制造業(yè)如何推行供應(yīng)鏈管理_講師_吳誠(chéng)

1、制造業(yè)如何推行供應(yīng)鏈管理_講師_吳誠(chéng)2015-06吳誠(chéng)，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘講師清華大學(xué) 總裁班 特聘講師人民大學(xué) 總裁班 特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問(wèn)國(guó)際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目 認(rèn)證講師中美注冊(cè)職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理CPPM項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目 認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購(gòu)經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團(tuán)：采購(gòu)總監(jiān)、集團(tuán)副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。第一部分 價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈管理概述第四部分 需求計(jì)劃

2、與庫(kù)存控制管理第五部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)第六部分 物流與配送管理（L&D）第七部分 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估與管理第二部分 供應(yīng)鏈管理之-戰(zhàn)略管理第三部分 供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)術(shù)管理由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的“價(jià)值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略

3、環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。一、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈分析二、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的時(shí)代背景1.市場(chǎng)環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產(chǎn)品生命周期的變化4.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變化.其它因素：n客戶的控制力度越來(lái)越強(qiáng)n產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低（成本壓力）n產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度n股東對(duì)投資回報(bào)的期待提高n產(chǎn)業(yè)分界點(diǎn)模糊化n新價(jià)值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成n電腦化的管理應(yīng)用n經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全球化趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn) ？三、供應(yīng)鏈的定義及發(fā)展1. 什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？n 供應(yīng)鏈最早來(lái)源于彼得。德魯克提出的經(jīng)濟(jì)鏈,而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為價(jià)值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?yīng)鏈.n 定義：供應(yīng)鏈就是圍繞核

4、心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流,資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式.所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣(mài)場(chǎng)，百貨商店，超市，專賣(mài)店，便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。n 也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購(gòu)生產(chǎn)銷售運(yùn)輸?shù)较M(fèi)者手中，來(lái)將供應(yīng)商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個(gè)業(yè)務(wù)范圍更廣、包含業(yè)務(wù)鏈條

5、所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)或組織。2. 供應(yīng)鏈管理的范圍及層次范圍層次n企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理n企業(yè)外部供應(yīng)鏈管理n多環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理n網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理n戰(zhàn)略層(Strategic Level)：解決影響企業(yè)物流長(zhǎng)期發(fā)展的方針和政策的決策等問(wèn)題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等。n運(yùn)作/戰(zhàn)術(shù)層：(Tactical Level)按季度或年度更新計(jì)劃的決策。包括采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存策略、運(yùn)輸策略等。n支持/運(yùn)作層(Operations Level)：每天的物流調(diào)度、運(yùn)輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問(wèn)題。3. SCOR參考模型介紹SCOR是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織-供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (

6、SCC) 開(kāi)發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達(dá)成：l一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語(yǔ)l一致的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)SCOR 包括5個(gè)主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)分成主流程/使能流程每個(gè)流程定義包含測(cè)評(píng)指標(biāo)最佳實(shí)踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供應(yīng)鏈的特征五、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定價(jià)值驅(qū)動(dòng) 功能層面5大流程KPI（40+10個(gè)）ISC層面KPI（5個(gè)）供應(yīng)鏈績(jī)效衡量 供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問(wèn)題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重

7、要影響領(lǐng)域 集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時(shí)齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) /周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5. 供應(yīng)鏈響應(yīng)周期 20個(gè)KPI11個(gè)KPI11個(gè)KPI功能優(yōu)秀10個(gè)KPI供應(yīng)鏈成本l供應(yīng)鏈可靠性 - 供應(yīng)鏈在正確的時(shí)間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品l供應(yīng)鏈響應(yīng)性 - 供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度 l供應(yīng)鏈柔性 - 供應(yīng)鏈為贏得或維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而響應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷度l供應(yīng)鏈成本 - 供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本l資產(chǎn)利用 - 管理資產(chǎn)以滿足需求的效果六、供應(yīng)鏈在國(guó)外的發(fā)展1. 集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階

8、段。 2. 敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開(kāi)放、共享和集成。3. 綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。 4. 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計(jì)出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略。 5. 供應(yīng)鏈伙伴選擇6. 供應(yīng)鏈庫(kù)存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)、聯(lián)合庫(kù)存管理(JMI)7. 供應(yīng)鏈信息技術(shù)8. 供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)法、近似方法、基于仿真的方法。七、供應(yīng)鏈在國(guó)內(nèi)的發(fā)展1. 第一階段 1978年以前2. 第二階段 19791992年 3. 第三階段 1993年以后八、供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)以顧客為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/p>

9、相互協(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理九、供應(yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理n傳統(tǒng)組織與流程的管理局限市場(chǎng)部制造部物流部技術(shù)支援部部門(mén)墻緩慢錯(cuò)誤昂貴死板l部門(mén)間大量的非增值工作；l各自孤立的目標(biāo)，存在職責(zé)的空白地帶；思考：誰(shuí)更重要：組織 VS 流程 ？n 銷售預(yù)測(cè)與供應(yīng)鏈計(jì)劃管理n 采購(gòu)與供應(yīng)商管理n 倉(cāng)儲(chǔ)與分銷配送管理n 運(yùn)營(yíng)與績(jī)效管理n 組織結(jié)構(gòu)重整與流程變革（BPR）十、供應(yīng)鏈管理與變革的核心內(nèi)容n案例：傳統(tǒng)制造業(yè)（格力、聯(lián)想）VS現(xiàn)代電商企業(yè)（戴爾、小米）供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)模式分析n 案例：“華為、美的、海爾”供應(yīng)鏈管理體系介紹、比較，與流程變革（BPR）分析n 案例分析第一部分 價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈

10、管理概述第四部分 需求計(jì)劃與庫(kù)存控制管理第五部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)第六部分 物流與配送管理（L&D）第七部分 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估與管理第二部分 供應(yīng)鏈管理之-戰(zhàn)略管理第三部分 供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)術(shù)管理n集成供應(yīng)鏈管理（如何實(shí)現(xiàn)ISC？）n供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）n采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理策略n推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理n庫(kù)存策略與規(guī)劃管理n供應(yīng)鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略n柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)

11、管理nODM、OEM策略選擇.第一部分 價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈管理概述第四部分 需求計(jì)劃與庫(kù)存控制管理第五部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)第六部分 物流與配送管理（L&D）第七部分 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估與管理第二部分 供應(yīng)鏈管理之-戰(zhàn)略管理第三部分 供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)術(shù)管理nB2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理n物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造n供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技術(shù)n供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化n供應(yīng)鏈績(jī)效管理監(jiān)控體系n供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺(tái)設(shè)計(jì)與智能分析工具.n案例：“推、拉”式供應(yīng)鏈管理技術(shù)應(yīng)用的案例分析與研討n案例：“戴爾”、“小米”供應(yīng)鏈模式分析及“端”到“端”管理分析n 案例

12、分析第一部分 價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈管理概述第四部分 需求計(jì)劃與庫(kù)存控制管理第五部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)第六部分 物流與配送管理（L&D）第七部分 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估與管理第二部分 供應(yīng)鏈管理之-戰(zhàn)略管理第三部分 供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)術(shù)管理一、計(jì)劃與庫(kù)存管理理論介紹Production & Materials Control的縮寫(xiě)，生產(chǎn)及庫(kù)存控制，一般簡(jiǎn)稱計(jì)劃與控制，包括兩大部分：PC：生產(chǎn)計(jì)劃及控制目標(biāo)：生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)完成。職責(zé)：訂單管理（包括訂單更改），生產(chǎn)計(jì)劃的制定，生產(chǎn)調(diào)度與協(xié)調(diào)； MC：物料計(jì)劃及控制目標(biāo)：物料及時(shí)齊套與周轉(zhuǎn)率的提升，物料管理（儲(chǔ)運(yùn)管理）。職責(zé)：物料需求計(jì)

13、劃的制定；對(duì)計(jì)劃、ECO等變更的響應(yīng)；物料進(jìn)度跟蹤，物料來(lái)料異常的處理；庫(kù)存控制；儲(chǔ)運(yùn)管理。n 按生產(chǎn)過(guò)程（生產(chǎn)工藝）特點(diǎn)不同： 流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥 裝配型生產(chǎn)方式：汽車(chē)、飛機(jī)、設(shè)備 離散型生產(chǎn)方式：機(jī)械零部件n 按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同： 備貨生產(chǎn)型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器 訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機(jī)、造船 訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機(jī)、服務(wù)器 按訂單設(shè)計(jì)（ETO：Engineer-To-Order）：定制機(jī)n 生產(chǎn)模式的特征及形式n 如何選擇最優(yōu)生產(chǎn)模式？ 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 加工 裝

14、配 發(fā)運(yùn) 訂單設(shè)計(jì)（Engineer to Order，ETO）現(xiàn)貨生產(chǎn)（Make to Stock，MTS）訂單組裝（Assemble to Order，ATO）訂單生產(chǎn)（Make to Order，MTO）n 計(jì)劃與控制業(yè)務(wù)組織與分工供應(yīng)商PMC團(tuán)隊(duì)客戶需求大生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品調(diào)度滾動(dòng)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃?rùn)C(jī)型1機(jī)型2機(jī)型N-1機(jī)型N需求管理訂單管理調(diào)度管理物料計(jì)劃供應(yīng)儲(chǔ)運(yùn)物料管理齊套管理物流管理物流二、需求的特點(diǎn)及供應(yīng)方式1.需求分類：獨(dú)立需求、相關(guān)需求（非獨(dú)立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝路線制造周期2.需求的復(fù)雜性n平均需求n需求趨勢(shì)n季節(jié)因素n周期因

15、素n隨機(jī)誤差n自相關(guān)性時(shí)間需求3.影響需求量的因素 n商品本身價(jià)格n替代品的價(jià)格 n互補(bǔ)品的價(jià)格 n消費(fèi)者的收入水平 n消費(fèi)者的偏好 n消費(fèi)者的預(yù)期 （對(duì)未來(lái)商品的價(jià)格以及對(duì)自己未來(lái)收入的預(yù)期） n消費(fèi)者規(guī)模 4.需求的供應(yīng)方式n 推動(dòng)式采購(gòu)的實(shí)施環(huán)境是通過(guò)減少供應(yīng)商的數(shù)量，建立整合的供應(yīng)渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質(zhì)量一致性采購(gòu)管理成本下降采購(gòu)總成本下降建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟n 推式采購(gòu)（訂貨點(diǎn)法)n 拉式采購(gòu)（MRPJIT.)： 拉動(dòng)式采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的基本思想是，要求供應(yīng)商按時(shí)按量送貨。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的核心要素為：小批量多批次交貨提前期短交貨期準(zhǔn)質(zhì)量穩(wěn)定三、需求預(yù)測(cè)管理計(jì)劃層

16、次物料需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃長(zhǎng)期35年中長(zhǎng)期13年宏觀指導(dǎo)微觀執(zhí)行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.需求預(yù)測(cè)的層次2. 需求預(yù)測(cè)的維度：n按時(shí)間劃分：如短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)n按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品n按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售n按客戶劃分：.n按項(xiàng)目劃分：.n按風(fēng)險(xiǎn)劃分：.時(shí)間空間產(chǎn)品預(yù)測(cè)類別預(yù)測(cè)類別制訂頻度制訂頻度預(yù)測(cè)跨度預(yù)測(cè)跨度預(yù)測(cè)量預(yù)測(cè)量制訂時(shí)間制訂時(shí)間年度預(yù)測(cè)半年調(diào)整全年全年總量年底和6月末季度預(yù)測(cè)一次季度季度總量每季度末月度預(yù)測(cè)月度滾動(dòng)調(diào)整6

17、個(gè)月每月銷量每月末3. 需求預(yù)測(cè)的方式n 從需求預(yù)測(cè) n 從歷史預(yù)測(cè) n 從項(xiàng)目預(yù)測(cè)4. 需求預(yù)測(cè)的方法n 銷售人員意見(jiàn)綜合法n 專家意見(jiàn)綜合法n 時(shí)間序列法n 統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法）n 項(xiàng)目分析法n 時(shí)間逼近及趨勢(shì)分析法四、物料計(jì)劃方法定貨點(diǎn)安全庫(kù)存庫(kù)存時(shí)間定貨批量定貨周期定貨周期序號(hào)描述定義1庫(kù)存計(jì)劃2最小值3最大值4安全庫(kù)存M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購(gòu)等一系列復(fù)雜的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的

18、供供應(yīng)應(yīng)與與需需求求之之間間的的矛矛盾盾，因而計(jì)劃缺乏預(yù)見(jiàn)性。 閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能能力力計(jì)計(jì)劃劃模模塊塊。 通過(guò)對(duì)能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現(xiàn)實(shí)的可行性。 MRP是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增增加加了了財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個(gè)把物料流動(dòng)和資金流動(dòng)結(jié)合起來(lái)的、完整的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多元化、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。 ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增增加加了了一一些些適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求

19、的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。BOM在途量庫(kù)存獨(dú)立需求銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)定單主需求計(jì)劃MRP主生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始采購(gòu)計(jì)劃加工計(jì)劃結(jié)束MDS（整機(jī)）MPS（半成品）MRP（加工件、采購(gòu)件）計(jì)劃訂單采購(gòu)計(jì)劃包括PR、預(yù)缺料、例外信息、采購(gòu)預(yù)測(cè)等 項(xiàng)目傳統(tǒng)庫(kù)存管理的思考方式JIT的戰(zhàn)略思考方式質(zhì)量對(duì)成本庫(kù)存柔性運(yùn)輸供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商數(shù)目供應(yīng)商交流推動(dòng)力比較項(xiàng)目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)成品儲(chǔ)備在制品庫(kù)存原材料庫(kù)存提前期五、生產(chǎn)調(diào)度管理 計(jì)劃為生產(chǎn)任務(wù)和日常活動(dòng)供了目標(biāo)和依據(jù)，但計(jì)劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計(jì)劃也是基于一定的預(yù)測(cè)和假設(shè)條件制定出來(lái)的。一旦這些預(yù)測(cè)和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計(jì)劃

20、本身將難以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也將影響正常生產(chǎn)秩序； 調(diào)度工作是保障計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中處于可控狀態(tài)和及時(shí)協(xié)調(diào)解決好計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的重要手段； 計(jì)劃員運(yùn)籌帷幄、決勝千里，離不開(kāi)調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。 1.定期庫(kù)存控制 2.定量訂貨控制 3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ) 4.庫(kù)存分類及控制方法 5.產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的控制方法 6.JIT準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)策略(JIT采購(gòu)/供應(yīng)) 7.VMI 8.其它控制庫(kù)存的可能方法 .六、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存控制方法與技術(shù)1、物料價(jià)值A(chǔ)、B、C分類及原則 2、庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及誤差率的概念3、基本物料庫(kù)房存貯期限4、物料超期5、試用物料的定義6、低周轉(zhuǎn)物料7、呆滯物料8、死

21、料9、廢料10、物料替代的定義.七、庫(kù)存分析與監(jiān)控第一部分 價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈管理概述第四部分 需求計(jì)劃與庫(kù)存控制管理第五部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)第六部分 物流與配送管理（L&D）第七部分 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估與管理第二部分 供應(yīng)鏈管理之-戰(zhàn)略管理第三部分 供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)術(shù)管理一、采購(gòu)組織分工與采購(gòu)流程建設(shè)“簡(jiǎn)單、直接、高效、可控”是采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。n 采購(gòu)業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬 任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門(mén)都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時(shí)，申購(gòu)和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門(mén)完成。n 全流程的采購(gòu)明確申購(gòu)需求及時(shí)

22、優(yōu)質(zhì)的供貨選擇供應(yīng)商/采購(gòu)確定收貨處理發(fā)票/付款財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部二、采購(gòu)策略規(guī)劃1.由采購(gòu)團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4.采購(gòu)總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購(gòu)中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購(gòu)組織，進(jìn)行分散采購(gòu)，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購(gòu)服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購(gòu)過(guò)程/PO執(zhí)行2. 滿足計(jì)劃需求/管理往來(lái)合同3.及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購(gòu)成本的節(jié)約n 集中采購(gòu)的策略分析l 集中采購(gòu)的定義與理論依據(jù)l 集中采購(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)分析l 集中

23、采購(gòu)的采購(gòu)主體和客體l 集中采購(gòu)的程序與方法n 分散采購(gòu)的策略分析l 分散采購(gòu)的定義與理論依據(jù) l 分散采購(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)分析l 分散采購(gòu)的采購(gòu)主體和客體 l 分散采購(gòu)的程序和方法 l一般性策略l低附加值加工類的采購(gòu)策略l高技術(shù)定制加工類的采購(gòu)策略l壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購(gòu)策略l價(jià)格頻繁波動(dòng)類的采購(gòu)策略l配套類的采購(gòu)策略n具體采購(gòu)措施與方法三、采購(gòu)模式的選擇1 標(biāo)準(zhǔn)訂單2 一攬子訂單3 VMI4 網(wǎng)上采購(gòu)5 跨國(guó)采購(gòu)6 訂貨點(diǎn)采購(gòu)模式7 JIT采購(gòu)管理8 MRP方法9 電子采購(gòu)模式10 電子商務(wù)采購(gòu)管理1. 供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及采購(gòu)策略（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對(duì)立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)

24、系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購(gòu)定期采購(gòu)無(wú)定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)四、供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù)2. 供應(yīng)商關(guān)系定位模型及采購(gòu)策略影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出80% 的項(xiàng)目 = 20% 的價(jià)值20% 的項(xiàng)目= 80% 價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿3. 優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及采購(gòu)策略4. 供應(yīng)商感知模型與采購(gòu)策略-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高高低低低低高高生意的價(jià)值吸引力的程度5. 結(jié)合供應(yīng)定位模型與采購(gòu)策略盤(pán)剝維持發(fā)展核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第一部分 價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈管理概述第四部分 需求計(jì)劃與庫(kù)存控制管理第五部分 采購(gòu)策略與

25、供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)第六部分 物流與配送管理（L&D）第七部分 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估與管理第二部分 供應(yīng)鏈管理之-戰(zhàn)略管理第三部分 供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)術(shù)管理n物流，英語(yǔ)是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為：軍事科學(xué)的分支，包括物資、人員和設(shè)備的獲得、維護(hù)和運(yùn)輸。 nCLM對(duì)物流的定義為：物流是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)組織原料、在制品、制成品以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)和存儲(chǔ)的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程。 n美國(guó)對(duì)現(xiàn)代物流的定義是：物流是供應(yīng)鏈過(guò)程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)組織產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)和存儲(chǔ)的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程。n歐洲物流協(xié)會(huì)對(duì)物流的定義為：物流是在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)對(duì)人員或商品的運(yùn)輸、安排及此相關(guān)的支持活動(dòng)的計(jì)劃、執(zhí)行與控制，以達(dá)到特定的目的。1. 什么是物流？2 物流管理的三個(gè)發(fā)展階段：第一階段：物資配送功能性管理（20世紀(jì)6070