分析實(shí)分析施上海石化腈綸事業(yè)部績效管理體系的構(gòu)建與

1、上海石化腈綸事業(yè)部績效管理體系的構(gòu)建與實(shí)施優(yōu)秀論文縮寫本詞·清平樂禁庭春晝，鶯羽披新繡。百草巧求花下斗，只賭珠璣滿斗。日晚卻理殘妝，御前閑舞霓裳。誰道腰肢窈窕，折旋笑得君王。上海石化腈綸事業(yè)部績效管理體系的構(gòu)建與實(shí)施宓亦頻 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業(yè)生【摘要】論文從績效管理理論出發(fā)，結(jié)合對上海石化腈綸事業(yè)部在績效管理中存在問題的分析，揭示出在時代變革的背景下，構(gòu)建科學(xué)、有效的績效管理體系是使腈綸事業(yè)部參與競爭、贏得競爭、取得效益的基礎(chǔ)。本論文從結(jié)構(gòu)上分為七章。具體為，第一章是緒論，共有六個方面：一是問題的提出；二是論文研究的背景；三是論文研究的目的和意義；四是論文研究

2、與作者實(shí)際工作的關(guān)係；五是論文待回答的問題；六是論文研究的範(fàn)圍。第二章是相關(guān)文獻(xiàn)與績效管理理論綜述，共有四個方面：一是文獻(xiàn)閱讀概況；二是績效管理的概念；三是闡述績效管理體系；四是介紹國外著名企業(yè)績效管理特點(diǎn)。第三章是研究方法與設(shè)計，共有四個方面：一是論文研究類型與物件；二是資料收集方法與過程；三是論文的研究方法設(shè)計；四是研究的實(shí)施過程。第四章是腈綸事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀，共有三個方面：一是概況；二是介紹腈綸事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀，揭示了腈綸事業(yè)部績效管理過去僅僅停留在績效考核階段；三是腈綸事業(yè)部績效管理存在的主要問題及分析。第五章是腈綸事業(yè)部績效管理體系的構(gòu)建，主要有二個方面：一是構(gòu)建腈綸事業(yè)部績效管

3、理體系的思路、框架與原則，主要提出了構(gòu)建績效管理體系的框架為PDCA迴圈。所謂PDCA迴圈即指計畫（plan）、實(shí)施（do）、檢查（cheek）、改進(jìn)（action）。落實(shí)到績效管理上就是P階段：制定績效計畫；D階段：績效實(shí)施與管理包括持續(xù)不斷的過程溝通，合適文檔記錄；C階段：績效考評；A階段：績效管理的診斷與提高。建立這四步一個迴圈的體系，也是作者本人在學(xué)習(xí)後的一點(diǎn)體會；二是構(gòu)建腈綸事業(yè)部績效管理體系，主要從組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建、制度構(gòu)建等方面進(jìn)行闡述。第六章是腈綸事業(yè)部績效管理體系方案的實(shí)施，共分為三個方面：一是以北裝置作為績效管理體系實(shí)施試點(diǎn)；二是對績效管理體系實(shí)施的效果評估；三是方案實(shí)施中應(yīng)處

4、理好三個關(guān)係。第七章是結(jié)論與建議，分三個方面：一是論文研究結(jié)論；二是對論文研究的應(yīng)用價值；三是論文的後續(xù)研究提出建議。本論文認(rèn)為，基於國內(nèi)員工固有的工作態(tài)度和價值觀，以及勞動力市場的供過於求，傳統(tǒng)的績效考評可能目前還適用於大多數(shù)企業(yè)，但從長遠(yuǎn)看，特別是在中國加入WTO以後，人力資源成本逐漸上漲，企業(yè)為了提高競爭力，培育和發(fā)展有歸屬感與專門技術(shù)的管理人員和普通員工時，績效管理會受到越來越多企業(yè)的重視?！娟P(guān)鍵字】績效管理體系；績效管理；績效考評第一章 緒 論由於對現(xiàn)代績效管理理論缺乏瞭解和認(rèn)識，目前上海石化腈綸事業(yè)部的績效管理水準(zhǔn)尚比較落後。這種比較落後的管理模式在實(shí)踐中暴露出的一些弊端，已經(jīng)在一

5、定程度上影響了員工的積極性，成為束縛生產(chǎn)力發(fā)展的因素之一。因此，研究上海石化腈綸事業(yè)部員工績效管理體系的構(gòu)建，不僅具有重要的理論意義，而且具有重大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。筆者在上海石化腈綸事業(yè)部人力資源處擔(dān)任一定職務(wù)，對績效管理有一定的研究，本論文是在作者工作實(shí)踐的基礎(chǔ)上，深入調(diào)研，利用問卷調(diào)查、試驗(yàn)等形式採集材料撰寫而成。本論文採用調(diào)查研究、綜合分析以及實(shí)證法進(jìn)行研究 ，理論聯(lián)繫實(shí)際，對績效管理理論加以綜合運(yùn)用，且作為本文指導(dǎo)性的理論基礎(chǔ)：一則構(gòu)建上海石化腈綸事業(yè)部績效管理體系，優(yōu)化企業(yè)管理，充分調(diào)動員工的工作熱情，更好地促進(jìn)上海石化腈綸事業(yè)部的發(fā)展；二則以作為繼續(xù)學(xué)習(xí)，完成規(guī)定的MBA碩士研究生學(xué)

6、習(xí)的程式，向?qū)W校提交一份畢業(yè)答卷；同時為使作者在長期工作中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，通過本課題的研究與寫作，使之在理論上得以昇華，更好體現(xiàn)自己的理論與工作水準(zhǔn)，並以之作終生學(xué)習(xí)、永求進(jìn)步的新起點(diǎn)。上海石化腈綸事業(yè)部從2001年起，開始員工績效考評，雖然初步形成了一套員工績效的制度和流程，但在運(yùn)作中卻碰到了一些問題，比如：形式主義和平均主義的干擾，使績效考評的效用遞減；考評結(jié)果時受人為因素、思維定勢的影響，無法體現(xiàn)公開、公平、公正的原則；考評量化指標(biāo)不夠準(zhǔn)確、科學(xué)，以至於有效的激勵和約束機(jī)制難以形成。這些問題雖然發(fā)生在上海石化腈綸事業(yè)部，但在推行績效考評的企業(yè)中具有普遍性，是企業(yè)管理者不得不研究和不能不解決

7、的問題。本課題績效考核的研究成果改善了上海石化腈綸事業(yè)部績效管理的現(xiàn)狀，並為同行和同類企業(yè)提供借鑒。第二章 績效管理理論綜述績效可分為組織、團(tuán)體和個體三個層面。本文所研究的績效就是個體層面，即針對員工層面的績效而言。筆者認(rèn)為績效應(yīng)該是行為和結(jié)果的綜合。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力、體力勞動的結(jié)果，並且在實(shí)踐中能夠與結(jié)果分開進(jìn)行判斷。因而績效應(yīng)該包括做什麼和如何做兩個方面；在對員工績效進(jìn)行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）。由此，工作計畫、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。而從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的績效水準(zhǔn)與員

8、工績效的整合程度直接相關(guān)，只有充分發(fā)揮功能整合的作用，才能獲得企業(yè)整體意義上的高績效。績效評估又稱績效評價、績效考評、績效考核，包括企業(yè)的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。由於企業(yè)、部門績效的基礎(chǔ)就是員工的績效，因此，一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎(chǔ)的整個部門、企業(yè)的績效評估。目前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗位關(guān)聯(lián)者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，並將考核成績回饋給員工的一種工作制度。長期以來人力資源管理研究者和企業(yè)管理者一直認(rèn)為績效評估是管理員工績效的主要方法。而近年來“績效管

9、理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環(huán)節(jié)。有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略；進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)；與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)； 透明而有效的績效溝通、績效評價與回饋；迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用?？冃гu估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是進(jìn)行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及後端著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個人的發(fā)展意願及企業(yè)的總體目標(biāo)確定個人工作計畫、目標(biāo)；然後才是績效評估，評估結(jié)果作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。績效管理與績效評估區(qū)別：1. 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效評

10、估只是這個系統(tǒng)中的一部分。2. 績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評估是一個階段性總結(jié)。3. 績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效評估則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。4. 績效管理有著完善的計畫、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效評估只是考核的一個手段。5. 績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效評估則只注重成績大小?？冃Ч芾碛腥缦轮饕攸c(diǎn)：1. 績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計畫。2. 績效管理是一個強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每

11、一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo)，並與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關(guān)鍵。3. 績效管理是一個強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的資訊和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。4. 績效管理是一個強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任程度；每一個員工都應(yīng)該主動的學(xué)習(xí)，互相學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。5. 績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鈎，通過體系化的管理制度，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層

12、層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛。 本文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統(tǒng)，界定在從進(jìn)入崗位到培訓(xùn)與發(fā)展這一週期內(nèi)，對使用階段人力資源進(jìn)行管理，以提高績效。並將其定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，並將績效成績用於企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)並最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理系統(tǒng)；是在組織戰(zhàn)略框架下展開的由制訂團(tuán)隊和個人工作計畫、管理與支援、考核與評價、激勵、培訓(xùn)與發(fā)展五部分組成的一個連續(xù)不斷的過程。建立成功的績效管理體系對企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用?？冃Ч芾眢w

13、系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績效改進(jìn)和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環(huán)節(jié)。對企業(yè)而言：（1）建立績效管理體系有助於績效的提高；（2）有助於建立員工的歸屬感，從而強(qiáng)化團(tuán)隊奮發(fā)向上的企業(yè)文化；（3）好的職業(yè)發(fā)展前景有助於穩(wěn)定人才隊伍，並吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和資訊溝通的模式，而使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更具柔性。對管理者而言；（1）建立績效管理體系提高了員工的參與願望和協(xié)作意識，有利於減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團(tuán)隊業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易得到認(rèn)同和發(fā)展，有利於提高個人績效，謀求長遠(yuǎn)進(jìn)步。對於普通員工而言：（1）建立績效管理體系能夠增加員

14、工的參與度，滿足他們受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求；（2）根據(jù)員工意願、特長和工作需要安排崗位，制定工作計畫，實(shí)施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會；（3）績效管理體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競爭的土壤與氛圍。建立績效管理體系具有相當(dāng)?shù)耐獠拷?jīng)濟(jì)性，企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、政府等其他外部利益相關(guān)者都會受益。第三章：研究方法與設(shè)計 本課題研究屬於專題性研究及方案設(shè)計。研究的取樣物件是上海石化腈綸事業(yè)部。論文的主題從上海石化腈綸事業(yè)部的戰(zhàn)略出發(fā)，研究企業(yè)的人力資源管理中的績效管理問題，從而進(jìn)行績效管理的規(guī)劃設(shè)計，建立新的績效管理體系，並提出實(shí)施的方法及實(shí)施中要注意的問題。本文的

15、研究方法採用了定性分析和定量分析相結(jié)合的方法。在定性分析中採用了演繹法，以理論指導(dǎo)實(shí)踐。通過對現(xiàn)代績效理論和相關(guān)文獻(xiàn)的學(xué)習(xí)，研究績效考核指標(biāo)體系和相關(guān)的人力資源管理理論，加以整理歸納。在相關(guān)理論的指導(dǎo)下，對上海石化腈綸事業(yè)部進(jìn)行調(diào)研，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出績效管理體系，並予以實(shí)施。在調(diào)研過程中，將更多地運(yùn)用定量分析的方法，以更客觀地瞭解事業(yè)部的真實(shí)情況，為研究和解決問題提供科學(xué)的依據(jù)。第四章 腈綸事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀腈綸事業(yè)部的生產(chǎn)規(guī)模較大，但經(jīng)濟(jì)效益不佳，在上世紀(jì)緊缺經(jīng)濟(jì)的八十年代、九十年代初期，有過輝煌歲月。但由於事業(yè)部經(jīng)營、管理理念陳舊、落後，跟不上時代的要求，儘管通過大量投資使產(chǎn)量大幅上升，但

16、經(jīng)濟(jì)效益卻連年滑坡，處於微利狀態(tài)。筆者調(diào)研的結(jié)果認(rèn)為事業(yè)部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一條是要加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是人力資源管理。而在整個人力資源管理中，員工的努力程度關(guān)係到事業(yè)部各種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為此，事業(yè)部必須設(shè)法調(diào)動員工的積極性。據(jù)筆者所知，事業(yè)部2003年及以前調(diào)動員工積極性的手段是自上而下的一般考核。實(shí)際上沒有科學(xué)的績效考核，更缺少一套比較完整、合理、涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而影響到事業(yè)部的總體經(jīng)濟(jì)效益。沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)，也不可能對事業(yè)部績效管理的工作提出什麼有益的真知灼見。筆者作為事業(yè)部大家庭中的一員，人力資源處的負(fù)責(zé)人之一，事業(yè)心與責(zé)任心促使筆者進(jìn)行如

17、下調(diào)研。現(xiàn)綜述如下。對事業(yè)部來說員工滿意度是一個重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會有好的經(jīng)營業(yè)績。為瞭解員工的精神狀態(tài)，筆者通過對腈綸事業(yè)部500餘名分佈在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進(jìn)行了企業(yè)氣氛的問卷調(diào)查。一方面，通過用資料來反映員工對事業(yè)部激勵措施、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示腈綸事業(yè)部在績效管理方面存在的一些問題，便於在方案設(shè)計中對癥下藥，做出針對性的改進(jìn)。另一方面，進(jìn)行這樣大規(guī)模的問卷調(diào)查活動，也有助於提高員工對於腈綸事業(yè)部發(fā)展的關(guān)注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。從問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工對事業(yè)部發(fā)展前景感到充滿信心的僅占39.85%；對企業(yè)年度

18、、季度目標(biāo)瞭解得很清楚的僅占11.36%；員工對自己的收入感到滿意的僅占7.94%；員工認(rèn)為績效考核合理的占10.2%；員工瞭解績效管理知識的占5.1%。造成這些影響的主要原因是企業(yè)缺乏一個完善的績效管理體系。如果企業(yè)能通過改善績效管理建立一個完善的績效管理體系，使員工積極性得以提高，快樂地工作，忠誠地服務(wù)客戶，則企業(yè)的蓬勃發(fā)展必定水到渠成。筆者通過學(xué)習(xí)績效管理理論，聯(lián)繫事業(yè)部包括本人所理解的績效管理及操作過程，實(shí)際上僅僅是一種簡單的考核。按照“以直接領(lǐng)導(dǎo)考核為主，民主評議、專家鑒定為輔”的原則，對員工績效考核採取綜合考核方式和實(shí)行考核內(nèi)容分類測重的辦法進(jìn)行。腈綸事業(yè)部績效考核方法主觀、片面不

19、科學(xué)，存在著較明顯的以偏概全的傾向。一些員工在某些方面取得了成績，上級主管在對其考評時往往忽略其他方面的不足；也有的上級主管考評工作簡單，不作具體分析，僅僅因?yàn)楸豢荚u者的某些缺點(diǎn)或工作上的失誤，就抹殺其成績，輕易地予以全盤否定。腈綸事業(yè)部績效考評指標(biāo)模糊，崗位針對性不強(qiáng)，缺乏客觀衡量的尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，有較大的隨意性，尤其是長官意志的左右，這就難以保證考評的公正性。如生產(chǎn)處有一位同志，在工作上認(rèn)真負(fù)責(zé)，對車間、裝置生產(chǎn)工藝非常熟悉，處理生產(chǎn)故障及時果斷，在工程師職稱評定時，儘管他已按國家規(guī)定具備條件，但還是因有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的反對連續(xù)兩年未批準(zhǔn)。還有的表現(xiàn)較好

20、的同志被轉(zhuǎn)崗等等，例子舉不勝舉，因受篇幅所限而略。績效溝通是績效管理的靈魂與核心。而事業(yè)部績效考評是自上而下的，主管高高在上，得不到對屬下員工的真實(shí)資訊，聽別人彙報，難免會發(fā)生偏差，甚至是別有用心的人的讒言。被考評者既無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從瞭解自身表現(xiàn)與事業(yè)部期望之間的吻合程度。員工不知道自己的哪些行為是事業(yè)部所期望的，哪些行為是不符合事業(yè)部目標(biāo)的，更不用說如何改進(jìn)自己的工作了。這樣，腈綸事業(yè)部的績效考評工作，也就失去了改善員工績效的這個最重要的作用。腈綸事業(yè)部在績效管理上存在的問題，在當(dāng)前國有企業(yè)中還比較普遍。從腈綸事業(yè)部來看，1993年實(shí)行股份制改制後，按照股份制企業(yè)要求，運(yùn)作還在

21、逐步完善，但尚未真正按照現(xiàn)代化企業(yè)制度“脫胎換骨”，因而也影響到人力資源管理意識和手段整體落後，形成目前在績效管理方面存在諸多偏差或誤區(qū)。就其緣由，筆者剖析有以下幾點(diǎn)：一是未能讓績效管理思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤和模糊認(rèn)識?？冃Ч芾硪宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應(yīng)該是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管理者和被管理者的工作溝通。腈綸事業(yè)部正因?yàn)槲磸氐讛[脫傳統(tǒng)的人事工作方法，績效管理仍停留在單向考核上。二是未能進(jìn)行工作分析，制定切實(shí)可行的績效管理標(biāo)準(zhǔn)。工程設(shè)計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售後服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是事業(yè)部考

22、評工作的難點(diǎn)。因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比更具有複雜性、創(chuàng)造性，在考評實(shí)施上有一定難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正評價的認(rèn)可，否則他們的工作積極性難以得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也難以形成。近幾年事業(yè)部積極嘗試這方面的改革，相繼出臺了特殊崗位、科研開發(fā)人員獎勵辦法，但從績效管理要求來看，尚缺乏系統(tǒng)性和完善的手段。三是未能使績效管理評價真正成為事業(yè)部內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。事業(yè)部管理的關(guān)鍵是要在管理中形成回路，形成事業(yè)部成長的正向回饋機(jī)制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正在事業(yè)部的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是

23、一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配，職位的晉升等等。事業(yè)部現(xiàn)有的物質(zhì)分配，主要有工資獎金以及福利津貼，還未能使績效管理評價真正成為事業(yè)部內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。目前腈綸事業(yè)部在績效管理方面進(jìn)行的主要是績效考核，從績效考核的微觀層面來看，其考核考核本身也存在問題：（1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少360度的全面考核，影響了相當(dāng)一部分員工的積極性；（2）考核內(nèi)容不夠全面，考核側(cè)重於經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對管理工作的考評沒有清晰的參考條文；（3）各崗位和部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，對部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核主要是利潤，而未考核資金利潤率等指針；（4）目前採取的是對

24、“人”的考核，而不是就事論事的進(jìn)行考核；（5）績效考核與薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓(xùn)的結(jié)合程度不夠；（6）對專業(yè)技術(shù)人員考核中的“創(chuàng)新能力”和“科技成果”兩項(xiàng)主要指針以一年為限，不利於科技人員出成果，最終影響到腈綸事業(yè)部的競爭能力。從上面的分析可看出，腈綸事業(yè)部的績效管理實(shí)際上還停留在績效考核階段，有時甚至連考核也沒達(dá)到預(yù)期效果，這從問卷調(diào)查中也能反映出來。冰凍三尺非一日之寒，要用績效管理理論作為指導(dǎo)，改變事業(yè)部的績效管理現(xiàn)狀，使之能充分調(diào)動起員工的積極性，就要構(gòu)建一個全新的績效管理體系。在這個體系中，“以人為本”，科學(xué)、規(guī)範(fàn)、公正、積極地進(jìn)行績效管理。筆者稱之為新型的績效管理體系。第五章 腈綸

25、事業(yè)部績效管理體系的構(gòu)建通過對實(shí)際問題的分析和相關(guān)理論的補(bǔ)充，並經(jīng)過與導(dǎo)師的討論，筆者認(rèn)為有化腈綸事業(yè)部績效管理較好的方法是建立一個P-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)，具體的情況如下： P，Plan階段，也就是制定績效計畫的階段。這個階段是整個體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，同時在制定計劃前必須考慮多方面的因素，既要涉及到企業(yè)的短期，長期和戰(zhàn)略目標(biāo)，也要重視各個車間科室不同的情況，更要將目標(biāo)落實(shí)到個人，因人而異，並結(jié)合員工個人的想法，制定出符合各個層次的計畫和目標(biāo)。同時，另外一個非常關(guān)鍵的地方是，計畫不能在相當(dāng)長的時間裏一成不變，必須有一定的時間性，以此來達(dá)到真實(shí)有效的目的。這也是為什麼要有A階段的重要原因。

26、 D， Do階段。這個階段也就是將所設(shè)計好的計畫和目標(biāo)落實(shí)到具體行動的階段。這個階段並不是簡單的將計畫發(fā)放到每個車間、科室和員工，然後就不管不問。而是需要對過程進(jìn)行認(rèn)真地管理。管理的人員既要包括人力資源處的指定員工，也需要各車間科室領(lǐng)導(dǎo)和崗位主管地積極介入和配合。為次，筆者提出了在人力資源處設(shè)立一個績效管理辦公室的建議，以便於開展下列工作，過程溝通，文檔記錄，提供回饋，問題探討和指導(dǎo)建議。 C，Check階段?？己穗A段不僅僅對員工來說非常關(guān)鍵，因?yàn)檫@會涉及到他們的很多切身利益，如獎金和提升的機(jī)會；對所有管理人員來說，特別是我們這些制定計劃的人員來說，也是檢驗(yàn)我們是否真正涉及了一個行之有效的計畫

27、和這個計畫是否提高了整個企業(yè)的績效。所以，執(zhí)行考核的所有人員必須做到公正、公開和公平。 A，Action階段。這個階段也就是所謂的REVIEW AND IMPROVEMENT 的階段，在這個階段裏，不僅要對考核結(jié)果進(jìn)行分析，也要對之前制定的計畫進(jìn)行必要的改進(jìn)，從而為設(shè)計下一個計畫做好準(zhǔn)備。我們必須及時地將考核結(jié)果回饋給員工，而且也需要得到他們的回饋，從而做到良好的雙向溝通。同時，也要對結(jié)果進(jìn)行一定的剖析，希望可以從中發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)好於不好的原因，幫助員工得到進(jìn)一步的提高。第六章 腈綸事業(yè)部績效管理體系方案的實(shí)施 在對事業(yè)部全面實(shí)行之前，一方面為了考察其是否真的起到一定的作用和預(yù)期的目標(biāo)，另一方面也為

28、了能夠在全面實(shí)施前做好一定的準(zhǔn)備工作，從而降低對企業(yè)日常運(yùn)作的影響，從2004年1月我們首先在北裝置進(jìn)行了試點(diǎn)，為此專門成立了由事業(yè)部績效管理辦公室、裝置領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)轉(zhuǎn)主任、智慧組長共同參與的績效管理小組。首先進(jìn)行了績效管理理念的導(dǎo)入，在中層管理者和基層員工中進(jìn)行宣傳和動員，使他們能夠理解並支持績效管理。接下來進(jìn)行方案實(shí)施前的培訓(xùn)，其中包括對管理人員和員工個人的培訓(xùn)。這一方面可以提高管理人員的業(yè)務(wù)能力，以減少在績效考核中人為的偏差；同時，也提高了員工有關(guān)績效管理的綜合技能，例如參與目標(biāo)的設(shè)定及自我管理行為。通過這些前期的準(zhǔn)備工作，使的我們在設(shè)定目標(biāo)不僅參考了企業(yè)整體的年度目標(biāo)，更是兼顧到了各個部門

29、和個人不同的具體情況，從而希望達(dá)到一定的公平性。 在事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)地支持及員工地積極配合下，在2004年底完成了對北裝置的試點(diǎn)。通過嚴(yán)格地考核，及時地回饋和處理了相應(yīng)的申訴後，其最終的結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。這不但證明了績效管理系統(tǒng)地改進(jìn)是成功的，而且也確實(shí)提高部門整體的表現(xiàn)。產(chǎn)量由實(shí)施前的6.6萬噸/年，提高到了6.9萬噸/年，品質(zhì)方面，產(chǎn)品一等品率也從96.2%上升到了98.8%。同時，通過這次的試點(diǎn)，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部人事管理體系的組織結(jié)構(gòu)，將事業(yè)部的目標(biāo)管理、績效管理、激勵機(jī)制等系統(tǒng)性工作的日常管理歸入績效管理辦公室具體實(shí)施，從而避免了此前各相關(guān)部門面對問題互相推諉，面對利益互相爭奪的低效率狀

30、態(tài)。在試點(diǎn)的過程中，由於執(zhí)行全員培訓(xùn)，全面貫徹的方針，並對一些對績效管理認(rèn)識不足、工作不力的管理幹部進(jìn)行了必要的人事調(diào)整，從而贏得了廣大員工的認(rèn)可。從2005年開始，整個腈綸事業(yè)部開始推廣並執(zhí)行績效管理系統(tǒng)，僅上半年的產(chǎn)量就提高到16.5萬噸/年。第七章 結(jié)論與建議本文在深入分析、研究上海石化腈綸事業(yè)部績效管理基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論，筆者設(shè)計出以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓(xùn)為跳板的績效管理模式和可行方案。在企業(yè)戰(zhàn)略、文化的基礎(chǔ)上，建立起由計畫制定、實(shí)施與管理、績效評價和績效管理的診斷與提高等四個環(huán)節(jié)組成的PDCA循環(huán)體系，以達(dá)到優(yōu)化腈綸事業(yè)部績效管理

31、的目的。在實(shí)踐中新的績效管理體系是行之有效的，該體系在北裝置試點(diǎn)過程中已初見成效，具體在產(chǎn)品質(zhì)及經(jīng)濟(jì)效益均大幅提高，產(chǎn)量：由實(shí)施前的6.6萬噸/年，提高到6.9萬噸/年；品質(zhì)：產(chǎn)品一等品率由實(shí)施前的96.2%提高到98.8%；經(jīng)濟(jì)效益：北裝置全年效益大幅度提高。同時，2004年事業(yè)部全年經(jīng)濟(jì)效益提高幅度較大。從2005年1月份開始，在整個事業(yè)部推廣績效管理，上半年經(jīng)實(shí)施“短、平、快”專案，事業(yè)部生產(chǎn)能力達(dá)到16.5萬噸/年，經(jīng)過挖潛增效大幅度降低各種成本，上半年經(jīng)濟(jì)效益更為可觀。筆者深切體會，發(fā)展是硬道理，改革創(chuàng)新是關(guān)鍵。事業(yè)部績效管理體系構(gòu)建、實(shí)施及其績效，充分體現(xiàn)了本文的現(xiàn)實(shí)意義和金山石化

32、人奮發(fā)、求強(qiáng)的精神；同時筆者堅信，隨著時代的前進(jìn)，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，腈綸事業(yè)部的績效管理體系也必將與時俱進(jìn)，不斷完善與發(fā)展，並在整個事業(yè)部的發(fā)展中，體現(xiàn)出其青春與活力。本文設(shè)計的績效管理體系和實(shí)施方案正確與否，實(shí)施的效果如何，只能在實(shí)踐中檢驗(yàn)與求證。在北裝置一年的試點(diǎn)實(shí)踐中，由於調(diào)動了人的積極性，產(chǎn)品質(zhì)及經(jīng)濟(jì)效益均大幅提高，建立績效管理新體系已初見成效。正如在一次試點(diǎn)工作座談會上，一位元試點(diǎn)裝置的代表語重情長地說：“過去我只管給別人打分，從未考慮過有何績效目標(biāo)，也不管其後果如何。如今，實(shí)施績效管理，體系和方案釋義清晰，使我真正做到了目標(biāo)明確，心中有數(shù)，優(yōu)劣自明，考評結(jié)果的運(yùn)用是賞罰得當(dāng)。回憶以往

33、，我常常是別人受獎我不服；自己受罰心不滿?，F(xiàn)在公司的績效目標(biāo)、各項(xiàng)規(guī)章細(xì)則，非常具體，易於操作。整個程式較充分地體現(xiàn)了公正、公平、公開、合情合理的人性化原則?，F(xiàn)在人人都在為事業(yè)部和自己的績效目標(biāo)努力工作，因而出現(xiàn)了較好的工作業(yè)績。論功勞，應(yīng)歸於科學(xué)的績效管理和全員的自覺和努力?！边@一席話，說明了一條真理：“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！鄙鲜鲎兓膶?shí)情驗(yàn)證了新體系的實(shí)施方案較充分地體現(xiàn)了本文的價值和現(xiàn)實(shí)意義。論文中就“體系”與“方案”在實(shí)施過程中，提出要注意的問題：績效目標(biāo)是否明確；績效標(biāo)準(zhǔn)是否清晰；績效考評方式是否科學(xué)；績效管理培訓(xùn)是否充足；績效結(jié)果是否回饋。這在試點(diǎn)工作中起來不小的作用，當(dāng)然筆者決不敢妄言新體系已完美無缺。因?yàn)闀r代在前進(jìn)，市場在變化，公司在發(fā)展。新體系在全面實(shí)施的過程中還會遇到一些新問題。但有一點(diǎn)非常重要，即公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須始終保持理智清醒，堅持科學(xué)的績效管理是確保公司持續(xù)發(fā)展的必由之路。只要高度