人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)

1、人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃規(guī)劃什么和怎么規(guī)劃？規(guī)劃什么    根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項(xiàng)目： 2、效率規(guī)劃3、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃 4、薪酬規(guī)劃 5、考核規(guī)劃 6、保險(xiǎn)與福利規(guī)劃    怎么規(guī)劃 第一步：信息的收集、整理 需要收集的信息有： 1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。 2、人力資源管理的外部環(huán)境： （1）政策環(huán)境：國(guó)家和地方的勞動(dòng)保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國(guó)家政策相抵觸，則無(wú)效。 （2）勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境：如各職種的工資市場(chǎng)價(jià)

2、位，供求情況等。 3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：（1）各部門(mén)人數(shù)情況（2）人員空缺或?qū)懗帲?）崗位與人員之間的配置是否合理（4）各部門(mén)員工的教育程度，經(jīng)驗(yàn)程度，培訓(xùn)情況等第二步：決定規(guī)劃期限 根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：短期規(guī)劃 不確定/不穩(wěn)定長(zhǎng)期規(guī)劃 確定/穩(wěn)定組織面對(duì)諸多競(jìng)爭(zhēng)者 飛速變化的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 不穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動(dòng)需求 政治法律環(huán)境經(jīng)常變化 管理信息系統(tǒng)不完善 組織規(guī)模小 管理混亂組織居于強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位 漸進(jìn)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞動(dòng)需求 政治法律環(huán)境較穩(wěn)定 完善的管理信息系統(tǒng) 組織規(guī)模大 規(guī)范化、科學(xué)化的管理· 第三步

3、：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項(xiàng)目的           計(jì)劃。 第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)開(kāi)放的系統(tǒng)。對(duì)其過(guò)程及結(jié)果必須進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項(xiàng)計(jì)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。           究竟一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)

4、劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線(xiàn)課堂”中，陸續(xù)對(duì)企業(yè)人力資源管理中的幾項(xiàng)重點(diǎn)工作，如：?jiǎn)T工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績(jī)效考核、工資福利、員工激勵(lì)等進(jìn)行細(xì)致的分析。組織設(shè)計(jì)-原則、類(lèi)型與方法 組織設(shè)計(jì)的基本概念 【什么是組織設(shè)計(jì)】 錯(cuò)誤的觀念：組織設(shè)計(jì)= 企業(yè)應(yīng)該有哪些部門(mén)         = 企業(yè)應(yīng)該有哪些職務(wù)         = 畫(huà)框圖 正確的觀念： 組織設(shè)計(jì)=組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)+保證組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所需制度

5、和方法的設(shè)計(jì)【其他相關(guān)概念】 管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)目 管理層次：從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)，或者是            從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級(jí)。            如總廠(chǎng)-分廠(chǎng)-車(chē)間-班組（4層）。 職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序所賦予某個(gè)職位的權(quán)力，或者是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。

6、直線(xiàn)關(guān)系與參謀關(guān)系：兩類(lèi)不同的職權(quán)關(guān)系。   直線(xiàn)關(guān)系是指揮和命令關(guān)系；參謀關(guān)系是服務(wù)和協(xié)作關(guān)系。 專(zhuān)業(yè)化程度：部門(mén)分工的清晰程度。 組織設(shè)計(jì)的原則 【任務(wù)目標(biāo)原則】組織設(shè)計(jì)要為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，以能否促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。【精干高效原則】組織設(shè)計(jì)要以機(jī)構(gòu)最精、人員最少、管理效率為高為準(zhǔn)則?！緦?zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則】分工要合理，不能太細(xì)。分工太細(xì)會(huì)引起辦事程序和管理的復(fù)雜化?！局笓]統(tǒng)一原則】首腦負(fù)責(zé)部門(mén)間的協(xié)調(diào)；正職領(lǐng)導(dǎo)副職；指揮點(diǎn)要清晰。直線(xiàn)職能制組織統(tǒng)一指揮性最強(qiáng)。 【有效管理幅度原則】 管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證有效管

7、理幅度的前提下，盡量減少管理層次?！矩?zé)權(quán)利相結(jié)合原則】在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須考慮到責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)統(tǒng)一。 【集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則】 集權(quán)與分權(quán)實(shí)際上是上下級(jí)的分工關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)分權(quán)?！痉€(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則】直線(xiàn)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強(qiáng)，而矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計(jì)最合適的組織結(jié)構(gòu)。 【執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則】 直線(xiàn)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性強(qiáng)，而矩陣結(jié)構(gòu)適應(yīng)性強(qiáng)。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計(jì)最合適的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的主要類(lèi)型 【直線(xiàn)結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn)：1.決策迅速、命令統(tǒng)一；     &#

8、160; 2.責(zé)任、權(quán)限歸屬明確；       3.容易維持組織秩序；       4.靈活；       5.管理費(fèi)用低。 缺點(diǎn)：1.沒(méi)有橫向聯(lián)系；       2.權(quán)力集中，易失誤。 適用：小型組織；簡(jiǎn)單環(huán)境 【職能結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn)：1.發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)管理作用；       2.減輕了直

9、線(xiàn)主管的負(fù)擔(dān)；       3.管理者有分工，易培養(yǎng)選拔。 缺點(diǎn)：1.多頭領(lǐng)導(dǎo)；       2.不易劃分權(quán)限，爭(zhēng)權(quán)推責(zé)。 適合：醫(yī)院、高校、圖書(shū)館、會(huì)計(jì)師事務(wù)所 【直線(xiàn)-職能結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn)：1.命令統(tǒng)一且能發(fā)揮參謀人員作用；       2.分工細(xì)、職責(zé)清、效率高；       3.穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：1.部門(mén)可交流少；    &#

10、160;  2.直線(xiàn)部門(mén)、參謀部門(mén)矛盾多；       3.系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差。【事業(yè)部結(jié)構(gòu)】 事業(yè)部的要求：       1.有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；       2.實(shí)行獨(dú)立核算；       3.有足夠的權(quán)利，能自主經(jīng)營(yíng)。 最高管理當(dāng)局的責(zé)任：       資金分配；重要人事

11、任免；戰(zhàn)略決策 優(yōu)點(diǎn)：1.最高管理部門(mén)、事業(yè)部各得其所；       2.對(duì)事業(yè)部經(jīng)理鍛煉大；       3.可展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；       4.擴(kuò)大了有效控制輻度。 缺點(diǎn)：1.管理人員需要量大、要求高；       2.業(yè)權(quán)、分權(quán)關(guān)系敏感；       3.易產(chǎn)生本位主義；   &

12、#160;   4.總體資源利用效率較低。【模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)】 特點(diǎn)：分權(quán)單位模擬核算、互相關(guān)聯(lián) 優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大、不易管理的問(wèn)題 缺點(diǎn)：1 分權(quán)不徹底；      2 溝通效率較低；      3 對(duì)干部素質(zhì)要求高。適用：大規(guī)模、無(wú)法分解成事業(yè)部的企業(yè) 【矩陣結(jié)構(gòu)】 優(yōu)點(diǎn)：1.部門(mén)間配合好；      2.靈活，適應(yīng)力強(qiáng)；     

13、 3.可加速工作進(jìn)度；      4.人員利用率高。缺點(diǎn)：1.雙重領(lǐng)導(dǎo)；      2.對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要求高；      3.臨時(shí)性，人心不穩(wěn)。適用：大型協(xié)作項(xiàng)目；因技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)組織設(shè)計(jì)程序與方法 設(shè)計(jì)程序工作內(nèi)容1.設(shè)計(jì)原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方針、原則和主要參數(shù)2.職能分析和設(shè)計(jì)確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行管理業(yè)務(wù)的

14、總體設(shè)計(jì)3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其責(zé)任、權(quán)力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì)5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范6.人員配備和訓(xùn)練根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類(lèi)管理人員7.運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理部門(mén)和人員績(jī)效考核制度，設(shè)計(jì)精神鼓勵(lì)和工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，設(shè)計(jì)管理人員培訓(xùn)制度8.反饋和修正將運(yùn)行過(guò)程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正企業(yè)組織設(shè)計(jì)原則一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部

15、屬的能力限制。1.最適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嘣O(shè)計(jì)并無(wú)一定的法則，一般是315人。(1)高階層管理跨距約36人。(2)中階層管理跨距約59人。(3)低階層管理跨距約715人。2.設(shè)定管理跨距的要素：(1)人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制。(2)溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。(3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。(4)幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。(5)追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。(6)組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。(

16、7)所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。(二)專(zhuān)業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將可加強(qiáng)企業(yè)面對(duì)多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)能力。二、組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)1.組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。2.組織的成長(zhǎng)性：考慮公司的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)與持續(xù)成長(zhǎng)。3.組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長(zhǎng)而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動(dòng)搖。4.組織的簡(jiǎn)單性：組織的簡(jiǎn)單將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。5.組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。6.組織的均衡性：各部門(mén)業(yè)務(wù)量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。7.指揮的統(tǒng)一性：一人

17、同時(shí)接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺(jué)。8.權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。9.作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時(shí)間，增加作業(yè)效率。策略性人力資源管理策略（strategy）應(yīng)用在管理學(xué)上認(rèn)為企業(yè)策略與產(chǎn)品市場(chǎng)相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)策略為引導(dǎo)企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的具體方針；策略是企業(yè)對(duì)于其目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的政策與計(jì)劃。由內(nèi)向外的策略管理，在這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略研究下，人力資源被看做是互補(bǔ)性資產(chǎn)的角色。每一個(gè)企業(yè)首先基于市場(chǎng)條件選擇其競(jìng)爭(zhēng)策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權(quán)變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策

18、略調(diào)整其人事活動(dòng)。從理性面來(lái)看策略性人力資源管理（SHRM），基本上是環(huán)境評(píng)估，長(zhǎng)期策略主導(dǎo)以投資組合概念去規(guī)劃人力資源活動(dòng)。由于人力資源具策略潛能，因此需要HRM扮演更動(dòng)態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，是達(dá)成企業(yè)成功的重要關(guān)鍵。從人性面來(lái)看，由于就業(yè)人口結(jié)構(gòu)改變，員工需求及價(jià)值觀隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技發(fā)展也呈現(xiàn)相當(dāng)多元。就人際關(guān)系理論來(lái)看，員工的參與、認(rèn)同與承諾也是人力資源管理另一關(guān)注的焦點(diǎn)。這也就是一般學(xué)者會(huì)把密西根模式（Michigan model）看成硬的（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的軟的（Tichy,Fombrun&Deranna

19、,1982;Beer&Spector,1984）人力資源策略模式。前者強(qiáng)調(diào)量化、事業(yè)策略導(dǎo)向，理性的將人力資源視為經(jīng)濟(jì)因素，后者源自于人際關(guān)系學(xué)派，強(qiáng)調(diào)溝通、激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)?；旧掀髽I(yè)組織之人力資源策略（human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類(lèi)別；Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（utilizer）、累積者（accumulator）及推動(dòng)者（facilitator）?？的藸柎髮W(xué)的研究中心則將人力資源策略歸類(lèi)為吸引策略、投資策略及參與策略（何永福、楊國(guó)安、93年）。吳惠玲（80年）將臺(tái)灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長(zhǎng)型（paternalis

20、m orientation）及功能型（functional orientation）兩種。盡管如此，大多數(shù)的學(xué)者在探討人力資源策略時(shí)都會(huì)針對(duì)外部環(huán)境、企業(yè)文化、事業(yè)策略、不同組織發(fā)展階段等提出人力資源管理的不同配合策略類(lèi)型。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)（Lengnick-Hall,1988）：1.對(duì)組織面臨的復(fù)雜問(wèn)題提供一范圍廣泛的解答。2.使組織的人力資源、財(cái)務(wù)及科技能力能在一既有目標(biāo)的考量下相互配合。3.使組織能清楚評(píng)估自我實(shí)力，考量所需之組織成員。4.人力資源管理和組織策略之間的整合會(huì)使政策執(zhí)行不致受限于既有的人力資源，亦不 會(huì)忽略人力資源作 為兢爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的

21、重要性?；谌肆Y源必須落實(shí)公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。因?yàn)椴呗耘c人力資源合作可以達(dá)到三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1. 使公司執(zhí)行的能力增加。2. 能使公司適應(yīng)變化的能力增加。3. 因?yàn)槟墚a(chǎn)生策略的一致性，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當(dāng)這種一致性存在時(shí)，公司就更容易產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。垂直的一致性：指公司從高層生管到新進(jìn)人員全體人員都能有共識(shí)。水平的一致性：指不同部門(mén)之間的員工共識(shí)。外部的一致性：指公司外部的顧客或供應(yīng)商與公司內(nèi)部的員工有共識(shí)。Ulrich 1992并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖1-1），說(shuō)明未來(lái)的人力

22、資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進(jìn)而創(chuàng)造組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，透過(guò)此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運(yùn)作過(guò)程而達(dá)到策略的一致性。Miles和Snow（1984）在<設(shè)計(jì)策略性人力資源系統(tǒng)>一文中提及事業(yè)策略和人力資源策略之間的配合<如表>，防御者（defenders）專(zhuān)精于狹窄但較穩(wěn)定的專(zhuān)一產(chǎn)品市場(chǎng)，因此強(qiáng)調(diào)建立自己的人力資源。探勘者（prospectors），不斷地找尋新的商機(jī)，因此強(qiáng)調(diào)如何取得人力資源，分析者（analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。事業(yè)策略與人力資源管

23、理策略配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力資源取得人力資源配置人力資源招募、甄選、安置強(qiáng)調(diào)做基層以上較少招募以排除不試用為甄選員工基楚強(qiáng)調(diào)賣(mài)各層級(jí)的招慕均甚復(fù)雜甄選項(xiàng)目包括任用前心理測(cè)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)做和賣(mài)混合式招慕和甄選方式人員規(guī)劃、T&D訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛技術(shù)的建立廣泛訓(xùn)練計(jì)劃訓(xùn)練內(nèi)容非正式、有限技術(shù)認(rèn)定和采用有限的訓(xùn)練計(jì)劃訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛技術(shù)建立和采用l 廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃有限的外部任用績(jī)效評(píng)過(guò)程導(dǎo)向?qū)τ?xùn)練需求有認(rèn)知個(gè)人團(tuán)體績(jī)效評(píng)估結(jié)果導(dǎo)向?qū)θ斡眯枨笥姓J(rèn)知部門(mén)公司績(jī)效評(píng)估跨領(lǐng)域（如其他公司）的評(píng)估幾乎是過(guò)程導(dǎo)向?qū)τ?xùn)練和任用需求有認(rèn)知個(gè)人團(tuán)體部門(mén)績(jī)效評(píng)估大部分是長(zhǎng)期評(píng)估有些跨領(lǐng)域的比

24、較薪資以公司位階為導(dǎo)向內(nèi)部一致性總薪資傾向于現(xiàn)金，同時(shí)注重上司下屬的差異以績(jī)效為導(dǎo)向薪資具外部競(jìng)爭(zhēng)性總薪資重視獎(jiǎng)金同時(shí)配合任用需要大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績(jī)效為考量?jī)?nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)金和獎(jiǎng)金資料來(lái)源：Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designing Strategic Human .Resources System",Organizational Dynamics,1984,p.40.人事決策與人力規(guī)則“管理就是決策”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當(dāng)然也不例外。大到個(gè)別人員的選用，都適用這句名言。決策就是判斷，下定

25、決心，它包括兩個(gè)以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團(tuán)以其中一個(gè)作為其行動(dòng)準(zhǔn)則。從決策的角度看，決策是一個(gè)連貫的過(guò)程，而不是一個(gè)孤立的、一次性的行為。因?yàn)楣芾磉^(guò)程中的問(wèn)題很難得到一勞永逸的解決。后續(xù)決策受以前決策和隨時(shí)間而出現(xiàn)的發(fā)展的影響。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。一個(gè)完備的決策程序如圖所示。決策的第一個(gè)階段稱(chēng)之為情報(bào)收集階段，用來(lái)搜尋環(huán)境、探討決策條件。第二個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來(lái)創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即抉擇階段。第二個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來(lái)創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即抉擇階段，就是從第二階段設(shè)計(jì)的眾多方案中挑選出一個(gè)特定的方案，以便實(shí)

26、施。第四個(gè)階段是評(píng)價(jià)階段，就是對(duì)已經(jīng)選擇的方案進(jìn)行檢討。人事政策是一個(gè)組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動(dòng)的指導(dǎo)思想。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國(guó)內(nèi)政治、國(guó)家有關(guān)政策法今、企業(yè)技術(shù)構(gòu)成的特征和層次、員工結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念、管理基礎(chǔ)以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。采用什么樣的人事政策為好，是一個(gè)比較難用固定模式來(lái)限定的，這里僅就一般情況作簡(jiǎn)要說(shuō)明。（一）直接能力政策。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件：1、直接能力人事政策的條件。（1）以達(dá)的外部勞動(dòng)市場(chǎng)。有否一個(gè)發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場(chǎng)，是實(shí)行直接能力政策的首要條件。我們把勞動(dòng)

27、力的流動(dòng)幅度作為衡量外部勞動(dòng)市場(chǎng)發(fā)達(dá)程度的標(biāo)志。因?yàn)橹挥性诖藯l件下，企業(yè)和個(gè)人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)。勞動(dòng)市場(chǎng)是以能田徑為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)所，個(gè)人擇業(yè)和組織用人，均以能力作為判斷的基準(zhǔn)。通過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀人才會(huì)脫穎而出，使之易于鑒別。但是另一方面，由于勞動(dòng)者個(gè)人從屬于整個(gè)社會(huì)而不是某一個(gè)具體的組織，勞動(dòng)者個(gè)人的去留取決于他所得到的待遇和發(fā)展前途，企業(yè)則根據(jù)勞動(dòng)者個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值而取舍。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明是優(yōu)秀的勞動(dòng)力，那么它人事政策一定存在問(wèn)題。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動(dòng)力，人事政策必須向通用力傾斜，承認(rèn)員工的價(jià)值，給予相應(yīng)的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）勞動(dòng)契約式

28、的用工形式。為了體現(xiàn)直接能力的人事政策，保證人與工作的相互適應(yīng)，并在不相適應(yīng)的情況下及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，就要求用契約雙方中任意一方擋規(guī)定權(quán)田徑提出中止合同的意向時(shí)，雙方的關(guān)系即為中止，但需按合同規(guī)定的程序進(jìn)行辦理。（3）實(shí)行以工作為中心和管理方式。由于人員變換較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據(jù)。這就是以工作為中心的管理。用人依工作要求的任職資格審定，考核以工作的要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)判，工資以工作本身的特征制定，培訓(xùn)計(jì)劃亦是如此制定。因此，要求對(duì)工作有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。要對(duì)工作或職務(wù)做系統(tǒng)研究，應(yīng)進(jìn)行下述幾方面的研究：1、工作的性質(zhì)；2、工作的職責(zé)與權(quán)限；3、工作的內(nèi)涵和外延；4、工作的程序和方法；5、

29、工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；6、工作要求的任職資格；7、工作的報(bào)酬特征；8、工作的調(diào)任范圍和升遷路線(xiàn)等。以上內(nèi)容需通過(guò)工作分析、工作評(píng)價(jià)及作業(yè)研究等手段來(lái)確認(rèn)。2 直接能力政策的實(shí)施控制。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個(gè)控制基點(diǎn)棗人對(duì)工作的適應(yīng)性。因此在實(shí)施具體控制時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：（1）錄用或任用人員時(shí)，應(yīng)根據(jù)任職資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，注重人員立即使用的效果；（2）以考核為檢驗(yàn)手段，及時(shí)獲得人與工作適應(yīng)關(guān)系的信息，以便進(jìn)行調(diào)整；（3）嚴(yán)格區(qū)分不同性質(zhì)的培訓(xùn)，避免因培訓(xùn)投資不能及時(shí)收回的損失；（4）給有能力的人以相應(yīng)的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；（5）以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段等

30、。3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的優(yōu)點(diǎn)在于創(chuàng)造了一個(gè)令人奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一方面有利于個(gè)人能力的發(fā)揮和發(fā)展，另一方面有利于組織發(fā)展中的技術(shù)、產(chǎn)品及人員的調(diào)整。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為：（1）由于明確的職權(quán)限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動(dòng)性，不干本職規(guī)定任務(wù)以外的工作是理所當(dāng)然的；（2）人情冷漠，群體意識(shí)差，于合作不利；（3）人員流動(dòng)性過(guò)大，管理不易；（4）過(guò)份強(qiáng)調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展；（5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高；（6）組織的凝聚力差等。4 直接能力政策的適用范圍。（1）適用于分工較細(xì)，主要以熟練勞動(dòng)為主的企業(yè)員工；（2）適用于推銷(xiāo)人員

31、；（3）適用于研究開(kāi)發(fā)人員；（4）適用于社會(huì)容易獲得的人員；（5）適用于那些可做客觀評(píng)價(jià)且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。（二）間接能力的人事政策。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。這種政策并不完全依賴(lài)發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場(chǎng)，而主要依靠?jī)?nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行人與事之間配合關(guān)系的調(diào)節(jié)。1、間接能力人事政策的條件。（1）穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。為實(shí)行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。這樣才有利于員工能力的不斷開(kāi)發(fā)。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點(diǎn)：一個(gè)中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時(shí)間的推移，個(gè)人的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)會(huì)為斷積累，對(duì)企業(yè)的價(jià)值也會(huì)越來(lái)越大，因而可

32、按工作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)敘薪、提升等。正是由于這種管理特征，決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴(yán)格的考核。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。（2）人力資源的不斷開(kāi)發(fā)。為了使員工的能力能適應(yīng)企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的不斷變化，必須對(duì)所有員工進(jìn)行有計(jì)劃、分導(dǎo)次的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。正是由于穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯。否則，間接能力的人事政策就會(huì)失去基礎(chǔ)，演變?yōu)椴恢v能力而只求資格的政策了。（3）員工的內(nèi)聚力。員工是帶有各種需求和價(jià)值觀念進(jìn)入組織的，這就容易產(chǎn)生價(jià)值觀念的多元化，從影響人事政策的實(shí)施。為了消除員工價(jià)值

33、觀念差異帶來(lái)不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價(jià)值觀念的文化。這就是企業(yè)文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟(jì)的共同命運(yùn)集團(tuán)，發(fā)揮出極大的群體效能。（4）實(shí)行以人為中心和管理。實(shí)行以人為中心管理的著眼點(diǎn)，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個(gè)員工是否發(fā)揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當(dāng)大的區(qū)別。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。2、間接能力人事政策的實(shí)施控制。（1）不斷進(jìn)行群體意識(shí)灌輸，規(guī)范員工為；（2）人員錄用時(shí)注重其可塑性開(kāi)發(fā)價(jià)值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕；（3）通過(guò)不斷的培訓(xùn)和有計(jì)劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員工選擇最適宜的職業(yè)；（4

34、）建立獎(jiǎng)勵(lì)集體的制度，化個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)為團(tuán)隊(duì)間的竟?fàn)?；?）充分關(guān)心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟(jì)；（6）考核時(shí)強(qiáng)調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績(jī)效；（7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參與管理活動(dòng)；（8）把員工利益與在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)穩(wěn)定性等。（9）采取雙向開(kāi)以政策，當(dāng)人的能力不足以順利履行工作職責(zé)時(shí)開(kāi)發(fā)人的能力，當(dāng)人的能力高于工作要求時(shí)開(kāi)發(fā)職務(wù)，擴(kuò)大職務(wù)外延。3、間接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此種政策的最大優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮群體效能，員工知識(shí)經(jīng)驗(yàn)比較全面，減少了因人員變換過(guò)快而給管理造成的因難，同時(shí)使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足：（1）由于過(guò)份強(qiáng)調(diào)群體行為，壓抑

35、了個(gè)人的創(chuàng)造性；（2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出；（3）工作不滿(mǎn)足感較為明顯；（4）因提升機(jī)會(huì)有限而晉升緩慢；（5）人工成本有逐年增大的趨勢(shì)等；4、間接能力人事政策的適用范圍。（1）技能和經(jīng)驗(yàn)需長(zhǎng)期積累的職（2）勞動(dòng)力相對(duì)供應(yīng)不足的職位；（3）外部勞動(dòng)力無(wú)法適應(yīng)的職位；（4）中基層的領(lǐng)導(dǎo)職位；（5）研究、技術(shù)骨干和中中堅(jiān)員工；（6）需要長(zhǎng)期密切協(xié)調(diào)工作的職位等；（三）權(quán)變的人事政策。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨(dú)使用確實(shí)不盡理想。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現(xiàn)相互溶合的趨勢(shì)，即根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特征和人員構(gòu)成狀況采用權(quán)變的人事政策。這種政策中增強(qiáng)

36、了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強(qiáng)了個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，收到了良好的效果。在這種模型中，人力的輸入不再僅依賴(lài)單一的勞動(dòng)市場(chǎng)，而是二次輸入型，即通過(guò)內(nèi)外兩價(jià)目勞動(dòng)市場(chǎng)解決人與工作、人與組織、人與人的相互適應(yīng)關(guān)系，在個(gè)人、組織、社會(huì)之間達(dá)成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。但是由于對(duì)不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平?；萜盏娜肆Y源戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過(guò)程是很復(fù)雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復(fù)雜?？赡苷且?yàn)檫@個(gè)原因，相對(duì)來(lái)說(shuō)很少公司真正進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理。     許多公司有出色的人力資源管理紀(jì)錄。

37、例如，在在美國(guó)最理想工作的100家公司一書(shū)中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應(yīng)公司戰(zhàn)略任務(wù)需要的完整的人力資源項(xiàng)目。其中一小部分公司確實(shí)是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動(dòng)。     電器制造商惠普公司就是其中一個(gè)。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營(yíng)數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠(chǎng)家。它的產(chǎn)品包括計(jì)算機(jī)、計(jì)算器、精密計(jì)量?jī)x器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標(biāo)：     * 利潤(rùn)：制造足夠的利潤(rùn)用于公司的發(fā)展壯大。     * 客戶(hù)：生產(chǎn)出滿(mǎn)足客戶(hù)需要的產(chǎn)品。     * 興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。     * 增長(zhǎng)：在改進(jìn)能夠滿(mǎn)足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。     * 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績(jī)效提供工作保障；承認(rèn)個(gè)人成就；幫助員工從工作中獲得滿(mǎn)足感和成就感。    * 管理：促進(jìn)主動(dòng)性和創(chuàng)造