培訓(xùn)的講義的策略規(guī)劃及績(jī)效管理模式ppt課件

1、戰(zhàn)略規(guī)劃及績(jī)效管理方式戰(zhàn)略規(guī)劃及績(jī)效管理方式執(zhí)行力執(zhí)行力人員流程人員流程建立以共同語(yǔ)言凝聚共識(shí)、建立以共同語(yǔ)言凝聚共識(shí)、透明化的溝通平臺(tái)透明化的溝通平臺(tái)與長(zhǎng)中長(zhǎng)短戰(zhàn)略流程相連結(jié)與長(zhǎng)中長(zhǎng)短戰(zhàn)略流程相連結(jié)組織權(quán)責(zé)定位及運(yùn)作架構(gòu)組織權(quán)責(zé)定位及運(yùn)作架構(gòu)任用任用A級(jí)人才級(jí)人才菁英培訓(xùn)體系菁英培訓(xùn)體系定期人才力盤點(diǎn)定期人才力盤點(diǎn)關(guān)鍵性職位接班人繼承規(guī)劃關(guān)鍵性職位接班人繼承規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展?jié)摿υu(píng)估領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展?jié)摿υu(píng)估高績(jī)效高貢獻(xiàn)高報(bào)酬機(jī)制高績(jī)效高貢獻(xiàn)高報(bào)酬機(jī)制處理不適任的員工處理不適任的員工戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略規(guī)劃與評(píng)估程序戰(zhàn)略規(guī)劃與評(píng)估程序關(guān)鍵性勝利要素分析關(guān)鍵性勝利要素分析規(guī)劃規(guī)劃內(nèi)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析內(nèi)外在經(jīng)

2、營(yíng)環(huán)境分析規(guī)劃規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位短、中、長(zhǎng)程戰(zhàn)略目短、中、長(zhǎng)程戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃績(jī)效及營(yíng)運(yùn)流程績(jī)效及營(yíng)運(yùn)流程有效之績(jī)效管理及反應(yīng)有效之績(jī)效管理及反應(yīng)機(jī)制機(jī)制資源管理與預(yù)算管理資源管理與預(yù)算管理企業(yè)執(zhí)行力要素企業(yè)執(zhí)行力要素SPMM根本精神根本精神 lSPM是完好的系統(tǒng)思索、運(yùn)作和一致性的溝通平臺(tái)lSPM是用來(lái)取代目前董事長(zhǎng)，總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，各別按照本人習(xí)慣所建立之溝通和運(yùn)作習(xí)性與方法。l假設(shè)大家不習(xí)慣這種外來(lái)的強(qiáng)勢(shì)侵略性文化或被架構(gòu)在這個(gè)新平臺(tái)上運(yùn)作，將導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法建立有效之運(yùn)作方式operation modelSPMMSPMM根本精神

3、根本精神 lSPMM是在建立規(guī)模化企業(yè)之績(jī)效文化和紀(jì)律文化l高層主管最重要的根本職責(zé)：l建立企業(yè)發(fā)展所需之：lBusiness Model ( 商業(yè)方式 ) lProfit Model ( 獲利方式 )lOperation Model ( 運(yùn)作方式 )l找具發(fā)展?jié)摿?、夠資格的人才來(lái)運(yùn)作企業(yè)，並建立傳承。GEGE的實(shí)例的實(shí)例 lGE之所以勝利，是因?yàn)橛幸惶淄旰弥瓽E業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)GE operations system，把公司一切之營(yíng)運(yùn)流程放在每個(gè)月1-12月中，每個(gè)月該做什麼、做到何種效果目標(biāo)值都規(guī)劃清清楚楚。l它是一個(gè)平臺(tái)，把GE之CEO、高階經(jīng)理人、管理人員之杰出戰(zhàn)略或管理思想轉(zhuǎn)化成行動(dòng)平臺(tái)

4、，一切的業(yè)務(wù)活動(dòng)都在此一平臺(tái)上操作，一年復(fù)一年追求業(yè)績(jī)之成長(zhǎng)。 lGE因?yàn)閾碛写艘黄脚_(tái)，可以使艱苦戰(zhàn)略舉措一旦提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)！確保第一循環(huán)下就有所效果。 目前急迫之管理問(wèn)題l對(duì)qualify的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)理人正確的認(rèn)知和定義l尊重專業(yè)公司/事業(yè)單位/各部門戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)中程績(jī)效目標(biāo)管理重點(diǎn)績(jī)效目標(biāo)年度績(jī)效目標(biāo)個(gè)人任務(wù)計(jì)劃及KPI績(jī)效定期檢討績(jī)效輔導(dǎo)與諮商以以KPI達(dá)成率做績(jī)效考核基礎(chǔ)達(dá)成率做績(jī)效考核基礎(chǔ)個(gè)人個(gè)人KPI達(dá)成達(dá)成=部門績(jī)效達(dá)成部門績(jī)效達(dá)成=事業(yè)處事業(yè)處/公司績(jī)效達(dá)成公司績(jī)效達(dá)成依客觀之績(jī)效評(píng)定，以公司董事會(huì)承諾之財(cái)務(wù)激勵(lì)措施進(jìn)行運(yùn)作個(gè)人年度及跨年度績(jī)效目標(biāo)整體績(jī)效

5、管理方式高績(jī)效、高貢獻(xiàn)、高報(bào)酬之薪酬體系薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)調(diào)薪機(jī)制調(diào)薪機(jī)制年終獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金其他財(cái)務(wù)激勵(lì)措施其他財(cái)務(wù)激勵(lì)措施高績(jī)效、高貢獻(xiàn)、高報(bào)酬的運(yùn)作體系整合績(jī)效管理與薪酬管理運(yùn)作架構(gòu)整合績(jī)效管理與薪酬管理運(yùn)作架構(gòu)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境要素分析產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性勝利要素變化事業(yè)單位戰(zhàn)略中心分析戰(zhàn)略性思索 / 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略專案界說(shuō)重要戰(zhàn)略專案分析、篩選 與關(guān)係人總彙事業(yè)單位中程績(jī)效目標(biāo)事業(yè)單位管理重點(diǎn)事業(yè)單位年度績(jī)效目標(biāo)部門管理重點(diǎn)部門年度績(jī)效目標(biāo)個(gè)人任務(wù)計(jì)劃 / 績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)量財(cái)務(wù)激勵(lì)財(cái)務(wù)預(yù)算外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境要素分析戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效管理方式(SPMM)運(yùn)作流程完好戰(zhàn)略管理方式完好戰(zhàn)略管理方式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)

6、略績(jī)效管理戰(zhàn)略思索戰(zhàn)略定位有效激勵(lì)體系有效激勵(lì)體系戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)的構(gòu)成架構(gòu)第一層要素分析第二層戰(zhàn)略性思索第三層戰(zhàn)略專案界說(shuō)第四層個(gè)人任務(wù)計(jì)劃與KPI負(fù)責(zé)人及關(guān)係人共同規(guī)負(fù)責(zé)人及關(guān)係人共同規(guī)劃?rùn)?quán)責(zé)範(fàn)圍及流程創(chuàng)新劃?rùn)?quán)責(zé)範(fàn)圍及流程創(chuàng)新個(gè)人任務(wù)計(jì)劃個(gè)人任務(wù)計(jì)劃 個(gè)人任務(wù)計(jì)劃個(gè)人任務(wù)計(jì)劃 重要影響分析重要影響分析內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 要素分析要素分析外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境 要素分析要素分析產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性勝利產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性勝利 要素變化要素變化 事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略 中心分析中心分析戰(zhàn)略專案界說(shuō)戰(zhàn)略專案界說(shuō)戰(zhàn)略專案界說(shuō)戰(zhàn)略專案界說(shuō) 戰(zhàn)略專案戰(zhàn)略專案戰(zhàn)略專案戰(zhàn)略專案 篩選以便資源投入篩選以便資源投入SPM戰(zhàn)

7、略規(guī)劃操作架構(gòu) 方案方案 方案方案 初步選擇初步選擇市場(chǎng)資訊情報(bào)系統(tǒng)市場(chǎng)資訊情報(bào)系統(tǒng)戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心變化分析變化分析？產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性勝產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵性勝利要素變化利要素變化？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境要素分析境要素分析？外部經(jīng)營(yíng)環(huán)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境要素分析境要素分析？中期戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)中期戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)跨年度績(jī)效目標(biāo)跨年度績(jī)效目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司欠缺市場(chǎng)資訊情報(bào)系統(tǒng)和管理方式公司欠缺市場(chǎng)資訊情報(bào)系統(tǒng)和管理方式企業(yè)使命的分析重點(diǎn)企業(yè)使命的分析重點(diǎn)l企業(yè)使命分析必須達(dá)到可有效操作、可管理之狀態(tài)企業(yè)使命思索架構(gòu)企業(yè)使命思索架構(gòu) 1 1產(chǎn)品線分析 Key Questions：目前的產(chǎn)品線有那些？具競(jìng)爭(zhēng)力的特色為何？各產(chǎn)品

8、線的經(jīng)營(yíng)狀況與獲利性為何？有那些產(chǎn)品線要退出市場(chǎng)？如何退出？資源要如何重新配置？有那些產(chǎn)品線要改良更新？有那些待開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品線？要滿足目標(biāo)市場(chǎng)何種需求？產(chǎn)品線未來(lái)的更替與產(chǎn)品發(fā)展藍(lán)圖（product roadmap）為何？產(chǎn)品的定義產(chǎn)品的定義中心產(chǎn)品中心產(chǎn)品產(chǎn)品認(rèn)知：產(chǎn)品認(rèn)知：追求的中心追求的中心利益或服務(wù)利益或服務(wù)有形產(chǎn)品有形產(chǎn)品產(chǎn)品的實(shí)體屬性產(chǎn)品的實(shí)體屬性擴(kuò)大產(chǎn)品擴(kuò)大產(chǎn)品產(chǎn)品的延伸產(chǎn)品的延伸保證企業(yè)籠統(tǒng)促銷通路便利性安裝售後服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)送融資品牌外形包裝功能品質(zhì)產(chǎn)品特征舉例企業(yè)使命思索架構(gòu)企業(yè)使命思索架構(gòu) 2 2目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔定位 Key Questions：各產(chǎn)品線的目標(biāo)市場(chǎng)為何？是否具足夠的

9、 規(guī)模？既有目標(biāo)市場(chǎng)的特性以及需求為何？目前的產(chǎn)品線是否能有效滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求？為什麼有人不採(cǎi)用我們的產(chǎn)品？如何使他們成為我們的客戶？目標(biāo)市場(chǎng)是否必須做調(diào)整？有那些是我們必須放棄的、而有那些是我們必須進(jìn)入的？原有產(chǎn)品線若無(wú)法滿足客戶需求，是否須進(jìn)行產(chǎn)品線的開(kāi)發(fā)？目標(biāo)市場(chǎng)舉例企業(yè)使命思索架構(gòu)企業(yè)使命思索架構(gòu) 3 3營(yíng)運(yùn)地理範(fàn)圍 Key Questions：各產(chǎn)品線主要的市場(chǎng)和行銷區(qū)域在那裡？ 未來(lái)有何變化？為有效滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要，研發(fā)、客戶服務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)生產(chǎn)能量要如何配置？是否有設(shè)立分公司的需要？該設(shè)在何處最具效益？營(yíng)運(yùn)地理涵蓋範(fàn)圍舉例企業(yè)使命思索架構(gòu)企業(yè)使命思索架構(gòu) 4 4核心能力 Key

10、 Questions：既有的核心能力為何？是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素？現(xiàn)有核心能力是否能支持未來(lái)產(chǎn)品線的發(fā)展？未來(lái)新的產(chǎn)品線該具備何種核心能力？與目前的核心能力有何不同？要如何建構(gòu)？中心專長(zhǎng)及才干中心專長(zhǎng)及才干_ _例一例一n製程研發(fā)才干 n製程技術(shù)降價(jià)才干：n每年15%以上 n新製程技術(shù)開(kāi)發(fā)才干： n新製程技術(shù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)每年3件技術(shù)平臺(tái)定義：可量產(chǎn)化的製程技術(shù) n降價(jià)20%以上之新製程技術(shù)每?jī)赡曛辽?件 n新製程技術(shù)衍生產(chǎn)品佔(zhàn)銷售數(shù)量30%以上 n製程研發(fā)管理才干： n專案達(dá)成率100% n每年運(yùn)用新製程之產(chǎn)品件數(shù)成長(zhǎng)20%以上 中心專長(zhǎng)及才干中心專長(zhǎng)及才干_ _例二例二物流管理才干 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)

11、與採(cǎi)購(gòu)議價(jià)才干： 總資料本錢每年降價(jià)7.5%以上 庫(kù)存週轉(zhuǎn) 資料庫(kù)存週轉(zhuǎn)天數(shù)7天以內(nèi) 廢品庫(kù)存週轉(zhuǎn)天數(shù)14天以內(nèi) 廢品交貨交期14天以內(nèi) 中心專長(zhǎng)及才干中心專長(zhǎng)及才干_ _例三例三製造才干 產(chǎn)能： 自有產(chǎn)能至少1500萬(wàn)/月 隨時(shí)堅(jiān)持三個(gè)月內(nèi)添加25%的產(chǎn)能 製造管理才干： 生產(chǎn)不良率1000ppm以下RMA不良率100ppm以下 Overhead 6%以下，並且每年可下降10%不含資料工程業(yè)務(wù) 平均每一單位之產(chǎn)量 : 每平方米廠房標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量：80平方英呎 兩種績(jī)效衡量指標(biāo)的概念兩種績(jī)效衡量指標(biāo)的概念n績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)performance driversn領(lǐng)先指標(biāo)leading indicat

12、orn執(zhí)行面n成果衡量指標(biāo)outcome measuresn落後指標(biāo)lagging indicatorn成果面績(jī)效驅(qū)動(dòng)與成果衡量指標(biāo)舉例一績(jī)效驅(qū)動(dòng)與成果衡量指標(biāo)舉例一n一家電服氣務(wù)公司為添加獲利力設(shè)定一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)方案之選擇為提高客戶服務(wù)品質(zhì)n績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)n客戶服務(wù)失誤率n客戶服務(wù)時(shí)間n客戶服務(wù)一次勝利率n顧客滿意度n成果衡量指標(biāo)n顧客訂單延續(xù)率n銷售量利潤(rùn)n假設(shè)績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)皆達(dá)成，而成果衡量指標(biāo)未達(dá)成，表示衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的指標(biāo)有問(wèn)題，或是戰(zhàn)略方案有問(wèn)題，須重新檢討。n績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)與成果衡量指標(biāo)皆是KPI之基礎(chǔ)，兩者之關(guān)係為對(duì)應(yīng)觀念；在戰(zhàn)略規(guī)劃及績(jī)效管理方式SPMM中，由戰(zhàn)略專案界說(shuō)之各miles

13、tone及個(gè)人任務(wù)計(jì)劃各項(xiàng)實(shí)施步驟之完成指標(biāo)可以協(xié)助訂定相關(guān)績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)及成果衡量指標(biāo)?？?jī)效驅(qū)動(dòng)與成果衡量指標(biāo)舉例二績(jī)效驅(qū)動(dòng)與成果衡量指標(biāo)舉例二尋求創(chuàng)新、航向藍(lán)海SPMM是任何企業(yè)尋找藍(lán)海，制定藍(lán)海戰(zhàn)略之前之底層架構(gòu)和運(yùn)作方式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品特征競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品特征與價(jià)值與價(jià)值本公司產(chǎn)品特征本公司產(chǎn)品特征與價(jià)值與價(jià)值顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)係顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)係目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)顧客需求顧客需求SPMM年度運(yùn)作時(shí)程建議SPMM第一年建構(gòu)目標(biāo) n董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)了解SPMM的根本操作n強(qiáng)化由外向內(nèi)的思維 ( outside-in 的思維 )，建立系統(tǒng)性的思索方式n建立經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略共識(shí)及一致性的溝通平臺(tái)n導(dǎo)入績(jī)

14、效管理運(yùn)作方式，建立績(jī)效紀(jì)律文化的基礎(chǔ)認(rèn)知n以高階經(jīng)理人做試行對(duì)象，試做後開(kāi)始累積經(jīng)驗(yàn)SPMM第二年建構(gòu)目標(biāo) (一)n按部就班，結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)nSPMM第二年建構(gòu)目標(biāo)在讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)更深化了解此方式的內(nèi)涵與應(yīng)用，再次強(qiáng)化董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)SPMM的運(yùn)作認(rèn)知。 n企業(yè)之績(jī)效文化及大組織之管理本身，本來(lái)就是外來(lái)之管理文化。因此，必需按照SPMM的根本精神，很紮實(shí)地逐漸分析每一要素，完全按照SPMM之系統(tǒng)流程，才干深化體認(rèn)SPMM的價(jià)值。SPMM第二年建構(gòu)目標(biāo) (二) n以總經(jīng)理室為運(yùn)作中心，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略共識(shí)n總經(jīng)理室必需帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)共同探討及分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，研擬因應(yīng)戰(zhàn)略，絕對(duì)不能由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理本人

15、一個(gè)人來(lái)做，否則便失去了達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的價(jià)值，並且會(huì)大大影響經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的執(zhí)行承諾。SPMM第二年建構(gòu)目標(biāo) (三) n強(qiáng)化市場(chǎng)資訊情報(bào)系統(tǒng)的建構(gòu)與資訊品質(zhì)nSPMM的系統(tǒng)運(yùn)作，主要是為了能夠有效提升經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的決策品質(zhì)，因此，在建構(gòu)的過(guò)程中，公司中各專業(yè)功能主管必須能建構(gòu)有效的資訊管道，以便能讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)獲得戰(zhàn)略決策必要的資訊，而非僅援用去年建構(gòu)的過(guò)去歷史資訊做決策。n假設(shè)不能獲得有效的資訊，則不僅表示專業(yè)功能主管的才干有問(wèn)題，也會(huì)影響戰(zhàn)略決策的品質(zhì)。SPMM第二年建構(gòu)目標(biāo) (四) n落實(shí)到績(jī)效管理執(zhí)行層面n建構(gòu)重心將更著重在執(zhí)行層面，落實(shí)主管人員在任務(wù)計(jì)劃的規(guī)劃及KPI的擬訂上要能與部門與公司的目標(biāo)作更深度的連結(jié)，如此在過(guò)程中，主管才干做有效的績(jī)效輔導(dǎo)與諮商，以提升目標(biāo)執(zhí)行的才干。發(fā)揮他最大的績(jī)效能夠性發(fā)揮他最大的績(jī)效能夠性PotentialPerformanceResistanceSPMM勝利關(guān)鍵性要素董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之承諾與堅(jiān)持：不是五分鐘熱度充份授權(quán)，把績(jī)效管理平臺(tái)落實(shí)在日常運(yùn)作上把個(gè)人報(bào)酬與個(gè)人績(jī)效和貢獻(xiàn)有效連結(jié)，拉大績(jī)效報(bào)酬佔(zhàn)年收入之比例經(jīng)營(yíng)者不論多忙，需準(zhǔn)時(shí)、