標桿式組織管理體系與組織職能定位

1、標桿式組織管理體系與組織職能定位隨著組織管理的形式與方法不斷創(chuàng)新， 新的流程與標準不斷涌現(xiàn)，發(fā)展中的很多企業(yè)都遇到了各種各樣層出不窮的管理問題，為了避免企業(yè)在組織設計中存在的設計風險， 有效借鑒外部優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)驗與模式， 現(xiàn)在出現(xiàn)一種新的組織結(jié)構(gòu)管理模式標桿式組織管理體系。大家都知道： 準確的組織定位和清晰的職能描述對提高組織績效有重大作用， 組織定位為部門的目標和存在的價植提供了依據(jù)，職能描述為組織具體活動提供了明確的指令，其都有助于組織內(nèi)部各部門各成員之間的相互合作，實現(xiàn)組織內(nèi)部的秩序化和提高組織效率。但是在實踐中，企業(yè)戰(zhàn)略定位與組織管理脫節(jié)，部門職責理不清， 工作職責落實不是空白

2、就是重疊，組織內(nèi)耗嚴重等的問題比比皆是， 如何解決這樣的問題？華恒智信顧問經(jīng)過研究后歸納為三種解決思路：一、 以戰(zhàn)略為導向；二、以流程為導向，三、以外部標桿為導向。其中戰(zhàn)略導向的組織管理體系是指企業(yè)分析其戰(zhàn)略和管理策略，通過戰(zhàn)略落地的細化職能固化在相應部門或者新部門中，形成部門各級組織職能，再經(jīng)過提煉、歸納形成新的組織形式，例如：有的企業(yè)為了適應未來發(fā)展需要中， 提出多元化發(fā)展的戰(zhàn)略思路，因此在組織設計中， 相關(guān)多元化的各分項目職能形成相對獨立的多元化組織形式， 或者多個業(yè)務部門并存的形式， 以突出多元化， 再例如： 有的企業(yè)希望在新的一年中提出增強現(xiàn)有客戶地增值服務功能， 提升客戶的對企業(yè)的

3、含金量 （也就是客戶購買量增加），那么企業(yè)就采用分層分類的組織形式，以客戶為視角進行組織分級，不再是區(qū)域分級，由過去的北方區(qū)業(yè)務部門、南方區(qū)業(yè)務部門，變成大客戶部、行業(yè)管理部等多種形式。以流程為導向的組織管理體系是指各部門圍繞企業(yè)級、 部門級、崗位級流程運作所需要承擔的組織角色和所需技能為核心的組織職能設計， 例如：華恒智信曾經(jīng)給某技術(shù)應用特征的企業(yè)提供組織結(jié)構(gòu)設計中，不僅僅引入了網(wǎng)格化的項目管理運作模式，還關(guān)注與培養(yǎng)其企業(yè)核心競爭能力， 在技術(shù)職能設置中， 突出其核心技能： 營銷能力及設計能力， 分別成立營銷部和技術(shù)研發(fā)部和技術(shù)測試部， 以突出其核心能力體現(xiàn)。 最終項目取得良好的成果。外部標

4、桿為導向的組織管理體系的設計是指借助于優(yōu)秀企業(yè)他們是如何做的， 給我們什么樣的啟迪為核心思路的組織管理體系設計，引入和學習外部標桿的組織管理體系可以幫助企業(yè)用最少的管理成本，快速跟上行業(yè)的標桿企業(yè)，在這個方面，日本人表現(xiàn)尤其突出， 據(jù)華恒智信的一位在日本企業(yè)從事企業(yè)管理與研究的專家說： 很多日本企業(yè)的管理模式在相同規(guī)模下，同行業(yè)之間組織結(jié)構(gòu)模式差別一般都不大， 而且長年如此，即便人員調(diào)整，也是可以從同行中，快速補充來的。由于每個行業(yè)中，標桿企業(yè)也往往就幾個，因此其余的企業(yè)幾乎都可以學習先進的，然后才能打敗對方， 因此企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以或多或少的應用標桿式組織管理模式，標桿組織管

5、理從類型層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理。戰(zhàn)略標桿管理是通過方法：收集各競爭者的財務、市場狀況進行相關(guān)分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式；尋找最佳戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。營運標桿管理的目的：方法：通過對環(huán)節(jié)、 成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方式，營運標桿管理更注重具體運作， 找出達到同行最佳運作方法。華為公司的成長應該是中國企業(yè)成長和發(fā)展的一個經(jīng)典， 在華為的發(fā)展過程當中， 其中非常重要的一個做法就是對以外部標桿為導向的組織職能定位。華為曾經(jīng)先后引進了 IBM 的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)） 標桿，認為 IBM 在管理流程方面的經(jīng)驗總結(jié)已是不需要被創(chuàng)新的真理，所以

6、任正非當時的說法是 " 我們不需要去發(fā)明輪子 " ；接著又引入了 IBM 的 ISC（集成供應鏈）運營標桿；隨后又請美世咨詢公司為其重新劃分組織結(jié)構(gòu)， 希望實現(xiàn)集中度較高的類似 IBM 的" 超矩陣 " 管理模式。在實行以外部標桿為導向的組織職能定位時， 要充分做好每一步的工作。首先，要關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要。只有在這兩個前提下， 標桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。 必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程， 詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情， 才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。其次要了解本公司業(yè)務實踐。

7、了解本公司業(yè)務有三種方法：1，分解法：將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節(jié)； 2，訪談法：向該業(yè)務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的； 3，德爾斐法，也就是常說的專家人才頭腦風暴法， 其鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方。再次，要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。最后，研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察， 標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。 其中包括：其一、實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)

8、據(jù)進行比較。施樂公司世界復印機市場的市場份額由 82%直線下降到 35%，派出了包括工廠經(jīng)理、 財務專家、 工程師等專家在內(nèi)的工作組去日本，以其了解日本復印機是如何做到將價格可以比施樂公司的低出如此之多。 工作組進行了大量細致入微的工作， 他們核查了成本有關(guān)的所有項目： 營業(yè)額、設計時間、工程變更、 制造缺陷、費用率、庫存量、領班與工人比例等。 結(jié)果數(shù)據(jù)讓施樂大為震驚。日本有的庫存比施樂少 6-8 倍；外購零件合格率比施樂公司高出 5 個百分點；一線員工與管理人員的比例是 1：0.6 ，而施樂公司的是比例是1：1.3 施樂公司對自已的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行梳理后發(fā)現(xiàn)： 僅在庫存方面都多了一個管理層級， 不但增加了人員支出， 同時導致交貨速度減慢；在董事會一級沒有物流方面的代表施樂公司通過標桿學習及以外部標桿為導向的組織職能定位，重新設計了企業(yè)效率化戰(zhàn)略，提高公司的基本競爭力。組織管理的形式是多種多樣， 當然企業(yè)在引入標桿式組織管