信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析和論文整理材料

1、-?信息系統(tǒng)工程管理師案例分析指南?總結(jié)容一、 整體管理1、 記憶容【1】 工程方案應(yīng)包括的主要容1：1工程總方案：圍方案、工作圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源方案、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度方案以及費(fèi)用方案2工程輔助方案：質(zhì)量方案、溝通方案、人力資源方案、風(fēng)險(xiǎn)方案、采購(gòu)方案【2】 工程干系人應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注2：客戶、用戶、工程投資人、工程經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)工程的人和施加影響者【3】 如何進(jìn)展工程干系人分析2：1） 識(shí)別工程干系人2） 分析工程干系人的重要程度3） 進(jìn)展工程干系人的支持度分析4） 針對(duì)不同的工程干系人，特別是重要的工程干系人，給出管理工程干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施【4】 可行性

2、研究步驟3：（1） 確定工程規(guī)模和目標(biāo)（2） 研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)（3） 建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4） 導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案（5） 推薦可行性方案（6） 編寫可行性研究報(bào)告（7） 遞交可行性研究報(bào)告【5】 可行性研究報(bào)告容3：（1） 引言（2） 可行性研究的前提（3） 對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析（4） 所建議的系統(tǒng)（5） 可選擇的其他系統(tǒng)的方案（6） 投資及效益分析（7） 社會(huì)因素方面的可行性（8） 結(jié)論【6】 工程評(píng)估報(bào)告容3：（1） 工程概況（2） 評(píng)估目標(biāo)（3） 評(píng)估依據(jù)（4） 評(píng)估容（5） 評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家（6） 評(píng)估過程（7） 工程評(píng)估意見（8） 存在或遺漏的重大問題（9） 潛在的風(fēng)險(xiǎn)（10） 評(píng)

3、估結(jié)論（11） 進(jìn)一步的建議【7】 工程啟動(dòng)的主要活動(dòng)4：（1） 識(shí)別工程的需求（2） 解決方案確實(shí)定（3） 對(duì)工程進(jìn)展可行性分析（4） 工程立項(xiàng)（5） 工程章程確實(shí)定【8】 可行性分析的根本容6：（1） 技術(shù)可行性分析或稱搭建系統(tǒng)原型等（2） 經(jīng)濟(jì)可行性分析或稱投資可行性分析（3） 運(yùn)行環(huán)境可行性分析（4） 其他方面的可行性分析如法律可行性，社會(huì)可行性等方面的可行性分析2、 問題總結(jié)【1】 1工程方案分層次方案，多溝通，實(shí)事【2】 2干系人分析分析干系人，尋求部門支持，多溝通，承建方責(zé)任過重推廣工作應(yīng)該以甲方主導(dǎo)，乙方輔助【3】 4工程啟動(dòng)，工程經(jīng)理的角色要求提前完工可使用的方法：加班，增加

4、人力資源不推薦，關(guān)鍵路徑【4】 5資源沖突“猜測(cè)原因的方法：從外部找，從自身找，意外的原因領(lǐng)導(dǎo)搶走資源的可能原因，外部：權(quán)利、更重要的工程；部：無視、績(jī)效不好；意外：重要干系人定工程暫?；蛳埋R【5】 6可行性研究風(fēng)險(xiǎn)分類：工程風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)問題解決：停頓，咨詢，改進(jìn)或替代“無線通吃官司二、 圍管理1、 記憶容【1】 圍管理的根本容1（1） 確定工程的需求（2） 定義規(guī)劃工程的圍（3） 圍管理的實(shí)施（4） 圍的變更控制管理（5） 圍核實(shí)【2】 創(chuàng)立WBS的主要作用2（1） 防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金（2） 方便與工程團(tuán)隊(duì)溝通，工程成員很容易找到自己負(fù)責(zé)局部在整個(gè)工程中的位置（

5、3） 防止不必要的變更（4） 提供一個(gè)根本的資源人員和本錢估算依據(jù)（5） 幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)【3】 創(chuàng)立WBS應(yīng)把握的原則2（1） 在各層次上把持工程的完整性，防止遺漏必要的組成局部（2） 一個(gè)工作單元只能附屬于*個(gè)上層單元，防止穿插附屬（3） 一樣層次的工作單元應(yīng)用一樣性質(zhì)（4） 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作容（5） 便于滿足工程管理方案、控制的管理需要（6） 最低層工作應(yīng)該具有可比性。是可管理的，可定量檢查的（7） 應(yīng)包括工程管理工作因?yàn)槭枪こ叹唧w工作的一局部，包括分包出去的工作【4】 需求開發(fā)，需求管理，圍管理的聯(lián)系和區(qū)別3（1） 通過需求開發(fā)來獲取工程的需求，在此根底上

6、確定工程的圍，進(jìn)展工程圍管理（2） 需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的工程需求進(jìn)展全生命周期的管理，其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理方案、管理需求和實(shí)施建議等（3） 對(duì)于工程需求，可以根據(jù)需求的緊急程度、工程本身和甲乙雙方的實(shí)際情況，分步或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的圍管理就有了根底（4） 需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)引起工程圍的變更【5】 啟動(dòng)階段圍管理的容5（1） 分階段實(shí)施的實(shí)施策略（2） 組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在的工程組織構(gòu)造（3） 充分的需求分析調(diào)研，在此根底上編制用戶需求說明書【6】 方案階段圍管理的容5（1） 制訂圍方案（2） 圍定義【7

7、】 各階段執(zhí)行中圍管理的容5（1） 工程例會(huì)制度（2） 工程周報(bào)和月報(bào)制度（3） 工程監(jiān)理制度2、 問題總結(jié)【1】3需求開發(fā)，需求管理，圍管理：明確圍需求，變更不規(guī)，圍模糊，新法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)【2】4圍管理銷售和技術(shù)，部門的矛盾三、 時(shí)間管理1、 記憶容【1】 工期分三種1（1） 計(jì)算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)方案時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得到的工期（2） 要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期（3） 方案工期：根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期【2】 優(yōu)先壓縮的對(duì)象1直接費(fèi)用率之和最小的工作組合【3】 網(wǎng)絡(luò)方案的優(yōu)化1網(wǎng)絡(luò)方案的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化本錢優(yōu)化和資源優(yōu)化【4】 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖各自的作用5甘特

8、圖法可以比對(duì)個(gè)工作的方案進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解方案執(zhí)行的偏差以便對(duì)偏差進(jìn)展處理網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各工作工程之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)展重點(diǎn)控制【5】 影響進(jìn)度的主要因素6（1） 工程質(zhì)量的影響：質(zhì)量指標(biāo)的不明確、不切實(shí)際的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量不合格，都將對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生大的影響（2） 設(shè)計(jì)變更的影響：設(shè)計(jì)的變更通常會(huì)引發(fā)質(zhì)量、投資的變化，加大工程建立難度，因而影響進(jìn)度方案（3） 資源投入的影響：人力、部件和設(shè)備不能按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)（4） 資金的影響：如果建立單位不能及時(shí)給足預(yù)付款，或是由于拖欠階段性工程款，都會(huì)影響承建單位資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而殃及進(jìn)度（5） 相關(guān)單位

9、的影響：工程建立單位、設(shè)計(jì)、實(shí)施單位、設(shè)備供應(yīng)單位、資金供應(yīng)單位、監(jiān)視管理信息系統(tǒng)工程建立的政府部門等都可能對(duì)工程的進(jìn)度帶來直接或間接的影響（6） 可見的或不可見的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響：風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的、和技術(shù)上的變化等。工程經(jīng)理要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件給予恰當(dāng)處理，有控制風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)損失及其對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響的措施（7） 承建單位管理水平的影響：承建單位的施工方案不恰當(dāng)、方案不周詳、管理不完善，解決問題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程工程的施工進(jìn)度【6】 加快進(jìn)度的方法7（1） 趕工：例如加班，充分利用周六、周日和晚上等非工作時(shí)間段，但要注意調(diào)開工程成員的積極性，增加績(jī)效考核，也要和

10、用戶進(jìn)展溝通，以確保用戶的積極配合，特別是在用戶提供工作場(chǎng)地的情況下（2） 快速跟進(jìn)：調(diào)整局部工作的順序關(guān)系，使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析等進(jìn)度方案工具，盡可能將一些工作并行進(jìn)展（3） 增加優(yōu)質(zhì)資源：一個(gè)經(jīng)歷豐富的成員加盟，會(huì)明顯加快工程的進(jìn)度。但要注意增加資源的負(fù)面影響，一個(gè)新手的參加是需要一定得學(xué)習(xí)時(shí)間的，可能還需要其他成員的指導(dǎo)，占用其他成員的時(shí)間，人員增加導(dǎo)致溝通渠道的增加，也會(huì)占用更多的溝通時(shí)間（4） 提高資源利用率：加強(qiáng)溝通和監(jiān)控。充分發(fā)揮每一個(gè)成員的作用，用積極的績(jī)效考核方法，提升每個(gè)成員的技能水平和績(jī)效（5） 外包和縮小工程圍：將一些非關(guān)鍵的工作外包出去，使工程成員將精力集中在關(guān)鍵

11、工作上，也可以將工程圍縮小，先完成核心工作，將其他工作放在工程二期工程中來實(shí)現(xiàn)。這需要征求用戶的同意和用戶進(jìn)展充分溝通【7】 特定情形下的工期估算方法8（1） 明確定義工程的WBS（2） 升級(jí)工程-“類比估算法（3） 新增模塊- “德爾菲法（4） WBS足夠細(xì)化后-“參數(shù)估算、“三點(diǎn)估算【8】 跟蹤工程進(jìn)度的方法8（1） 基于WBS和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定工程工作方案（2） 建立對(duì)工程工作的監(jiān)視和測(cè)量機(jī)制（3） 確定工程的里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制（4） 對(duì)工程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)展有效的變更管理（5） 使用有效的工程管理工具，提升工程管理的工作效率2、 問題總結(jié)

12、【1】3AON試題中未表達(dá)自由時(shí)差，計(jì)算關(guān)鍵路徑要枚舉每一條路徑四、 本錢管理1、 記憶容【1】 掙值分析處理措施4進(jìn)度拖延：提高效率，趕工、工作并行等方式追趕進(jìn)度進(jìn)度提前：提高效率，減少人員本錢，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制本錢超支：加強(qiáng)本錢監(jiān)控本錢節(jié)約：加強(qiáng)質(zhì)量控制【2】 對(duì)工期優(yōu)化的理解：工期優(yōu)化就是壓縮計(jì)算工期，以到達(dá)要求工期的目標(biāo)，或在一定約束條件下使工期最短的優(yōu)化過程。工期優(yōu)化是指采用*種方法使工程總費(fèi)用與工程進(jìn)度到達(dá)最正確經(jīng)濟(jì)效果【3】 類比估算在什么情況下最可靠（1） 與以往工程的實(shí)質(zhì)相似，而不只是在外表上相似（2） 進(jìn)展估算的個(gè)人或集體具有所需的專業(yè)知識(shí)2、 問題總結(jié)-五、 質(zhì)量管

13、理1、 記憶容【1】 質(zhì)量管理方案的容1質(zhì)量管理方案包括三方面的容：（1） 質(zhì)量政策：由工程干系方的決策部門提出的關(guān)于質(zhì)量的期望及方針（2） 質(zhì)量目標(biāo)：工程管理質(zhì)量和工程交付成果應(yīng)到達(dá)的各種指標(biāo)（3） 質(zhì)量管理活動(dòng)：工程重要的質(zhì)量管理活動(dòng)，如質(zhì)量管理工作流程等可以歸納如下：（1） 質(zhì)量責(zé)任與人員分工或職責(zé)（2） 組織構(gòu)造（3） 程序與過程或工程的各個(gè)過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)（4） 質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)或質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量保證方法（5） 質(zhì)量管理所需的資源（6） 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)【2】 如何實(shí)施質(zhì)量保證1（1） 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（2） 制訂質(zhì)量控制流程（3） 建立質(zhì)量保證體系【3】 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的區(qū)別聯(lián)系

14、1（1） 質(zhì)量方案是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)（2） 到達(dá)質(zhì)量要質(zhì)量控制欲質(zhì)量保證的共同目的目標(biāo)（3） 質(zhì)量保證的輸出時(shí)下一階段質(zhì)量控制的輸入（4） 一定時(shí)間質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對(duì)象。質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)（5） 質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)展的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證工程的質(zhì)量或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理方案正確地做（6） 質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控工程的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制訂有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因或質(zhì)量控制檢查是否做得正確并糾錯(cuò)【4】 質(zhì)量概念2質(zhì)量包括工程交付成果和工程管理成果，是相對(duì)于用戶

15、需求的概念。它是對(duì)圍所圈定的標(biāo)準(zhǔn)所需要到達(dá)的程度而進(jìn)展的規(guī)定。同一成果對(duì)不同用戶來講，質(zhì)量不同。另外，質(zhì)量強(qiáng)調(diào)在一定時(shí)間圍滿足需求【5】 文檔的作用2（1） 橋梁和交流作用：是工程成員對(duì)系統(tǒng)看法達(dá)成一種共識(shí)（2） 明晰干系人責(zé)任：文檔都有相應(yīng)的責(zé)任人，另外對(duì)問題進(jìn)展回溯時(shí)也可以做到有據(jù)可依（3） 方便對(duì)系統(tǒng)進(jìn)展理解：尤其是對(duì)于維護(hù)人員來講，理解系統(tǒng)往往關(guān)系到系統(tǒng)維護(hù)的效率和成敗（4） 進(jìn)展質(zhì)量管理：對(duì)工程中的各種不可見指標(biāo)進(jìn)展量化除此之外，系統(tǒng)的使用手冊(cè)還是用戶在使用過程中的指導(dǎo)【6】 提高信息系統(tǒng)工程質(zhì)量的方法2（1） 通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，從上至下貫徹質(zhì)量觀念（2） 建立組織工程管理體系（3）

16、 建立組織級(jí)的工程質(zhì)量管理系統(tǒng)（4） 建立工程級(jí)的鼓勵(lì)制度，并設(shè)法和鼓勵(lì)全員參與管理（5） 著力提高工程實(shí)施過程中產(chǎn)生的各種文檔的質(zhì)量（6） 用規(guī)的成熟度模型來指導(dǎo)自身的組織和體系構(gòu)造建立（7） 掌控好本錢與質(zhì)量的關(guān)系，在有限的本錢下盡量通過良好的管理來實(shí)現(xiàn)更高的質(zhì)量（8） 形成質(zhì)量改進(jìn)的習(xí)慣。質(zhì)量改進(jìn)要成為一個(gè)組織部的一種習(xí)慣和規(guī)程，真正發(fā)揮質(zhì)量改進(jìn)的作用【7】 工程建立中的干系人有哪幾個(gè)方面3（1） 系統(tǒng)的建立方：是需求的來源，是質(zhì)量的最終驗(yàn)證方（2） 系統(tǒng)的承建方：工程質(zhì)量目標(biāo)在承建方的各項(xiàng)活動(dòng)中得到實(shí)現(xiàn)，是質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)者（3） 系統(tǒng)的監(jiān)理方：監(jiān)理是執(zhí)行監(jiān)視作用的第三方，站在技術(shù)的角度對(duì)承

17、建方的各項(xiàng)工作進(jìn)展考核考察（4） 工程的維護(hù)方：是系統(tǒng)建成后對(duì)系統(tǒng)進(jìn)展修改和升級(jí)的單位，質(zhì)量中的一局部是為維護(hù)方負(fù)責(zé)的（5） 工程的投資方：工程的投資方處于對(duì)其投資平安性的考慮，對(duì)工程的質(zhì)量進(jìn)展問責(zé)，工程質(zhì)量管理人員必須取得其信任和支持【8】 質(zhì)量文件和質(zhì)量方案的容3工程質(zhì)量文件包括以下容：（1） 質(zhì)量保證大綱（2） 技術(shù)文件（3） 質(zhì)量工作方案（4） 質(zhì)量本錢分析工程質(zhì)量方案一般由以下幾個(gè)方面組成（1） 輸入要素：質(zhì)量政策與方針、功能列表、交付成果描述（2） 處理：借助利益本錢分析、基準(zhǔn)和各種流程圖進(jìn)展（3） 輸出：質(zhì)量管理方案、具體操作說明、檢查用表格【9】 質(zhì)量控制的概念4質(zhì)量控制是工程

18、質(zhì)量管理的一局部，主要是對(duì)工程結(jié)果進(jìn)展評(píng)估，以判斷其是否符合質(zhì)量目標(biāo)，并對(duì)不符合的情況找出原因進(jìn)展分析。【10】 質(zhì)量控制的方法和工具4質(zhì)量控制工具主要有以下幾個(gè)方面：（1） 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)法：調(diào)查表、直方圖、散布圖、排列圖、因果圖、控制圖（2） 語言描述法：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、KJ、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析、過程決策程序和箭條圖（3） 過程能力法：過程能力指數(shù)（4） 動(dòng)態(tài)控制法：控制圖（5） 合格控制法【11】 什么是質(zhì)量保證，根本涵5質(zhì)量保證包括兩方面的容：（1） 使用戶對(duì)工程質(zhì)量建立信任的外部質(zhì)量保證（2） 對(duì)承建方部中高層領(lǐng)導(dǎo)保證有對(duì)目前各工作的信任【12】 質(zhì)量保證的作用5（1） 是保證質(zhì)量的一個(gè)

19、重要環(huán)節(jié)（2） 為持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)提供根底和方法（3） 為工程干系人提供對(duì)于質(zhì)量的信任（4） 是工程質(zhì)量管理的一個(gè)重要容（5） 與質(zhì)量控制共同構(gòu)成質(zhì)量的跟蹤和保證【13】 信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用、四控三管一協(xié)調(diào)6信息系統(tǒng)監(jiān)理是指已經(jīng)在政府工商管理部門注冊(cè)的，具有信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)的單位，承受建立方的委托，依照相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)理合同，對(duì)信息系統(tǒng)建立實(shí)施的整個(gè)過程進(jìn)展監(jiān)視管理的過程信息系統(tǒng)監(jiān)理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1） 為業(yè)主提供技術(shù)上的參考和咨詢（2） 站在技術(shù)的角度對(duì)承建方的操作進(jìn)展監(jiān)視（3） 保證工程交付成果的質(zhì)量和工程管理的成果（4） 協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系“四控三管一協(xié)調(diào)所指

20、的容如下：（1） 四控：質(zhì)量控制、變更控制、投資控制、進(jìn)度控制（2） 三管：信息管理、平安管理、合同管理（3） 一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)業(yè)主、承建方、設(shè)備和材料的供應(yīng)商等之間的關(guān)系【14】 監(jiān)理的變更流程6（1） 業(yè)主的技術(shù)人員提出變更，并形成文檔，由業(yè)主的信息化工程負(fù)責(zé)人進(jìn)展審查，并簽字確認(rèn)（2） 把變更請(qǐng)求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對(duì)變更進(jìn)展初審，對(duì)于造成該需求變更的原因根本上是不可抗因素，因此該變更也就應(yīng)當(dāng)被批準(zhǔn)的（3） 監(jiān)理方召集業(yè)主和承建方高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變更進(jìn)展商討，變更被批準(zhǔn)后，要拿出具體的變更實(shí)施方案，并做好本錢預(yù)算、進(jìn)度安排和響應(yīng)調(diào)整（4） 開場(chǎng)變更的實(shí)施，監(jiān)理方對(duì)變更的實(shí)施進(jìn)展監(jiān)視（5） 變更完

21、成后，對(duì)變更的效果進(jìn)展審查，并組織變更報(bào)告，向各方進(jìn)展通報(bào)2、 問題總結(jié)【1】1質(zhì)量管理沒有制訂質(zhì)量管理方案、僅提供測(cè)試報(bào)告、溝通不全面誤導(dǎo)用戶【2】3質(zhì)量管理會(huì)前不準(zhǔn)備、質(zhì)量工作啟動(dòng)會(huì)前三方需到場(chǎng)【3】4質(zhì)量控制公司陷入“救火隊(duì)的原因：（1） 交付成果本身有缺陷（2） 交付成果沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能需求（3） 對(duì)用戶的需求分析提煉精度不夠，沒有挖掘到局部重要的需求（4） 隨著時(shí)間和環(huán)境的變化，客戶產(chǎn)生了新的需求（5） 由于文檔的不完備，一方面導(dǎo)致用戶不能解決一些使用問題，另一方面還使得維護(hù)工作的效率提不高歸根結(jié)底，是以前工程不注意質(zhì)量管理問題【4】5監(jiān)理與質(zhì)量管理監(jiān)理方未接觸、領(lǐng)導(dǎo)未介入六、 人

22、力資源管理1、 記憶容【1】 典型系統(tǒng)集成需要的角色（1） 管理崗位：如工程經(jīng)理（2） 工程崗位：如系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測(cè)試工程師、界面媒體設(shè)計(jì)師、網(wǎng)絡(luò)工程師和實(shí)施人員（3） 行業(yè)專家（4） 輔助支持崗位：文檔管理員、系統(tǒng)管理員和會(huì)議秘書【2】 工程經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的角色，應(yīng)具備的知識(shí)和技能（1） 作為工程經(jīng)理，需要承擔(dān)管理者和工程領(lǐng)導(dǎo)者的角色（2） 工程經(jīng)理應(yīng)具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括廣博的知識(shí)，如工程管理知識(shí)、IT知識(shí)、客戶行業(yè)知識(shí)；并有豐富的工程管理經(jīng)歷和經(jīng)歷；良好的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力；良好的溝通和表達(dá)能力【3】 如何運(yùn)用Y型管理風(fēng)格管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用Y型風(fēng)格時(shí)，對(duì)外

23、應(yīng)爭(zhēng)取更多的資源，改善工作環(huán)境，落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，鼓勵(lì)和鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力工作。不斷為團(tuán)隊(duì)成員搭建良好的工作平臺(tái)和環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)成員更容易成功和獲得成就感歸納如下：（1） Y型的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度或措施、機(jī)制相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相一致或相適應(yīng)（2） 加強(qiáng)對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)教育（3） 強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)與約束并重，進(jìn)化自己的管理風(fēng)格【4】 人員流失的影響和防止方法工程中人員流失對(duì)于工程的影響非常大，嚴(yán)重的人員流失肯呢過導(dǎo)致工程的失敗，防止人員流失的方法有事前預(yù)防和事后彌補(bǔ)【5】 人員被獵走對(duì)公司和工程的影響對(duì)公司：IT行業(yè)的性質(zhì)決定了所有的工作都由人來完成，人是IT企業(yè)最重要

24、的資源對(duì)工程：核心人員被獵，造成工程團(tuán)隊(duì)成員資源負(fù)荷增加，工程壓力變大，技術(shù)難關(guān)無法攻破，團(tuán)隊(duì)成員無人能接替核心人員的工作等影響，甚至可能導(dǎo)致工程的失敗或者工程團(tuán)隊(duì)的解體2、 問題總結(jié)【1】1人力資源管理，組建工程團(tuán)隊(duì)，工程經(jīng)理“編程高手、缺乏管理經(jīng)歷、未轉(zhuǎn)換角色、缺乏培訓(xùn)跟蹤監(jiān)控“傳幫帶【2】2工程經(jīng)理，溝通沒有“傳幫帶、不重視培養(yǎng)工程經(jīng)理缺乏培訓(xùn)、對(duì)工程經(jīng)理缺少指導(dǎo)監(jiān)視、沒有解決沖突溝通機(jī)制、缺乏績(jī)效管理機(jī)制【3】3新技術(shù)培訓(xùn)，招聘，Y型管理獎(jiǎng)勵(lì)政策爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)同意，Y型風(fēng)格結(jié)合規(guī)章制度，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格，對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)，配備有經(jīng)歷的人員【4】4人力資源管理角色要求問題，成員溝通缺乏，為兌現(xiàn)獎(jiǎng)

25、勵(lì)承諾，績(jī)效考核不合理，人員流失后彌補(bǔ)工作不到位【5】5不同派別的沖突未能解決沖突，未能行使強(qiáng)制力，不具備專家全力，不上報(bào)而參加一方注：工程經(jīng)理的5種權(quán)力：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力【6】6過度開放的管理未發(fā)現(xiàn)超負(fù)荷，未建立變更，對(duì)成員缺乏跟蹤交流和溝通，超負(fù)荷不重視【7】7*型措施不當(dāng)未能制定*措施、缺乏溝通和交流、未識(shí)別資源超負(fù)荷、高層缺乏溝通【8】8員工被獵防止員工被獵：了解外派員工情況、客戶是否缺人、輪換、溝通、獎(jiǎng)勵(lì)七、 溝通管理1、 記憶容【1】 如何提高例會(huì)的效率（1） 明確會(huì)議目的（2） 確定會(huì)議議程和時(shí)間安排（3） 明確參會(huì)人員（4） 明確會(huì)議地點(diǎn)（5）

26、指定會(huì)議主持人一般為會(huì)議發(fā)起人（6） 會(huì)前須分發(fā)會(huì)議資料到參會(huì)人員（7） 會(huì)議完畢后必須有會(huì)議記錄（8） 認(rèn)真執(zhí)行會(huì)議結(jié)論【2】 除了面對(duì)面會(huì)議以外的促進(jìn)有效溝通的方法（1） 對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)展溝通需求和溝通風(fēng)格分析（2） 對(duì)不同的溝通需求和溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式（3） 可以通過、電子、即時(shí)通信軟件和辦公自動(dòng)化軟件等工具進(jìn)展溝通（4） 可以使用非正式的溝通方式，如非正式面談等（5） 對(duì)于正式的溝通應(yīng)形成記錄，并落實(shí)執(zhí)行（6） 可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板（7） 注意沖突管理【3】 承建方如何與監(jiān)理方協(xié)同（1） 承建方應(yīng)對(duì)監(jiān)理角色正確認(rèn)識(shí)，不把監(jiān)理放在對(duì)立的位置上，應(yīng)該把監(jiān)理方當(dāng)作共同實(shí)現(xiàn)同一

27、目標(biāo)的伙伴（2） 承建方和監(jiān)理方都應(yīng)該采用工程管理的方法，承建方應(yīng)主動(dòng)配合和協(xié)助監(jiān)理工作（3） 對(duì)于工程中的里程碑和中間結(jié)果評(píng)審，承建方應(yīng)邀請(qǐng)監(jiān)理參加（4） 承建方和監(jiān)理應(yīng)周期性溝通，防止對(duì)立（5） 對(duì)于突發(fā)事件，雙方應(yīng)該互相協(xié)調(diào)【4】 如何制定有多個(gè)承包商的溝通管理方案（1） 做好工程干系人分析和溝通需求分析（2） 發(fā)揮總承包商的領(lǐng)頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用（3） 對(duì)公用資源進(jìn)展可用性分析，引入資源日志（4） 制訂沖突解決方案（5） 使用工程管理信息系統(tǒng)（6） 健全工程管理制度并監(jiān)管執(zhí)行【5】 如何做才能更好地與客戶進(jìn)展溝通（1） 制訂完善的溝通管理方案（2） 在和客戶溝通之前學(xué)習(xí)和工程相關(guān)的

28、背景知識(shí)（3） 用經(jīng)歷和技巧引導(dǎo)客戶對(duì)需求進(jìn)展明細(xì)化（4） 對(duì)超出需求圍的需求或不合理的需求，應(yīng)有技巧地說服客戶（5） 使用多種方式和客戶進(jìn)展溝通【6】 如何制定溝通方案（1） 識(shí)別工程干系人（2） 對(duì)工程干系人的信息需求和溝通風(fēng)格進(jìn)展分析（3） 針對(duì)不同的信息需求和溝通風(fēng)格，使用正確的溝通技術(shù)（4） 注意信息的同步問題（5） 監(jiān)視信息是否獲得正確理解，并在各分包商中不會(huì)有歧義2、 問題總結(jié)【1】1例會(huì)、溝通缺乏分析，會(huì)議無規(guī)程，會(huì)議無記錄，會(huì)議結(jié)論未執(zhí)行，溝通方式單一，無沖突管理【2】2監(jiān)理，客戶，多方溝通承包商不跟蹤監(jiān)視，不與客戶溝通，沒有現(xiàn)場(chǎng)管理制度，總承包商和分承包商責(zé)任不清，客戶獲取

29、信息失真，客戶資金管理問題，監(jiān)理不到位【3】3需求變更，溝通溝通單一，客戶不重視工程重要性，客戶表達(dá)不清，工程成員不會(huì)溝通，未進(jìn)展需求評(píng)審【4】5需求不明確未事先了解工程背景，客戶不善表達(dá)，工程經(jīng)理溝通不強(qiáng)【5】6高效溝通溝通方案不健全，信息分發(fā)不到位，溝通風(fēng)格不可承受，不同步有歧義【6】7有效的信息分發(fā)信息準(zhǔn)確性不驗(yàn)證，不了解供應(yīng)商背景，未制訂信息發(fā)布規(guī)則制度，團(tuán)隊(duì)成員溝通單一，沒有建立信息分發(fā)規(guī)則，對(duì)共用設(shè)備未建立使用管理制度八、 風(fēng)險(xiǎn)管理1、 記憶容【1】 風(fēng)險(xiǎn)的分類（1） 工程風(fēng)險(xiǎn)（2） 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（3） 商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)1） 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)2） 策略風(fēng)險(xiǎn)3） 銷售風(fēng)險(xiǎn)4） 管理風(fēng)險(xiǎn)5） 預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)【2

30、】 處理繁多的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，采用哪種方法有利IT咨詢規(guī)劃可在IT規(guī)劃的根底上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展充分的預(yù)測(cè)、分析評(píng)估其影響、采取合理的措施與方法進(jìn)展量化管理，通過有效而規(guī)劃執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理方法進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)的管理【3】 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)注意哪些問題（1） 技術(shù)方面必須滿足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)（2） 開銷應(yīng)盡量控制在預(yù)算圍之（3） 開發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在方案之（4） 應(yīng)盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情（5） 充分估計(jì)到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，注意傾聽其他開發(fā)人員的意見（6） 及時(shí)采納減少風(fēng)險(xiǎn)的建議【4】 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施（1） 與用戶和其他工程組技術(shù)人員溝通，確定工程需要哪些開發(fā)技術(shù)（2） 與工程組

31、成員溝通，了解他們的技術(shù)背景和開發(fā)能力（3） 與公司管理層溝通協(xié)調(diào)，確保新增的技術(shù)人員能按時(shí)到位（4） 在工程開發(fā)前，采用外部培訓(xùn)和部交流等方式進(jìn)展技術(shù)培訓(xùn)（5） 在工程開發(fā)中，針對(duì)出現(xiàn)的技術(shù)難題要有應(yīng)對(duì)措施，如請(qǐng)專家指導(dǎo)、技術(shù)攻關(guān)或外包（6） 在工程后期，及時(shí)總結(jié)技術(shù)開發(fā)經(jīng)歷，按標(biāo)準(zhǔn)形成文檔，以供工程維護(hù)和其他工程使用【5】 決策樹分析的優(yōu)點(diǎn)決策樹分析是定量風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，用于風(fēng)險(xiǎn)管理的定量風(fēng)險(xiǎn)分析過程在工程風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)用決策樹分析的主要優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)制考慮每個(gè)結(jié)果的可能性【6】 什么是權(quán)變措施權(quán)變措施是對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)事件沒有方案到的響應(yīng)，權(quán)變被用于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制，是在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前沒有定義好的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)

32、【7】 管理儲(chǔ)藏的用途管理儲(chǔ)藏被用于在其發(fā)生前不能知道的任意風(fēng)險(xiǎn)2、 問題總結(jié)-九、 采購(gòu)管理1、 記憶容【1】 泄密行為是否合法不合法侵犯了商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)如簽訂?合同?還要承擔(dān)違約責(zé)任【2】 各階段圍管理解決方案1、 合同談判階段（1） 取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2） 在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題（3） 采取措施，確保合同簽約雙方對(duì)合同的理解是一致的2、 方案階段（1） 編制工程圍說明書（2） 創(chuàng)立工程的工作分解構(gòu)造（3） 制訂工程的圍管理方案3、 執(zhí)行階段（1） 在工程執(zhí)行過程中加強(qiáng)對(duì)已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄（2） 建立與工程干系人進(jìn)展溝通的統(tǒng)一渠

33、道（3） 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4） 加強(qiáng)對(duì)工程階段性成果的評(píng)審和確認(rèn)4、 工程全生命周期圍變更管理（1） 在工程管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序（2） 規(guī)定對(duì)用戶的圍變更請(qǐng)求，應(yīng)正式提交變更申請(qǐng)，并經(jīng)雙方工程經(jīng)理審核后，根據(jù)不同情況，做出相應(yīng)的處理【3】 外包的形式（1） 活動(dòng)外包（2） 效勞外包（3） 包（4） 合包（5） 利益關(guān)系【4】 外包管理的流程1） 自制外購(gòu)分析確定“采購(gòu)、“外包開發(fā)、“自主研發(fā)，對(duì)需要外包開發(fā)成立外包管理小組，具體步驟如下2） 開發(fā)方式選擇3） 選擇承包商i. 競(jìng)標(biāo)邀請(qǐng)ii. 評(píng)估候選承包商的綜合能力iii. 確定承包商4） 簽訂外包合同

34、5） 監(jiān)控外包開發(fā)過程6） 成果驗(yàn)收i. 驗(yàn)收準(zhǔn)備ii. 成果審查iii. 驗(yàn)收測(cè)試2、 問題總結(jié)【1】2招標(biāo)投標(biāo)撤回的投標(biāo)文件也應(yīng)該宣讀；評(píng)標(biāo)委員會(huì)應(yīng)隨機(jī)確定除非特殊工程【2】3合同與圍的關(guān)系合同不清晰；甲方變更不統(tǒng)一；缺乏變更承受拒絕準(zhǔn)則；干系人分析不到位；圍不一致；沒有全生命周期的圍控制【3】5招投標(biāo)補(bǔ)充文件不得拒收【4】6外包管理外包應(yīng)取得甲方同意，外包應(yīng)通過監(jiān)理方來審核外包單位資質(zhì)十、 變更管理1、 記憶容【1】 變更的根本流程（1） 變更申請(qǐng)。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請(qǐng)變更的容等信息（2） 變更評(píng)估。對(duì)變更的影響圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)展系統(tǒng)分析（3） 變更決策。由具有

35、相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更（4） 變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。（5） 變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)展評(píng)價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)容是否進(jìn)展了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求（6） 溝通存檔。將變更后的容通知可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時(shí)被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存【2】 變更控制問題應(yīng)如何處理（1） 對(duì)變更進(jìn)展明確的授權(quán)（2） 對(duì)變更進(jìn)展必要的審核（3） 對(duì)變更的影響進(jìn)展評(píng)估（4） 讓客戶確認(rèn)是否承受變更的代價(jià)（5） 要等客戶確認(rèn)變更后，再組織實(shí)施變更的相關(guān)工作（6） 對(duì)工程組和客戶

36、進(jìn)展宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的重要意義【3】 工程需求變更流程對(duì)于工程需求變更流程，可以從兩個(gè)方面來說明，一是根本步驟，二是跟蹤變更管理變更的步驟如下（1） 提出變更請(qǐng)求（2） 變更分析（3） 變更評(píng)審（4） 制定變更方案（5） 變更需求的開發(fā)（6） 變更結(jié)果評(píng)審（7） 維護(hù)變更跟蹤需求變更的問題如下（1） 誰提出變更（2） 什么時(shí)候提出變更（3） 變更的容是什么（4） 為什么變更（5） 變更處理意見（6） 變更執(zhí)行結(jié)果【4】 監(jiān)理機(jī)構(gòu)如何使工程朝正確方向開展（1） 按照工程“四控三管一協(xié)調(diào)的要求，在工程實(shí)施過程中出現(xiàn)了不利或被動(dòng)的情況，就要主動(dòng)提出工程變更的建議（2） 客觀地對(duì)待

37、承建單位提出的變更申請(qǐng)（3） 信息系統(tǒng)監(jiān)理單位要以領(lǐng)域?qū)＜业慕嵌龋瑏斫鉀Q工程目前出現(xiàn)的問題，防未來將出現(xiàn)的問題不管在什么環(huán)境下，信息系統(tǒng)監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師都必須盡職盡責(zé)，盡最大的可能使工程朝著正確的方向開展【5】 配置管理的主要工作（1） 制訂配置管理方案。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，方案培訓(xùn)，確定干系人，制訂配置識(shí)別準(zhǔn)則，制訂基線方案，制訂配置庫(kù)備份方案，制訂變更控制流程，制訂審批方案（2） 配置項(xiàng)識(shí)別。識(shí)別配置項(xiàng)，分配唯一標(biāo)識(shí)，確定配置項(xiàng)特征，記錄配置項(xiàng)進(jìn)入時(shí)間，確定配置項(xiàng)擁有者職責(zé)，進(jìn)展配置項(xiàng)登記管理（3） 建立配置管理系統(tǒng)。建立分級(jí)配置管理機(jī)制，存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)，共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)進(jìn)

38、展歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置（4） 基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。（5） 建立配置庫(kù)。建立動(dòng)態(tài)庫(kù)，受控庫(kù)和靜態(tài)庫(kù)（6） 變更控制。包括變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實(shí)施、驗(yàn)證、溝通和存檔（7） 配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)配置項(xiàng)的各種狀態(tài)（8） 配置審計(jì)。包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)2、 問題總結(jié)【1】1變更管理隨意簽合同；沒有建立變更制度；開發(fā)人員隨意容許變更；變更請(qǐng)求未評(píng)估；變更實(shí)施未考慮影響；變更后未驗(yàn)證；未存檔【2】2合同變更合同簽署后新增工程是合同外工程；工程量減少，結(jié)算量減少，屬于設(shè)計(jì)變更；合同外新增工程單價(jià)另議【3】3變更失控沒有明確授權(quán)；變更未審核；變更的影響未評(píng)估

39、；沒有讓客戶確認(rèn)是否承受變更的代價(jià)【4】5分包中的變更總監(jiān)理工程師的局部重要工作不能替代【5】7配置管理，版本管理缺乏整體管理和整體問題分析；缺乏整體變更控制流程；缺乏干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏單元測(cè)試和集成測(cè)試十一、 綜合案例1、 記憶容【1】 監(jiān)理過程中對(duì)承建單位質(zhì)量保證體系進(jìn)展監(jiān)視和檢查的主要容（1） 是否制訂明確的質(zhì)量方案（2） 是否建立和健全專職質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)（3） 是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化（4） 是否配備必要的資源條件（5） 是否建立一套靈敏的質(zhì)量信息反響系統(tǒng)2、 問題總結(jié)【1】1收尾，合同管理，過程控制，溝通管理合同缺乏清晰描述、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、售后承

40、諾；實(shí)施過程中，遞交績(jī)效報(bào)告，客戶階段簽字；售后效勞承諾；合作氣氛不良，缺乏信任【2】3啟動(dòng)、變更、評(píng)審、工程管理體系技術(shù)部門未參與售前工作；未收集以往的經(jīng)歷教訓(xùn)；未建立完善的部評(píng)審機(jī)制；未實(shí)行有效的變更管理機(jī)制；加強(qiáng)對(duì)工程團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的工程管理培訓(xùn)PM九大知識(shí)域以外的容總結(jié)一、 立項(xiàng)與招投標(biāo)管理1、 可行性研究的容（1） 技術(shù)可行性分析（2） 經(jīng)濟(jì)可行性分析（3） 運(yùn)行環(huán)境可行性分析（4） 其他方面可行性分析法律可行性分析、社會(huì)可行性分析2、 可行性研究三階段（1） 初步可行性研究（2） 詳細(xì)可行性研究（3） 可行性研究報(bào)告3、 可行性研究七步驟（1） 確定工程規(guī)模和目標(biāo)（2） 研究正

41、在運(yùn)行的系統(tǒng)（3） 建立新系統(tǒng)的邏輯模型（4） 導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案（5） 推薦可行性方案（6） 編寫可行性研究報(bào)告（7） 遞交可行性研究報(bào)告4、 工程論證圍繞三方面（1） 市場(chǎng)需求（2） 開發(fā)技術(shù)（3） 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)5、 工程論證三階段（1） 時(shí)機(jī)研究（2） 初步可行性研究（3） 詳細(xì)可行性研究二、 工程配置管理1、 文檔種類（1） 按重要性和質(zhì)量要求分類1） 非正式文檔2） 正式文檔（2） 從工程周期角度分類1） 開發(fā)文檔2） 產(chǎn)品文檔3） 管理文檔2、 配置管理的主要任務(wù)（1） 制定工程配置管理方案（2） 確定配置標(biāo)識(shí)規(guī)則（3） 實(shí)施變更控制（4） 報(bào)告配置狀態(tài)（5） 進(jìn)展配置審核（6） 進(jìn)展版本管理和發(fā)行管理3、 版本控制流程1） 創(chuàng)立配置項(xiàng)2） 修改處于“草稿狀態(tài)的配置項(xiàng)3） 技術(shù)評(píng)審或領(lǐng)導(dǎo)審批4） 正式發(fā)布5） 變更，修改處于正式發(fā)布狀態(tài)的配置項(xiàng)必須按照配置控制流程