我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀、動因和對策研究.

1、我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀、動因和對策研究我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及動因（一）我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，納入全球生產(chǎn)體系，充分利用國內(nèi)國際兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間，在獲得資源、開拓市場、 獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動機(jī)的驅(qū)使下，諸多中國企業(yè)通過跨國并購來實現(xiàn)自己的國際化戰(zhàn)略，并購的頻次、金額、范圍等不斷擴(kuò)大，日益成為跨國并購中活躍的主角。1.1. 數(shù)量顯著增加，規(guī)模逐步擴(kuò)大。中國企業(yè)的海外并購近年來吸引了各界關(guān)注。20032003年中國海外并購為 3636 億美元，從 20032003 年到 20072007 年五年間， 投資增長了 1010 倍，20072007 年并購規(guī)模達(dá)到中國

2、 GDPGDP 的 0.8%0.8%，20082008 年并購規(guī)模已達(dá) 423423 億美元。2.2. 交易分布地理特征明顯。發(fā)生海外并購的中國企業(yè)大多處于全球化程度較高的行業(yè)，如汽車、制藥、高科技、能源和基礎(chǔ)材料；而房地產(chǎn)、消費品和零售行業(yè)則較少發(fā)生 海外并購。 在交易的地理分布上，總體上并購交易集中在亞洲，但由于中國自身礦產(chǎn)和能源資源供應(yīng)有限，對金屬、石油、天然氣等自然資源收購則是在全世界范圍內(nèi)開展的。一些行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已開始更積極尋求增長和全球發(fā)展，并購交易趨向于涉及全球多個地區(qū)和多個行業(yè)。3.3. 業(yè)績表現(xiàn)喜憂參半。中國企業(yè)近年完成的海外并購交易在業(yè)績表現(xiàn)上不如西方企業(yè)。按照價值創(chuàng)造標(biāo)

3、準(zhǔn)，以交易宣布前后的股價變動即交易增加值和成交價格過高的比例來衡量，中國企業(yè)的海外并購業(yè)績低于市場平均水平。如 20072007 年 1111 月，中國平安已累計向富通集團(tuán)投資人民幣 238.7238.7 億元，由于該集團(tuán)股價大幅下挫，進(jìn)而連累中國平安這筆投資的價值縮水了逾 95%95%。20082008 年末，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球主 要經(jīng)濟(jì)體，危機(jī)已經(jīng)擴(kuò)散至實體經(jīng)濟(jì)，其中汽車業(yè)已成為受影響最大的行業(yè)之一。美國三大汽車公司銷售大幅下滑，無一幸免地陷入了困境，就連一向凱歌高奏的豐田汽車也遇到了巨大挑戰(zhàn)，對未來發(fā)展表示出了前所未有的謹(jǐn)慎，國際市場資產(chǎn)價格短短數(shù)月已經(jīng)出現(xiàn)大幅縮水。這

4、一切似乎都讓羽翼漸豐的中國汽車企業(yè)充滿了完成驚天交易的遐想和憧憬，而同時過去遭受挫折的經(jīng)歷卻似乎又令其舉步不前。吉利成功收購了澳大利亞自動變速器公司（DSIDSI），強(qiáng)化了吉利公司自動變速器的研發(fā)與生產(chǎn)能力，為吉利的進(jìn)一步發(fā)展提供了牢固的技術(shù)支撐，這對于公司未來自主創(chuàng)新劃上了一個新臺階。4.4.并購主體結(jié)構(gòu)多元化。 從并購行業(yè)來看， 以金融、能源行業(yè)為主， 以 ITIT、機(jī)械行 業(yè)為輔。從并購金額來看， 從 600600 萬歐元到 5353 億美元不等。 雖然各級政府部門在中國 企業(yè)海外并購中發(fā)揮了較大的影響力， 但迄今為止， 參與跨國并購的主體基本上全為企業(yè)，包括國有股份合作制以及私營等各種

5、類型的企業(yè)，并且是以國有企業(yè)為主。近幾年并購主要集中在第二產(chǎn)業(yè)，這與我國國有企業(yè)的規(guī)模較大與第二產(chǎn)業(yè)較強(qiáng)是正相關(guān)的，說明我國走出去的是在國內(nèi)競爭優(yōu)勢比較大的企業(yè)。同時，橫向并購的比重占 96%96%，絕大部分并購都在堅持關(guān)聯(lián)并購的原則，雙方企業(yè)知識至少是在業(yè)務(wù)方面有較大的重合，從而增加了企業(yè)先驗知識與轉(zhuǎn)移知識的相關(guān)性，對知識的轉(zhuǎn)移與并購整合有促進(jìn)作用。近年來另一個顯著變化是民營企業(yè)的跨國并購開始活躍，并產(chǎn)生了一批有較大影響的案例。著名的除了萬向集團(tuán)收購美國聯(lián)合工業(yè)公司外，還有華立集團(tuán)收購菲利普半導(dǎo)體公司之 CDMACDMA 手機(jī)分部等， 民營企業(yè)已成為中國企業(yè)參與跨國并購的一股主要力量。（二）

6、我國企業(yè)跨國并購的動因1.1. 全球競爭壓力的驅(qū)動。 全球化的壓力迫使越來越多的中國企業(yè)展開海外大規(guī)模并購， 打造全球競爭平臺。 隨著中國加入 WTOWTO，國家開放程度越來越高，跨國公司長驅(qū)直入，中國市場已經(jīng)成為跨國公司之間競爭的主要戰(zhàn)場” 近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國本土企業(yè)的實力迅速提升，但仍然有限。要想贏得未來競爭中的一席之地，必須在盡可能短的時間內(nèi)壯大起來，迅速打造一個能夠與大型跨國公司正面競爭的平臺。這也是中國企業(yè)選擇大規(guī)模海外并購，在國際化經(jīng)營路程上實現(xiàn)跳躍性發(fā)展的一個主要動機(jī)。聯(lián)想集團(tuán)并購 IBMIBM 的 PCPC 業(yè)務(wù)就是希望通過一次性并購壯大企業(yè)規(guī)模，使自身成為全

7、球跨國公司，能與戴爾” 惠普”等國際知名品牌共舞。2.2. 為獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)。 所謂戰(zhàn)略性資產(chǎn)是指企業(yè)通過在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、 設(shè)施和系統(tǒng)效率及品牌資產(chǎn)方面投資積累起來的資源。這些所有權(quán)資產(chǎn)或多或少地都帶有東道國的本土化特征，不僅無法在其他市場獲得，而且開發(fā)耗時。對我國企業(yè)跨國并購的對象進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)跨國并購尋求的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，主要包括品牌、先進(jìn)技術(shù)和稀缺的自然資源。 如 20052005 年中石油以 41.841.8 億美元競購哈薩克斯坦 PKPK 石油公司成功， 獲得該國境內(nèi)約 700700 萬噸原油年產(chǎn)量和大量石油儲備；而 中海油”以 185185 億美元競標(biāo)優(yōu)尼科石油公司雖

8、然失敗，但其所體現(xiàn)出來的中國石油公司參與國際資源開發(fā)的決心可見一斑。品牌是企業(yè)競爭力的核心要素之一，是企業(yè)的無形資產(chǎn)。 在日益 全球化”和 一體化”的當(dāng)代國際競爭中， 品牌運營是中國企業(yè)走向世界市場的金鑰匙” 然而，我國雖有制造世界一流產(chǎn)品的能力，卻疏于創(chuàng)造和經(jīng)營自己的品牌。因此，如何在國外建立自己的品牌影響， 是中國企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展的重要因素。一般來講， 企業(yè)的國際品牌策略有三種方式：為國外公司貼牌生產(chǎn)、自建品牌和通過并購獲得東道國企業(yè)的品牌。我國目前多數(shù)企業(yè)以貼牌生產(chǎn)為主，兼顧在東道國市場銷售少量的自有品牌產(chǎn)品以擴(kuò)大影 響。隨著國內(nèi)企業(yè)實力的提高，很多企業(yè)開始意識到貼牌方式的缺點，并購國

9、外的知名品牌作為一種替代方式而受到關(guān)注。并購不僅可以在短期內(nèi)讓企業(yè)獲得東道國品牌，而且通過宣傳并購事件本身也可以擴(kuò)大公司影響。我國 ITIT 企業(yè)的排頭兵 聯(lián)想”在以17.1517.15 億美元的高價收購國際知名品牌 IBMIBM 的 PCPC 業(yè)務(wù)后，大大提升了公司的形象和品牌 知名度，推動了產(chǎn)品在國際市場上的銷售。除了獲得品牌以外，先進(jìn)技術(shù)也是我國企業(yè)跨國并購的另一個焦點。先進(jìn)的技術(shù)是企業(yè)保持旺盛生命力的靈丹妙藥，因此，各個企業(yè)對自身的技術(shù)訣竅都嚴(yán)守秘密。技術(shù)的不對稱分布以及出口許可制度，使得我國企業(yè)很難獲得國外的先進(jìn)技術(shù)。 因此，并購就成為了技術(shù)轉(zhuǎn)移的重要手段。 如 京東方”通過并購韓國

10、的液晶生產(chǎn)企業(yè)， 直接獲得了第五代液晶生產(chǎn)技術(shù)， 從而大大縮 短了它與競爭對手的技術(shù)差距。3.3. 為獲得快捷的國際擴(kuò)張通道。 常見的國際化道路有國際貿(mào)易、 OEMOEM （貼牌生產(chǎn)） 和 FDIFDI 三種方式，而 FDIFDI 又可分為新建投資和跨國并購， 每一種方式各具優(yōu)劣。 國際貿(mào)易 方式優(yōu)點在于操作簡便，但易遭到其他國家貿(mào)易壁壘的狙擊。 給國外廠商做 OEMOEM 投資 較少，銷售渠道穩(wěn)定， 但由于市場為人控制， 競爭激烈，所以利潤率很低。 在國外新 建投資雖然可以繞過貿(mào)易壁壘， 享受投資的優(yōu)惠政策，但也存在著兩個缺點，一是不熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣闆r， 投資風(fēng)險較大； 二是在國外建立自己的

11、營銷渠道和品牌耗時較長， 且成本高昂。 相比而言，跨國并購提供了一條快捷的國際化道路，具有三個突出的優(yōu)點首先，繞過了關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘，使本公司產(chǎn)品通過內(nèi)部交易進(jìn)入外國市場。其次，是跨國并購繼承了東道國企業(yè)原有的人力資源、客戶資源和商譽， 節(jié)省了市場推廣的時間和成本。另外，通過跨國并購能夠充分發(fā)揮企業(yè)合理避稅的作用。因此，跨國并購也就成為企業(yè)利潤在國際間轉(zhuǎn)移的重要通道。正是基于上述獨特的優(yōu)點，跨國并購開始成為中國企業(yè)走出國門的重要途徑。如“ TCLTCL 并購 阿爾卡特”的手機(jī)業(yè)務(wù)， 不僅獲得了其所有的相關(guān)技術(shù)和整個研發(fā)團(tuán)隊，還獲得了其品牌和在歐洲的市場渠道，為 TCLTCL 打入歐洲市場鋪平

12、了道路。 從以上分析可以看出， 中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購既有其客觀背景， 又有其內(nèi)在動因， 是全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的一種表現(xiàn)和必然結(jié)果。隨著國內(nèi)有利條件的繼續(xù)發(fā)展，特別是政策支持、融資渠道、評估服務(wù)等進(jìn)一步完善及跨國管理和并購人才 的成長，在未來幾年內(nèi)，中國企業(yè)的海外并購還將會有跨越式發(fā)展。二、中國企業(yè)海外并購過程中存在的問題（一）選擇目標(biāo)企業(yè)存在困難1.1. 沒有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。世界銀行的報告顯示，三分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國際化而進(jìn)行并購。很多企業(yè)既未明察市場變化，審視自身資源及弱點， 制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略

13、， 又未根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細(xì)目標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)，如償債能力、 周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等。2.2. 對目標(biāo)企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉導(dǎo)致并購受阻。 首先，經(jīng)濟(jì)斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一，兩國間是否存在重大政治利益關(guān)系顯得尤為重要。如果與相關(guān)政府方面溝通不利，原本簡單”的外購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素，隨時有可能招致大麻煩。中海油收購美國加州聯(lián)合石油公司，由于美國國會強(qiáng)烈反對而最終流產(chǎn)；海爾放棄競購美泰等就是明證。此外，許多中國企業(yè)進(jìn)入外國市場時，由于對當(dāng)?shù)胤芍贫劝ㄖR產(chǎn)權(quán)保護(hù)、環(huán)境及勞動保護(hù)等制度的疏忽和陌生， 而遭致法律麻煩。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶承認(rèn)，聯(lián)想收購 IBMIBM 的 PC

14、PC 業(yè)務(wù)百密一疏，沒料到會受到美國外國投資委員會（CFIUSCFIUS）對該收購的審 查。盡管最終安全通過審查，但其過程驚心動魄。3.3. 不能正確評估目標(biāo)企業(yè)的價值。目標(biāo)企業(yè)的價值高低直接影響到并購后企業(yè)的盈利狀況。若缺乏科學(xué)有效的評估程序和標(biāo)準(zhǔn)，往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)。 跨國并購一定要注意全球產(chǎn)業(yè)重組和市場供求背景，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技術(shù)，或許曾經(jīng)輝煌，或許依然在當(dāng)?shù)厥袌錾铣韵?，但只有放在全球市場里評估，才能避免到手的工藝或技術(shù)即成日薄西山”的窘境。（二）人才問題人才問題，是中國企業(yè)跨國并購面臨的一個現(xiàn)實難題。我國企業(yè)的海外并購，由于涉及金額巨大，風(fēng)險

15、極高，因此，更需要一個精通國際并購業(yè)務(wù)、經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊來運作。然而人才問題是我國企業(yè)走向世界所面臨的最大瓶頸。由于缺乏具有國際貿(mào)易、 投資、金融等方面的專業(yè)知識和技能的人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機(jī)構(gòu)，這不僅影響到我國企業(yè)的正確、及時、科學(xué)的決策，有時候還會因合同缺陷等原因上當(dāng)受騙，從而影響企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略。由于缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才，我國企業(yè)的跨國并購很多以失敗告終。除了具有以上知識外，跨國并購人才還必須通曉國際慣例和規(guī)則，熟悉母國和目標(biāo)國的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗。 中國企業(yè)在歐洲市場失敗的重要原因之一，就是主要的管理人員來自國內(nèi)，對當(dāng)?shù)厥袌鲂星楹?/p>

16、勞工不甚了解。TCLTCL 集團(tuán)宣布并購法國湯姆遜后才開始大規(guī)模招聘有國際化背景的中高級經(jīng)營管理和研發(fā)人才，充分說明 TCLTCL 跨國經(jīng)營管理人才匱乏，臨時抱佛腳，總是來得太遲，使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實施及后期的整合方面困難重重，從而使并購變得盲目，并購效果不理想。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)并購僅僅是跨國經(jīng)營的第一步。 對被并購的企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營管理，如何在并購后做到真正消化吸收以獲得雙贏”則是并購企業(yè)面臨的更為重要的實際問題。企業(yè)并購后，并購企業(yè)由于缺乏有管理跨國公司經(jīng)驗的人才，往往導(dǎo)致并購效果大打折扣。（三）融資問題跨國并購所需資金金額巨大，動輒需要幾千萬甚至上億美元，如果沒有完善的金融機(jī)

17、構(gòu)的支持很難成功。 但是目前中國企業(yè)海外并購的融資信貸還受到諸如國內(nèi)貸款額度與特 定外匯額度的限制， 不僅使海外并購的企業(yè)的國內(nèi)融資能力受到限制，而且還會使 走出去”的企業(yè)不能充分發(fā)揮國內(nèi)力量，對境外投資項目給予強(qiáng)有利的支持。在境外融資方面，雖然有些企業(yè)已經(jīng)具有股票境外上市或者發(fā)行債券的條件，但卻常常由于額度與 審批限制，錯失并購良機(jī)。 與發(fā)達(dá)國家相比，我國在對外投資的金融支持政策體系方面還有缺陷和不足。1.1. 國內(nèi)融資限制較多。 我國企業(yè)特別是民營企業(yè)在金融信貸方面受到國內(nèi)貸款額度與特定外匯額度等很多的限制。2.2. 境外融資管制較嚴(yán)。 為了有效打擊非法資本流動， 20052005 年初國

18、家外匯管理局發(fā)布了 關(guān)于完善并購?fù)鈪R管理有關(guān)問題的通知 和關(guān)于境內(nèi)居民個人境外投資登記及外資并購?fù)鈪R登記有關(guān)問題的通知，但在另一方面，可能有礙于私營企業(yè)海外投資和融資，甚至錯失良好的跨國并購機(jī)遇。（四）并購后的整合問題1.1.整合難度大。目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如 TCLTCL公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、 阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損，IBMIBM 的個人電腦業(yè)務(wù)僅在 20032003 年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。這樣的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進(jìn)行整合。 企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機(jī)的整體。

19、 企業(yè)跨國并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險最大的危險期也是并購整合期。它不僅涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財務(wù)控制、國際營銷，且涉及到人才國際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國并購涉及到不同社會制度、文化習(xí)俗，不同類型的企業(yè)并購動機(jī)各不相同，因而整合策略實施的重點也有所不同。在眾多的跨國并購案例中，并購金額也越來越大，但對并購效果的統(tǒng)計并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，只有 20%20%的并購案例能實現(xiàn)最初的設(shè)想， 大部分并購都以失敗告終，其主要原因在于并購后的整合不力。中國企業(yè)因跨國經(jīng)營歷史短暫，不僅對跨國并購后的整合缺乏經(jīng)驗，而且對跨國并購后的整合往往認(rèn)識不足，因此造成跨國并購后的

20、失敗。TCLTCL 收購阿爾卡特以來，因為其整合方式的不當(dāng)，使一些主要職位多由 TCLTCL 人員來擔(dān)任， 在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方 式與銷售模式， 使得許多原阿爾卡特的管理者及職員不能接受，紛紛辭職，從而引發(fā)了離職風(fēng)波。很難想象一個留不住人才的整合如何能夠利用被整合的企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢與銷 售渠道，而取得整合目標(biāo)。2.2. 企業(yè)文化的差異。 跨國并購中出現(xiàn)的國家文化和企業(yè)文化的差異是十分巨大的。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度的建立和完善，而中國人的傳統(tǒng)管理思維卻是以人治為主。在人事制度方面，中國人比較注重德才兼?zhèn)?、人際關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營管理能力放在第一位。許多參與并購的企業(yè)高級經(jīng)理均認(rèn)為人和文化的

21、差異是并購失敗的最重要的原因”。當(dāng)從前獨立的二個或多個企業(yè)的員工開始在一起工作，價值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，使并購步履維艱。明基的后臺掌控者施振榮也表示，不同國家間的文化沖擊成為導(dǎo)致明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主因。3.3. 缺乏國際管理經(jīng)驗。中國企業(yè)跨國并購后一般由國際企業(yè)演化為跨國公司，需要高層領(lǐng)導(dǎo)有管理國際品牌的能力及處理好經(jīng)理與員工利益的能力。目前來看，中國企業(yè)還缺乏管理品牌的能力。 此外，中國企業(yè)海外并購后在人力資源、內(nèi)部管理方面缺乏創(chuàng)新。從整體角度而言，收購會讓被并購企業(yè)的老員工經(jīng)歷角色模糊感增加、信任水平下降、自我保護(hù)意識增強(qiáng)等狀況。 如

22、果中國企業(yè)管理層在原有的企業(yè)文化上沒有創(chuàng)新，那么這些老員工的觀念就難以改變，容易出現(xiàn)人才流失或引起被購企業(yè)的混亂與動蕩， 進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營績效，使并購目標(biāo)難以實現(xiàn)。 上述 TCLTCL 所面臨的窘境也有這方面的因素。4 4收購后的技術(shù)不適用。一直以來中國企業(yè)對技術(shù)的重視和創(chuàng)造專利的能力不夠，在技術(shù)商品化上我們可通過快速的模仿轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，但在核心技術(shù)和技術(shù)管理上有較大差距，并購后在技術(shù)與產(chǎn)品上的賭博是并購中最大的風(fēng)險。如 TCLTCL 和湯姆遜結(jié)合的例子，盡管湯姆遜在技術(shù)研發(fā)的深度和研發(fā)流程的規(guī)范性上令人滿意，但在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化上存在著很大問題。TCLTCL 在收購湯姆遜后發(fā)現(xiàn)由于放棄了平板液晶電視

23、技術(shù)的開發(fā)，湯姆遜產(chǎn)品落伍了。三、我國企業(yè)跨國并購應(yīng)采取的對策（一）選擇恰當(dāng)?shù)牟①從繕?biāo)1.1.海外投資前， 要正確評估產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭對手、 行業(yè)周期及趨勢， 在此基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略，再確定投資區(qū)域與目標(biāo)。企業(yè)要正確評估自身實力，避免為收購過度透支。首先，充分了解目標(biāo)公司所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、 法律環(huán)境以及風(fēng)俗文化環(huán)境，仔細(xì)分析目標(biāo)公司的客觀環(huán)境因素，包括目標(biāo)公司的地理位置、設(shè)施條件、 勞動力成本等。其次，根據(jù)投資所在國的特定稅收優(yōu)惠項目或地區(qū)進(jìn)行目標(biāo)公司的選擇。選擇對公司有優(yōu)惠的地方將有利于企業(yè)的盈利，不同的選擇可能導(dǎo)致企業(yè)并購的成敗。三一重工在德投資建廠選址德國科隆主要就是考慮到此因素。再次

24、，分析目標(biāo)公司的經(jīng)營范圍與本公司是否相似或互補(bǔ)：目標(biāo)公司的規(guī)模大小是否適。中鋼集團(tuán)正式完成了對澳大利亞礦企中西部公司的收購。目前中鋼對中西部公司的控股股份超過90%90%，中鋼并購看中的就是上游資源。對上游資源的話語權(quán)將有利于公司未來的發(fā)展。2.2.聘請專門機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估，合理定價。根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報告、市場分析、品牌和配送網(wǎng)絡(luò)等情況，對目標(biāo)企業(yè)合理定價。萬向集團(tuán)是中國企業(yè)海外并購中做得比較成功的一例， 強(qiáng)調(diào)評估是收購的著力點。為制定正確的并購戰(zhàn)略和策略，在并購前應(yīng)進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查。主要對目標(biāo)公司的資產(chǎn)和負(fù)債情況，經(jīng)營和財務(wù)情況， 法律關(guān)系以及目標(biāo)企業(yè)面臨的機(jī)會和潛在的風(fēng)險進(jìn)行的一

25、系列調(diào)查。這些調(diào)查通常委托律師、會計師和財務(wù)分析師等獨立的專業(yè)人士進(jìn)行，從而決定是否實施收購。吉利并購澳洲 DSIDSI 就是聘用普華永道進(jìn)行財務(wù)審計，控制風(fēng)險。（二）文化整合1.1.要充分了解擬并購目標(biāo)潛在的文化差異和沖突，包括收集目標(biāo)企業(yè)的文化信息及挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價值觀等隱性文化和目標(biāo)企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化。財務(wù)分析家、文化小組進(jìn)行多角度、全方位評價分析。結(jié)合兩注重對兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和中高層主管的價值觀、管理風(fēng)格及員工發(fā)掘可能發(fā)生的顯性沖突與潛在沖突。3.3.公司高層、整合團(tuán)隊?wèi)?yīng)和新經(jīng)理一起制定整合計劃和溝通計劃， 包括時間表和具體操作方案，建立工作項目， 讓兩家公司的員工一起實現(xiàn)

26、新的目標(biāo)。（三）提高跨國企業(yè)管理能力1.1.品牌管理。并購后的品牌管理需要根據(jù)并購過來的品牌的不同現(xiàn)狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現(xiàn)狀采用不同的策略，分為采用雙品牌制度、采用謹(jǐn)慎的過渡性品牌策略以及放棄收購過來的沒落品牌等。中國的企業(yè)家普遍缺乏國際化品牌運作的經(jīng)驗和國家化的視野及思維眼界，有必要聘請跨國性的品牌經(jīng)營人才。為保證國際化的成功，聯(lián)想聘請了 IBMIBM、戴爾的高層當(dāng) CEOCEO，實際上這也是把品牌國際化的責(zé)任交 給這些空降兵”可謂是一個有益嘗試。2.2.人力資源管理。并購后留住人才、穩(wěn)定人才是人力資源整合管理的首要問題。在并購?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核， 使他們適才適所。 另外，要用好當(dāng)?shù)氐目偨?jīng)理和 管理人員。上工申貝的做法是讓當(dāng)?shù)毓蛦T參與管理，發(fā)揮他們的積極性，如財務(wù)總管、技術(shù)總管都是原來的人，而上工申貝派去的只有兩位管理人員，正