訓(xùn)獎懲制度。內(nèi)容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程

39、序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標(biāo)準(zhǔn)；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。（六）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度內(nèi)容：（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；（2）根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任；（3）在培訓(xùn)前，企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自負(fù)擔(dān)的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、保密協(xié)議和違約補(bǔ)償?shù)认嚓P(guān)事項；（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。績效管理總流程的設(shè)計：包括準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。（一）準(zhǔn)備階段1明確績效管理的對象，以及各個管理層的關(guān)系。2根據(jù)績效考

40、評的對象，正確的選擇考評方法。 在選擇績效考評方法時應(yīng)考慮的三個因素：（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性3根據(jù)考評方法提出企業(yè)各類人員的考評要素和標(biāo)準(zhǔn)體系。4對績效管理的運(yùn)行程序、實施步驟提出具體要求。（1）考評時間的確定（2）工作程序的確定 “抓住兩頭，吃透中間”的策略具體辦法是：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持、贏得一般員工的理解和認(rèn)同、尋求中間各層管理人員的全心投入（二）實施階段1通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力。2收集信息并注意資料的積累。（三）考評階段1考評的準(zhǔn)確性 考評的偏誤和誤差的主要原因如下：考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；考評者不能堅持原則， 隨心所欲，親者寬，遠(yuǎn)者嚴(yán)；觀察

41、不全面記錄不準(zhǔn)確；行政程序不合理、不完善；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響。2考評的公正性 為了保證考評的共正性應(yīng)當(dāng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)。（2）公司員工申訴系統(tǒng)。3考評結(jié)果的反饋方式4考評使用表格的再檢驗5考評方法的再審核（四）總結(jié)階段1在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容是：（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（4）對考評者全面過程的診斷（5）對考評者全面的全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷 2兩個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會 在績效管理的總結(jié)會上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、

42、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出其改進(jìn)績效的方法，要避免討論人事晉升、新酬調(diào)整，以及績效得分的情況。（2）召開年度績效管理總結(jié)會3各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧（五）應(yīng)用開發(fā)階段 1重視考評者績效管理能力的開發(fā)。2被考評者的績效開發(fā)。3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。4企業(yè)組織的績效開發(fā)?？冃嬲劦姆N類、按照績效面談的內(nèi)容分：績效計劃面談；績效指導(dǎo)面談；績效考評面談；績效總結(jié)面談、按照績效面談的具體過程及特點分為：單向勸導(dǎo)式面談；雙向傾聽式面談；解決問題式面談；綜合式績效面談績效管理系統(tǒng)運(yùn)行中會遇到很多問題，原因是：一是系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設(shè)計和選擇

43、得不合理不得當(dāng)，二是考評者以及被考評者，對系統(tǒng)的認(rèn)識和理解上的故障，使其運(yùn)行不暢。提高績效面談質(zhì)量的措施與方法 ：（一）績效面談的準(zhǔn)備工作、擬訂面談計劃，明確面談主題，預(yù)先告知被考評者面談時間地點以及應(yīng)該準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料、收集各種與績效相關(guān)的信息資料（二）提高績效面談有效性的具體措施 各級主管應(yīng)該有能力根據(jù)考評的目的和要求，以及不同下屬人員工作崗位的性質(zhì)和特點，決定采用一種和多種面談形式績效面談必須反饋有效的信息，考評雙方只有掌握完全的信息，真正的把握問題的要害，才能明確應(yīng)當(dāng)從何時入手，以何種方式更好的解決問題,提高員工的工作績效,使企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn). 1有效的信息反饋應(yīng)具有針對性2有

44、效的信息反饋應(yīng)具有真實性3有效的信息反饋應(yīng)具有及時性4有效的信息反饋應(yīng)具有主動性5有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性績效改進(jìn)的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因 1、分析工作績效的差距。具體方法有目標(biāo)比較法；水平比較法；橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因 （二）制定改進(jìn)工作績效的策略 1 、（1）預(yù)防性策略是在在員工進(jìn)行作業(yè)之前，由上級制定出詳細(xì)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，明確什么是正確的有效的行為，什么事錯誤的無效的行為，并通過專門系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復(fù)性差錯和失誤。（2） 制止性策略是對員工的工作勞動過程進(jìn)行全面跟蹤檢查和監(jiān)測，及

45、時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正。并通過各個管理層次的管理人員實施全面，全員，全過程的監(jiān)督和引導(dǎo)，使員工克服自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷體改自己的工業(yè)績。2 、正向激勵策略與負(fù)向激勵策略 （1）采用正向激勵策略時，必須制定高精度高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到和實現(xiàn)目標(biāo)的員工所給與的正向激勵可以是物質(zhì)的，也可以是精神的榮譽(yù)的；可以是貨幣形式也可以是非貨幣形式（2）負(fù)激勵策略采取懲罰的手段，以防止和克服它們績效地下的行為手段有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。無論采取何種激勵策略，人力資源部門及主管部門都應(yīng)該認(rèn)真做好以下基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績

46、效管理有關(guān)的培訓(xùn)，獎懲等人力資源管理制度。 為保障激勵策略有效性，應(yīng)體現(xiàn)以下原則：及時性原則；同一性原則；預(yù)告性原則；開發(fā)性原則。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略 績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1）員工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）組織目標(biāo)矛盾。解決措施一是在績效面談中應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著事實邱實以理服人的態(tài)度，客服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。二是在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開三是適當(dāng)放下權(quán)限，鼓勵下屬參與。檢查評估績效管理系統(tǒng)的有效性：1、座談法。2、問卷調(diào)查法。3、查看工作記錄法。4、總體評價法。

47、績效管理的考評類型：（1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。（2）行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主。（3）效果主導(dǎo)型的績效考評，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主。各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。（一）行為導(dǎo)向型主觀考評方法1、排列法2、選擇排列法3、成對比較法4、強(qiáng)制分布法 特點：1、排列法：簡單易行，花費(fèi)時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此

48、具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋。2、選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等。3、成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。4、強(qiáng)制分布法：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。（二）行為導(dǎo)向型客觀考評方法1、關(guān)鍵事件法（KPI）2、行為錨定等級評定法 3、行為觀察法 4、加權(quán)選

49、擇量表法 特點：1、關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)。 優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進(jìn)和提高績效。 缺點：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時費(fèi)力；能做定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。2、行為錨定等級評定法 設(shè)計和實施費(fèi)用高，比許多考評方法費(fèi)時費(fèi)力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）具有

50、良好的連貫性和較高的信度。（5）考評的維度清晰。3、行為觀察法行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時費(fèi)力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。 4、加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（三）結(jié)果導(dǎo)向型考評方法：以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。主要有四種表現(xiàn)形式：1、目標(biāo)管理法 2、績效標(biāo)準(zhǔn)法 3、直接指標(biāo)法 4、成績記錄法

51、 特點：1、目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而制定。 基本步驟：1.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 2.組織規(guī)劃目標(biāo)。制定目標(biāo)時，應(yīng)注意目標(biāo)的具體性和客觀性，目標(biāo)數(shù)量不宜過多；目標(biāo)應(yīng)做到可量化、可測量，且長期短期并存；目標(biāo)由管理層和員工共同參與完成；設(shè)立目標(biāo)的同時，還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時間框架。3.實施控制。 優(yōu)點：評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，很少出現(xiàn)評價失誤。也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于是員工共同參與過程，因此員工的工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。 缺點：目標(biāo)管理法沒有在不同部門，不同員工之間

52、設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對員工和不同部門的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。2、績效標(biāo)準(zhǔn)法 本法對員工進(jìn)行全面的評估?？冃?biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。3、直接指標(biāo)法 本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運(yùn)用本方法時，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。4、成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費(fèi)較高，耗費(fèi)時間也很長。12、績效考評應(yīng)注意的問題：為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及

53、其他不利情況和問題，應(yīng)注意采取以下各種必要措施和方法：1.以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法。3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。5、定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。6

54、、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。第五章 薪酬管理影響員工薪酬水平的主要因素(一)影響員工個人薪酬水平的因素(1)勞動績效(2)職務(wù)或崗位(3)綜合素質(zhì)與技能(4)工作條件(5)年齡與工齡.(二)影響企業(yè)整體薪酬水平的因素(1)生活費(fèi)用與物價水平(2)企業(yè)工資支付能力(3)地區(qū)和行業(yè)工資水平(4)勞動力市場供求狀況(5)工會的力量(6)企業(yè)的薪酬策略企業(yè)員工薪酬管理的基本目標(biāo)(1)保證薪酬在勞動力市場具有競爭性,吸引并留住優(yōu)秀人才.(2)對各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定(3)合理控制企業(yè)人工成本,提高勞動生產(chǎn)率,增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力.(4)通過薪酬激勵機(jī)制的確立,將企業(yè)與員工長期,中短期經(jīng)濟(jì)利益

55、有機(jī)結(jié)合在一起.企業(yè)薪酬管理的基本原則(1) 對外具有競爭力原則(2) 對內(nèi)具有公正性原則(3) 對員工具有激勵性原則(4) 對成本具有控制性原則日常薪酬管理工作開展薪酬的市場調(diào)查,統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果,寫出調(diào)查分析的報告指定年度員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計分析深入調(diào)查了解各類員工的薪酬狀況,進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查對報告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算根據(jù)公司薪酬制度的要求,結(jié)合各部門績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況,對員工的薪酬進(jìn)行必要調(diào)整.企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本要求(1)體現(xiàn)保障,激勵和調(diào)節(jié)(2)體現(xiàn)勞動的三種形態(tài):潛在形態(tài),流動形態(tài),凝固形態(tài)(3)體現(xiàn)崗位的差別:技能,責(zé)任,強(qiáng)度和條件(4)建立勞動

56、力市場的決定機(jī)制(5)合理確定薪資水平(6)確立科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)(7)構(gòu)建相應(yīng)的支持系統(tǒng)企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)(1)薪酬調(diào)查。了解市場薪酬水平25%點處、50%點處和75%點處，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處甚至是90%點處的薪酬水平，薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25%點處的薪酬水平，一般企業(yè)應(yīng)注意中點（50%點處）的薪酬水平。(2)崗位分析與評價。(3)明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求的關(guān)系。(4)明確掌握競爭對手的人工成本狀況。(5)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。(6)明確企業(yè)的使命價值觀和經(jīng)營理念。(7)掌握企業(yè)的財力狀況。(8)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。最低工資確定和調(diào)整最

57、低工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)綜合考慮以下因素：（1）勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費(fèi)用（2）社會平均生活水平（3）勞動生產(chǎn)率增長率（4）勞動就業(yè)的實際狀況（5）地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異單項工資管理制度制定的基本程序(1)準(zhǔn)確表明制度的名稱，如工資總額計劃與控制制度、工資構(gòu)成制度、獎金制度、勞動分紅制度、長期激勵制度等(2)明確界定單項工資制度的作用對象和范圍(3)明確工資支付與計算標(biāo)準(zhǔn)(4)涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等崗位工資或能力工資的制定程序（1）根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)中崗位工資或能力工資所占比例，根據(jù)工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位

58、工資或能力工資的分配原則（3）崗位分析與評價或?qū)T工進(jìn)行能力評價（4）根據(jù)崗位評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級（5）工資調(diào)查與結(jié)果分析（6）了解企業(yè)財務(wù)支付能力（7）根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點。（8）確定每個工資等級之間的工資差距（9）確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應(yīng)多個工資標(biāo)準(zhǔn)。（10）確定工資等級之間的重疊部分大小（11）確定具體計算辦法獎金制度的制定程序1、按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額 2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則 3、確定獎金發(fā)放對象和范圍4、確定個人獎金計算辦法衡量薪資制度的三項標(biāo)準(zhǔn)(1)員工的認(rèn)同度(2)員工的感知度(3)

59、員工的滿足度工資獎金調(diào)整的幾種方式：1、獎勵性調(diào)整 2、生活指數(shù)調(diào)整3、工齡工資調(diào)整 4、特殊調(diào)整工資獎金調(diào)整方案的設(shè)計方法（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結(jié)果，能力評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工入級（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的方案確定（4）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，則應(yīng)分析原因，以便重新調(diào)整方案（5）整理測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進(jìn)行完善。第二節(jié) 工作崗位評價工作崗位評價的原則1、工作崗位評價中評價的是崗位，而不