公司治理簡答案例

1、習(xí)題一1.公司治理結(jié)構(gòu)的特征有哪些？答：(1)權(quán)責(zé)分明，各司其職。從公司的內(nèi)部關(guān)系來考察，其領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個機(jī)構(gòu)的權(quán)利與職責(zé)都是確定、明確的，他們各司其職、相互配合，并相互制約、相互協(xié)調(diào)。(2)委托代理，縱向授權(quán)。首先是資產(chǎn)所有者將資產(chǎn)委托給企業(yè)經(jīng)營管理人員進(jìn)行生產(chǎn)；其次是在公司中存在多層次的的委托代理關(guān)系，如董事會將公司財產(chǎn)委托給經(jīng)理層經(jīng)營。從公司的經(jīng)理層到公司的基本作業(yè)層，還存在著若干中間層次，這樣就形成了由上至下的多層次的委托代理關(guān)系。(3)激勵與制衡機(jī)制并存。在委托代理關(guān)系中，存在著代理人的動力、信息不對稱等問題，所以就有必要對代理者實行激勵與

2、制約機(jī)制。一方面，通過直接或間接報酬的形式，激勵經(jīng)理人員，促使其采取適當(dāng)?shù)男袨?，最大限度地實現(xiàn)委托人所預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)；另一方面，通過明確企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限，以實現(xiàn)機(jī)構(gòu)、人員之間的相互制約和監(jiān)督。2 .OECD公司治理原則核心內(nèi)容是什么？(紅字)答：OEC公司治理結(jié)構(gòu)原則是政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的第一個國際標(biāo)準(zhǔn)，代表了OEC破員國對于建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮。包括：(1)公司治理框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利。(2)公司治理框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的全體股東受到平等的對待；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會得到補(bǔ)償。(3)公司治理框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并

3、且鼓勵公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機(jī)會以及保持公司財務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作。(4)公司治理框架應(yīng)當(dāng)保證及時、準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題。包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息。(5)公司治理框架應(yīng)當(dāng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。3 .激勵的基本原則有哪些？(1)目標(biāo)結(jié)合原則：目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。(2)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則：物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。(3)引導(dǎo)性原則：外在激勵只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果(4)合理性原則：激勵的措施要適度；獎懲要公平。(5)明

4、確原則：激勵要明確、公開、直觀。(6)時效性原則：要把握激勵的時機(jī)，激勵越及時，越能將人們的激情推向高潮(7)正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合。(8)按需激勵原則：根據(jù)員工不同需要，有針對性的采取激勵措施。4、什么是股票期權(quán)？請對股票期權(quán)這種激勵模式進(jìn)行簡單評價。答：股票期權(quán)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，經(jīng)理人有權(quán)在一定時期后出售這些股票，獲得股票市價和行權(quán)價之間的差價，但在合同期內(nèi)，期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。評價：(1)建立企業(yè)的利益共同體實施股權(quán)激勵使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效

5、弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。(2)業(yè)績激勵實施股權(quán)激勵后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)利。大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。促使經(jīng)營者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。(3)約束經(jīng)營者者短視行為傳統(tǒng)的激勵方式，客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵后對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且會更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵機(jī)制，要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)

6、提高業(yè)績，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠(yuǎn)的競爭能力。(4)留住人才，吸引人才在非上市公司實施股權(quán)激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實施股權(quán)激勵機(jī)制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。習(xí)題二1、東亞家族治理模式的特點是什么？(紅字)答：家族模式的突出特點是穩(wěn)定和個人(或家族)控股，內(nèi)部人管理和經(jīng)理人員

7、高比例持股，公司利益和個人利益趨于同步，實現(xiàn)雙重激勵是公司的主要控制方式和行為特征。特點：(1)企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制(2)企業(yè)主要經(jīng)營管理權(quán)掌握在家族成員手中(3)企業(yè)決策家長化(4)經(jīng)營者激勵約束雙重化(5)企業(yè)員工管理家庭化(6)來自銀行的外部監(jiān)督弱(7)政府對企業(yè)的發(fā)展有較大的影響力2、資本市場對公司治理的貢獻(xiàn)表現(xiàn)在哪些方面？答：（1）資本市場的價格發(fā)現(xiàn)功能，實現(xiàn)了對公司管理層經(jīng)營能力的評價。（2）資本市場的收購兼并功能，通過資本市場接管機(jī)制實現(xiàn)的，是監(jiān)督和篩選不合理管理者的根本性手段。（3）資本市場的?勵約束功能，是通過資本市場的報酬機(jī)制實現(xiàn)的。（4）資本市場的流動性功能

8、，對于資本市場的高效運(yùn)作特別是監(jiān)控機(jī)制的運(yùn)作、對于投資者風(fēng)險的控制和分散、對于企業(yè)產(chǎn)權(quán)的重組，都發(fā)揮著基礎(chǔ)性的作用。3、機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的優(yōu)勢有哪些？答：首先，機(jī)構(gòu)投資者擁有或雇有獲取特定信息和挖掘有價值信息的專有人才，因而獲取有價值信息的能力較強(qiáng)；其次，機(jī)構(gòu)投資者的社會經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)較廣，可以擁有一些不為個人投資者所具備的信息來源渠道；再次，機(jī)構(gòu)投資者更有財力利用現(xiàn)代化的信息處理設(shè)施；最后，機(jī)構(gòu)投資者能夠規(guī)模利用信息從而降低單位信息獲取成本。機(jī)構(gòu)投資者的理性介于理想的完全理性與中小股東的有限理性之間。（1）介入公司治理的積極行動機(jī)構(gòu)投資者介入公司治理的活動是有限度的，通常會表現(xiàn)為介入的被動型

9、、行為的漸進(jìn)性和行為的適度性等特征。中，機(jī)構(gòu)投資者對所持權(quán)益的收益不會常常得到滿足。（2）追求規(guī)模收益機(jī)構(gòu)投資者作為公司的大股東，具有參與公司治理活動的主觀動機(jī)和客觀優(yōu)勢，雖然它的積極行動也必須付出代價，即監(jiān)督、談判費(fèi)用，但是與中小股東相比，它所持股份的平均治理成本更低。而且，機(jī)構(gòu)投資者通常同時持有眾多公司的股份，這種“知識分享”進(jìn)一步減少了機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的單位成本。止匕外，機(jī)構(gòu)投資者有很強(qiáng)的信息分析、處理優(yōu)勢，其信息成本的分?jǐn)偢雍侠?，因此它更能獲得投資的規(guī)模收益。機(jī)構(gòu)投資者：一種特殊的金融機(jī)構(gòu)，集中了眾多自然人的資本，為了特定目標(biāo)，在可接受的風(fēng)險范圍和特定的時間內(nèi)，追求投資收益的最

10、大化，機(jī)構(gòu)投資者具有的以下優(yōu)勢決定了其在公司治理中能發(fā)揮積極作用。信息優(yōu)勢規(guī)模優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢4、廣義的代理成本包括哪些內(nèi)容？答：（1）委托人與代理人因“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”而存在非協(xié)議、非效率的剩余損失。（2）委托人為了自己的效用目標(biāo)而對代理人的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行約束、激勵、監(jiān)督產(chǎn)生的約束成本和監(jiān)督成本。習(xí)題四1.什么是內(nèi)部控制？它的目標(biāo)是什么？它有哪些要素構(gòu)成？（紅字）答：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（其中戰(zhàn)略目標(biāo)是內(nèi)部控制的最高目

11、標(biāo)）5由以下要素構(gòu)成：（1）內(nèi)部環(huán)境（基礎(chǔ)）；（2）風(fēng)險評估（重要環(huán)節(jié)）；（3）控制活動（具體方式）；（4）信息與溝通（重要條件）；（5）內(nèi)部監(jiān)督（重要保證）；2 .什么是不相容職務(wù)分離控制？它包括哪些內(nèi)容？(紅字)答：不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)的分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、互相制約的工作機(jī)制。(1)授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；(2)審核監(jiān)督職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；(3)財產(chǎn)保管職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；(4)會計記錄職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離；(5)會計記錄職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)分離。3 .內(nèi)部控制的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？答：一要素階

12、段，即內(nèi)部牽制階段。設(shè)計有效的內(nèi)部牽制以使每項業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序。 二要素階段，即內(nèi)部控制制度階段。將內(nèi)部控制一分為二，以便在研究和評價企業(yè)內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上確定實質(zhì)性測試的范圍和方式。(內(nèi)部會計控制、內(nèi)部管理控制) 三要素階段，即內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。由控制環(huán)境、會計制度、控制程序構(gòu)成。不區(qū)分會計控制和管理控制。 五要素階段，即內(nèi)部控制整合框架階段?！耙粋€定義、三項目標(biāo)、五種要素”(經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)) 八要素階段，即風(fēng)險管理整合框架階段。內(nèi)部控制、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。4 .人力資源管理中需要關(guān)注的風(fēng)險包括哪些？答：人

13、力資源管理一般包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個方面。企業(yè)在人力資源管理的過程中至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險：(1)人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。(2)人力資源激勵約束機(jī)制不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或成本技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。(3)人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。5 .企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循的原則有哪些？答：企業(yè)建立于實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)把握的原則包括：(1)全面性原則，全面性原則及內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所處單位的各種業(yè)務(wù)和事項。(2)重要性原則，內(nèi)部控制的

14、重要性原則及內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)和事項、高風(fēng)險領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。(3)制衡性原則，內(nèi)部控制的制衡性要求內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配，業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運(yùn)營效率。(4)適應(yīng)性原則，建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。(5)成本效益原則，成本效益原則要求實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡成本與預(yù)期收益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。習(xí)題五1 .企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號：財務(wù)報告中指出企業(yè)編制，對外提供和分析利用報告，應(yīng)當(dāng)

15、關(guān)注的風(fēng)險有哪些？答：(1)編制財務(wù)報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損。(2)提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。(3)不能有效利用財務(wù)報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險失控。2 .如何理解內(nèi)部信息傳遞？企業(yè)內(nèi)部信息與溝通需要關(guān)注哪些風(fēng)險？(紅字)答：(1)內(nèi)部信息傳遞是指企業(yè)內(nèi)部各管理層級之間通過內(nèi)部報告形式傳遞生產(chǎn)經(jīng)營管理信息的過程可分為內(nèi)部報告的設(shè)計、使用及注意事項。(2)關(guān)注的風(fēng)險：內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失，功能不健全，內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)行。 內(nèi)部信息傳遞不通暢，不及

16、時，可能導(dǎo)致決策失誤，相關(guān)政策措施難以落實。 內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力。3.企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第三十五條對績效考評控制提出了具體要求，要求企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進(jìn)行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪資以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。常見的績效考核模式有哪些？請對戰(zhàn)略管理績效考核模式(BS。進(jìn)行評價。答：(1)績效考核模式主要包括：會計基礎(chǔ)業(yè)績評價模式，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績評價模式，戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式。(2)評價：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式的顯著特點是引入非財務(wù)指標(biāo)并將評價指標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系，平

17、衡計分卡(BSC是這一模式的典型代表，強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對企業(yè)進(jìn)行評價。優(yōu)點：(a)將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，加強(qiáng)了內(nèi)部溝通。(b)有效的實現(xiàn)了指標(biāo)間的平衡，強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)間的因果關(guān)系。(c)兼顧了不同相關(guān)利益者的利益，有利于獲取和保持競爭優(yōu)勢。(d)兼顧非財務(wù)業(yè)績計量，增強(qiáng)了過程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。缺點：(a)在評價目標(biāo)的確定方面，盡管平衡計分卡從不同方面關(guān)注了客戶、員工等利益相關(guān)者的利益，但忽略了通過利益相關(guān)者分析來認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，因而可能導(dǎo)致不能準(zhǔn)確地確定提高利益相關(guān)者滿意度的關(guān)鍵動因。(b)在評價指標(biāo)白選擇方面，

18、BSC寸于如何選擇特定的業(yè)績評價指標(biāo)并沒有具體展開。(c)在評價方法方面，BSC沒有給出明確的答案。大題5.2011年9月29日，中國移動集團(tuán)董事會已宣告正式成立，首屆董事會的9位成員中，除4位中國移動高管董事外，還有5位外部董事、請結(jié)合董事會相關(guān)理論對此進(jìn)行評價。(紅字)答：董事會是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。我國公司法規(guī)定，股份有限公司的董事會由5-19人組成。中國移動董事會構(gòu)成符合相關(guān)法規(guī)要求。(1)董事會的基本職能：決策與監(jiān)督，即代表股東集團(tuán)整體利益，批準(zhǔn)和監(jiān)督公司大多數(shù)據(jù)側(cè)的提請和執(zhí)行，負(fù)責(zé)對高層經(jīng)理的聘用、解雇和補(bǔ)償設(shè)置，尤

19、其是監(jiān)督和評價公司總經(jīng)理的管理活動及其績效。(2)董事會的職責(zé)：執(zhí)行權(quán)：召集股東會會議，并像股東會報告工作；執(zhí)行股東會的決議；宏觀決策權(quán)；經(jīng)營管理權(quán)；機(jī)構(gòu)設(shè)置與人事聘任權(quán)。(3)董事會由內(nèi)部董事和外部董事構(gòu)成。獨立董事屬于外部董事。外部董事的作用：促進(jìn)和完善公司戰(zhàn)略的決策作用；具有控制和監(jiān)督公司管理層的作用；改進(jìn)企業(yè)管理，增加股東財富；制衡控股股東，防止控股股東侵害中小股東和債權(quán)人的利益。70犯5、英國羅羅公司是一家以生產(chǎn)經(jīng)營飛機(jī)發(fā)動機(jī)和電力設(shè)備為主的特大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，其中上出口，是世界上具有競爭力的跨國公司之一。作為一家現(xiàn)代企業(yè)化的企業(yè)集團(tuán)，其治理模式有以下特點，股權(quán)過度分散，大股東也不進(jìn)

20、入董事會；外聘5位獨立董事，內(nèi)定8位執(zhí)行董事；執(zhí)行委員會有執(zhí)行董事和3位非董事高管組成。請對該公司的治理模式進(jìn)行評價。(紅字)答：(1)該公司屬于典型的英美模式，即外部控制主導(dǎo)型治理模式。英美治理模式的特點：經(jīng)理報酬中的股票期權(quán)比例較大。信息披露完全。英美治理模式的缺陷：(1)由于股權(quán)很分散，因而影響和控制公司經(jīng)營者方面股東的力量過于分散，股東大會“空殼化”比較嚴(yán)重，是的公司的經(jīng)營者在管理過程中浪費(fèi)資源并讓公司服務(wù)于他們個人的自身利益，有時還會損害股東的權(quán)益。(2)金融市場是缺乏忍耐性和短視的，外部控制主導(dǎo)型治理模式過于強(qiáng)調(diào)股東利益。從而導(dǎo)致公司對其他利益相關(guān)者的投資不足，今兒降低了公司潛在財

21、富的創(chuàng)造。4.某公司出納員張麗娜從公司收發(fā)室截取了顧客李偉給公司的分期付款的1200元支票，存入了由她負(fù)責(zé)的公司零用金銀行存款戶中。然后，在該存款戶中以支付勞務(wù)費(fèi)為由開了一張以自己為收款人的1200元支票，簽名后從銀行中兌取了現(xiàn)金。在與客戶對賬時，她將“應(yīng)收賬款一李偉”賬戶余額扣減1200元后作為對賬金額發(fā)給李偉對賬單，表示1200元已經(jīng)收到。10天后，她編制了一筆會計分錄，借記“銀行存款”，貸記“應(yīng)收賬款一李偉”1200元，將“應(yīng)收賬款一一李偉”賬戶調(diào)整到正確余額，但銀行存款賬面余額卻比銀行對賬單高列了1200元。月底，在編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表時，她在調(diào)節(jié)表上虛列了兩筆未達(dá)賬項，將銀行存款余額調(diào)節(jié)表調(diào)平。要求：閱讀上述案例資料，就上述情況分析該公司內(nèi)部控制制度中存在哪些缺陷？重要性如何？（紅字）答：（1）缺陷：付款審核與支票簽發(fā)職責(zé)未分離。應(yīng)收賬款對賬不應(yīng)由出納執(zhí)行，應(yīng)由會計執(zhí)行。出納無權(quán)編制記賬憑證，應(yīng)由會計完成。出納無權(quán)編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。該案例中的設(shè)計缺陷屬于重大缺陷。（2）重要性：重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)和事項高風(fēng)險領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。但在此公司內(nèi)部中，存在很多嚴(yán)重的缺陷，并且較為嚴(yán)重，很有可能是導(dǎo)致公司經(jīng)營