飲食企業(yè)薪酬管理方案分析

1、飲食企業(yè)薪酬管理方案分析內容提要人力資本理論人力資本理論 360360 薪酬薪酬 薪酬制度薪酬制度 薪酬體系設計薪酬體系設計人力資本理論 20世紀50、60年代初，美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)立 主要觀點. 資本分兩種：物質和人力資本 人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的奉獻遠大于物質本錢 人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟開展最重要的內生變量和決定性要素人力資本的種類 用于醫(yī)療保健的投資 用于在職培訓的投資 用于各種正規(guī)教育的投資 用于成人教育的投資 用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)時機而進行流動的投資。具有鼓勵作用的管理手段具有鼓勵作用的管理手段目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質量圈、員工持股方案浮開工資：計

2、件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權績效管理績效管理薪酬設計薪酬設計什么是什么是360360 薪酬？薪酬？薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氣氛開展、晉升時機能力提高職業(yè)平安薪酬制度薪酬制度n 目的：目的：n保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才n對員工的奉獻給予相應的回報，鼓勵保存員工對員工的奉獻給予相應的回報，鼓勵保存員工n通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成通過薪酬機制，將短、中、長期

3、經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系利益共同體關系n 原那么：原那么：n員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)個人工資的依據(jù)n外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)n根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地鼓勵員根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地鼓勵員工的表現(xiàn)工的表現(xiàn)n反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市

4、場供給短缺人才傾斜缺人才傾斜公平性競爭性鼓勵性經(jīng)濟性合法性薪酬體系設計的原那么薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與控制薪資調查職位評價建立工資評級使用工資曲線調整工資率工資率確定的五步驟薪酬體系設計薪酬體系設計3P-M3P-M職位職位POSITIONPOSITION工作績效表現(xiàn)工作績效表現(xiàn)PERFORMANCEPERFORMANCE人人PEOPLEPEOPLE市場市場MARKETMARKET市場定位確定市場定位確定根據(jù)市場趨勢根據(jù)市場趨勢職位特點確定職位特點確定員工能力、績效員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMB

5、RMB1 1級級2 2級級3 3級級4 4級級職位等級職位等級晉升幅度晉升幅度一般一般10-20%10-20%如何制定薪資等級體系如何制定薪資等級體系該崗位所需能力該崗位所需能力該崗位該崗位被考核人被考核人所需水平所需水平現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平產品知識產品知識 4 4市場知識市場知識 4 2財務知識財務知識 3 1決策能力決策能力 5 5談判技能談判技能 5 5變革管理變革管理 5 2授權能力授權能力 5 5帶隊伍能力帶隊伍能力 5 2方案組織能力方案組織能力 5 2 能力評估能力評估職位評估Impact onOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentCo

6、nditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍n 員工的職能不同，其績效的可評價性不同n 獎勵高績效表現(xiàn)員工n 將員工個人的績效表現(xiàn)與公司的整體效益聯(lián)系起來n 控制公司總本錢與員工績效表現(xiàn)間的關系n 人力市場的通常做法如何設計基于績效的薪資結構如何設計基于績效的薪資結構02000400060008000100001200014000160001800020000220002400043444546474849505152535

7、455565758PCRMB薪酬結構薪酬結構 Compared with other competitorsCompared with other competitors Non-professionals Fixed CashProfessionals Fixed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKLCompen.BonusBased on PPBased on CPB. SalaryFixed Posi.Variable Al.BenefitsPersonal Compensati

8、on StructureFixed PartVariable Part各類人員薪資構成的權重分配總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理項目主管員工BonusC. P.70503010/BonusP. P.1020304040BasicSalary2030405060TotalPercent.100100100100100收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪

9、酬策略企業(yè)成長階段薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系薪酬管理的技巧 朝三暮四 兩個雞蛋 鼓勵慣性：弗洛姆鼓勵力量目標價值期望值 望梅止渴與薪酬管理相關聯(lián)的主要鼓勵理論 Equity Theory Expectancy Theory Reinforcement Theory當事人A結果O投入I當事人B結果O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加結果減少投入減少結果增加投入滿足心理平衡滿足心理平衡鼓勵的原理亞當斯的公平理論基于亞當斯公平理論的鼓勵對策基于亞當斯公平理論的鼓勵對策加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、

10、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入與“收入的比例。鼓勵力量鼓勵力量= f(= f(效價效價X X期望值期望值效 價：個體對他所從事的工作或所要到達的目標的估價。期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性概率。個人努力個人努力個人成績個人成績組織獎勵組織獎勵個人需要個人需要反響反響鼓勵的原理佛隆姆的期望理論基于佛隆姆期望理論的鼓勵對策基于佛隆姆期望理論的鼓勵對策提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成

11、績的關系，應幫助員工建立可以到達的目標。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。提高關聯(lián)性工作績效與所得報酬之間關系的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。導致不滿意的因素導致不滿意的因素 有鼓勵作用的因素有鼓勵作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與開展信任責任工作自身認可成就25鼓勵的原理赫茨伯格的雙因素理論員工持股方案ESOPESOP信托金融機構企業(yè)票據(jù)股票、金融機構貸款給ESOP,ESOP簽署本票、捐贈企業(yè)出具擔保書、ESOP信托從捐贈企業(yè)購置股票、企業(yè)捐贈現(xiàn)金給ESOP信托、ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息員工持股方案ESOP 西方ESOP是兼具鼓勵與福利雙重機制的養(yǎng)老金方案，因此就使員工退休時的財富與公司股票業(yè)績聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長期鼓勵機制 我國實行此方案的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國公司的ESOP只是一種短期福利，未能到達有效的鼓勵作用高層管理人員的期權鼓勵ESO 鼓勵