企業(yè)年終獎合理設(shè)計方案人力資源戰(zhàn)略報告

1、【經(jīng)典資料，WORD文檔，可編輯修改】企業(yè)年終獎合理設(shè)計方案（詳細(xì)）年終獎對大家來說可謂是愛恨交加，然而年終獎金的發(fā)放需要考慮哪些因素？才能使 得獎金的發(fā)放更為合理？這是時下每個企業(yè)都要考慮的問題。實踐中，企業(yè)在設(shè)計年終獎金分配方案的時候，應(yīng)該綜合考慮組織、團(tuán)隊和個人三個 層面的貢獻(xiàn)和績效來設(shè)計獎金分配系統(tǒng)。即基于組織、團(tuán)隊整體績效及個人績效的年終獎 金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。 封閉式年終獎金分配方案 步驟一：確定企業(yè)獎金包。根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。 第一種方式是采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，在組織和員工

2、之間分享總利潤的一定比例。舉例：某公司年終的利潤額為 1000 萬，按照規(guī)定提取 10%勺比例作為員工的年終獎金發(fā) 放。如下表所示。利潤額 提取比例 1000 萬 10%第二種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采 用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為 300 萬，300 萬利潤以內(nèi)分享比例為 6%在 300 萬到800 萬之間分享比例為 12% 800 萬到 1500 萬之間的分享比例為 16% 1500 萬以上的 分享比例為 22%如下表所示。第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明

3、公司盈利的能力強(qiáng)，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。舉例：某公司利潤率在 2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于 2.5%5.0% 之間時，則提取凈利潤的 8%來發(fā)放獎金；當(dāng)公司的利潤率處于 5.0%7.5%之間時，則提 取凈利潤的 10%來發(fā)放獎金；以此類推。步驟二：確定企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門績效系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù) 差別太大。比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢 獻(xiàn)系數(shù)界定在1.20.8之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

4、系數(shù)變動單位為 0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系 數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè) 營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。舉例：某企業(yè)各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃部 0.9總經(jīng)理辦公室 1.0信息中心（1 級部門）軟件開發(fā)部 1.0系統(tǒng)維護(hù)部 0.9項目部 1.1行政部 0.8財務(wù)中心（1 級部門）會計部 0.9資金管理部 0.8成本中心 1.0營銷中心（1 級部門）市場部 1.2企劃部 0.9銷售計劃部 1.0銷售部 1.2國際業(yè)務(wù)部 1.2國際客戶服務(wù)部 1.2國內(nèi)客戶服務(wù)部 1.2人力資源中心（1 級部門）招聘部 0.8人才管理

5、部 1.1工資福利部 0.9生產(chǎn)中心（1 級部門）制造一部 0.9制造二部 1.0制造三部 1.0制造四部 1.0制造五部 1.1技術(shù)中心設(shè)計一部 1.1設(shè)計二部 1.2設(shè)計三部 1.1設(shè)計四部 1.1設(shè)計五部 1.0國際技術(shù)認(rèn)證部 1.0省略省略我們可以定義各部門的績效等級， 并將部門績效等級對應(yīng)部門績效系數(shù)。 部門考核等 級界定如下表，部門績效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績效系數(shù)變動單位為 0.1。 部門考核等級 部門績效系數(shù)超出期望 1.4/1.3完成期望 1.2/1.1基本完成 1.0需努力 0.9/0.8需改進(jìn) 0.7/0.6戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)、部門業(yè)績系數(shù)權(quán)重分配比例 戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)

6、權(quán)重部門績效系數(shù)權(quán)重40% 60%步驟三：確定部門獎金包。舉例：假如某部門 A 對公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為 1.2，部門績效系數(shù)為 1.1，計算得出部門 A 的獎金系數(shù)。戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權(quán)重部門獎金系數(shù) 部門 A 獎金系數(shù) 1.2X40% + 1.1X60% = 1.14將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數(shù)，根據(jù)下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下： 步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)。1、根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；2、 我們可以按照 20% 70% 10%勺比例來界定員工績效等級比例；3、 管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人

7、績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如， 超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為 1.3/1.4。崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例超出期望 1.3/1.4 20%完成期望 1.1/1.2基本完成 1.0 70%需努力 0.8/0.9 10%需改進(jìn) 0.6/0.7（崗位績效系數(shù)變動單位為 0.1）步驟五：將部門獎金包分配到崗位將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資 （也可以根據(jù)職位價值評價點數(shù)來計算），匯總, 員工個人獎金具體計算方式如下：開放式年終獎金分配方案實踐中，假如某公司是一家集團(tuán)公司或者公司含有多個事業(yè)部/多個業(yè)務(wù)單元，我們同樣可以從公司、事業(yè)部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度

8、獎金的分配方案。職等 職位/資位 公司績效權(quán)重 事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重 崗位績效權(quán)重 目標(biāo)獎金 年薪的:匕例月工資倍數(shù)十公司總裁 100% 35% 6 個月九 公司副總裁/公司首席專家 70% 30% 30% 4 個月八 事業(yè)部總經(jīng)理/公司總監(jiān)/公司高級師級 30% 70% 25% 3.5 個月七 事業(yè)部副總經(jīng)理/公司副總監(jiān)/公司正師級 30% 70% 20% 3 個月六 部門經(jīng)理/公司副師級 20% 60% 20% 15% 2 個月五 部門副經(jīng)理/公司一等師級 20% 60% 20% 15% 2 個月四 公司一等師級 20% 60% 20% 10% 1 個月三 公司二等師級 20% 60%

9、 20% 10% 1 個月二 公司一等員級 10% 60% 30% 10% 1 個月一 公司二等員級 10% 60% 30% 10% 1 個月企業(yè)在考慮員工個人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。1 對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn) 生決定性影響，也就是說，其個人績效結(jié)果將會全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。2、 對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營

10、結(jié)果，同時將其 個人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊合作。3、 員工級別越低，其個人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時個人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。步驟一：確定公司績效系數(shù)；步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)；步驟三：確定員工個人崗位績效系數(shù)；步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)X公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)X事業(yè) 部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)X崗位績效權(quán)重步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪X目標(biāo)獎金率X員工獎金系數(shù)步驟一：確定公司績效系數(shù)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會和

11、公司總裁在制定預(yù)算時根據(jù)不確定收入的風(fēng)險大小， 設(shè)定對集團(tuán)整體績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計計算：示例：某公司績效系數(shù)確定。利潤指標(biāo)（億）公司績效系數(shù)1.01.2 0.81.5 11.8 1.2步驟二：確定事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)根據(jù)部門的 KPI 指標(biāo)的考核結(jié)果確定部門績效系數(shù)，當(dāng)部門的業(yè)績超出組織期望時， 部門績效系數(shù)就大，如表所示：可能會是1.2/1.1 ;當(dāng)部門的業(yè)績未達(dá)標(biāo)時，部門績效系數(shù)則為 0.9/0.8。我們可以將部門績效系數(shù)界定為：1.40.7之間，部門績效系數(shù)變動 單位為 0.1。部門考核等級 部門績效系數(shù)超出期望 1.4/1.3完成期望 121.1基本完成 1.0需努

12、力 090.8需改進(jìn) 0.7/0.6步驟三：確定員工崗位績效系數(shù)1、 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個人績效考核結(jié)果；2、 按照 20% 70% 10%勺比例來界定員工績效等級分布；3、 管理層根據(jù)實際情況設(shè)計個人績效考核結(jié)果與個人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系，比如， 超出期望的員工，崗位績效系數(shù)為 1.3。崗位考核等級崗位績效系數(shù)績效等級建議比例超出期望 1.3/1.4 20%完成期望 1.1/1.2基本完成 1.0 70%需努力 0.8/0.9 10%需改進(jìn) 0.6/0.7（崗位績效系數(shù)變動單位為 0.1 ）步驟四：員工獎金系數(shù)=公司績效系數(shù)x公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)x事業(yè) 部/

13、職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)X崗位績效權(quán)重示例：假設(shè)某部門經(jīng)理 A 的月基本工資 5000 元，公司績效系數(shù)為 1.2，事業(yè)部績效系數(shù) 為 1.3，崗位績效系數(shù)為 1.1，則個人年度獎金系數(shù)的計算過程如下：公司績效系數(shù)公司業(yè)績權(quán)重業(yè)務(wù)單元業(yè)績系數(shù)業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重個人績效系數(shù) 個人業(yè)績權(quán)重員工獎金系數(shù)部門經(jīng)理 A 1.2X20% + 1.3X60% + 1.1X20% = 1.24步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪X目標(biāo)獎金率X員工獎金系數(shù) 示例：員工個人獎金計算：A 員工基本年薪目標(biāo)獎金率員工獎金系數(shù)員工個人獎金A 5000X12X15%X1.24 = 11160由以上可知：封閉式獎金分配方案是指在計算年終獎金的過程中，先確定企業(yè)的獎金包，即先確定分獎金配的總額度，在得出企業(yè)的獎金包后，再根據(jù)部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門績效系數(shù)兩 者權(quán)重比例來確定部門的獎金包，最后結(jié)合員工績效系數(shù)將部門的獎金包分配到每個崗 位。采取這種方式來分配年終獎金時，能