聯(lián)營項目的管理性質(zhì)與機制

1、聯(lián)營項目的管理性質(zhì)與機制聯(lián)營項目的管理性質(zhì)與機制聯(lián)營項目是從最初的桂靠和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象衍生由來的管理模式，它對企業(yè)的資源整合能力、項目管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。肖繼生趙璐黎界平聯(lián)營項目是在我國目前的建筑市場環(huán)境下形成的一種特殊的項目施工組織管理模式。工程掛靠和轉(zhuǎn)包是我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的一種經(jīng)營現(xiàn)象，被建筑法嚴(yán)令禁止，但事實上仍普遍存在。隨著國家對建筑企業(yè)責(zé)任追究制度的不斷完善與落實，施工總承包企業(yè)很快意識到其是阻礙企業(yè)做大做強的絆腳石，一次重大的責(zé)任事故可以將企業(yè)名譽掃地、甚至置于死地。在權(quán)衡利弊得失之后，施工企業(yè)開始探索如何規(guī)范工程承包行為，

2、規(guī)避各類風(fēng)險，聯(lián)營項目模式就是在這種情形下應(yīng)運而生的。d4ttsy0。表1承包方與他方聯(lián)營方式一覽表序號聯(lián)營方式說明聯(lián)合營銷、承包方獨立施工屬于自營項目聯(lián)合營銷、聯(lián)營方獨立施工有掛靠風(fēng)險，禁止聯(lián)合營銷、聯(lián)合施工定義為聯(lián)營項目承包方獨立營銷、聯(lián)合施工較少出現(xiàn)承包方獨立營銷、聯(lián)營方獨立施工有轉(zhuǎn)包風(fēng)險，禁止聯(lián)營方獨立營銷、聯(lián)合施工可能性較小，另一種分包形式聯(lián)營項目管理模式何謂聯(lián)營項目。承包方與他方聯(lián)營可能的方式主要有六種，如表1所示。采用聯(lián)營模式不等于聯(lián)營項目，聯(lián)營項目管理特指聯(lián)合營銷和聯(lián)合施工。聯(lián)營項目管理由具備相應(yīng)資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照的施工企業(yè)與合作方達(dá)成協(xié)議，雙方共同營銷和施工工程，施工企業(yè)對合

3、作方進(jìn)行管理，并承擔(dān)施工總承包責(zé)任。承包方通常收取固定管理費或在固定管理費基礎(chǔ)上參與利潤分成。聯(lián)營方實際上是一類特殊的分包商，資源投入更大、參與程度更深、分享利潤更多，同時承擔(dān)更大的風(fēng)險。很多企業(yè)將、三種聯(lián)營方式也稱之為聯(lián)營項目，混淆了概念，造成了管理亂象。以下將施工企業(yè)和合作方分別定義為承包方和聯(lián)營方。iT7bwsw?；具\作模式。聯(lián)營項目的運作包括兩個階段。聯(lián)營項目的營銷階段。承包方與聯(lián)營方通過簽訂標(biāo)前協(xié)議等方式建立起聯(lián)營關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，共同策劃和組織項目投標(biāo)。一般情況下，由聯(lián)營方負(fù)責(zé)提供項目投標(biāo)所需費用，但承包方具有投標(biāo)定價權(quán)。F63Sey9。這個階段之所以選擇聯(lián)營合作方式

4、，主要是為適應(yīng)建筑市場不規(guī)范競爭的現(xiàn)狀，如行業(yè)壟斷、地方保護(hù)主義形成的市場分割、權(quán)力尋租、行政干預(yù)、人為操作現(xiàn)象等。聯(lián)營項目營銷階段的基本運作模式具體見圖1所不。eGcKVYw聯(lián)營項目的實施階段。工程中標(biāo)后，承包方與聯(lián)營方通過簽訂聯(lián)營施工協(xié)議等方式建立起聯(lián)合施工關(guān)系，雙方分別投入不同的資源，組建聯(lián)營項目經(jīng)理部，共同組織和管理項目。一般情況下，承包方不投入任何資金，有時根據(jù)雙方協(xié)商，可按比例分別投入資金，強調(diào)承包方具有施工主控權(quán)。在實施過程中，根據(jù)聯(lián)營方的資質(zhì)與實力情況，可將建筑勞務(wù)合法地分包給有勞務(wù)資質(zhì)的聯(lián)營方完成，有的情況下還可將建設(shè)工程的材料委托給聯(lián)營方采購，分別簽訂勞務(wù)和材料合同。chs

5、CStM。聯(lián)營項目實施階段的基本運作模式如圖2所示。由此可見，聯(lián)營項目是建筑企業(yè)為適應(yīng)市場競爭環(huán)境，保持市場份額，利用自身管理優(yōu)勢，整合外部優(yōu)質(zhì)資源而采取的一種項目施工組織管理模式。其實質(zhì)是建筑企業(yè)的資質(zhì)資源、管理資源、技術(shù)資源與社會上的關(guān)系資源、資金資源結(jié)合的一種項目營銷與管理模式。3MYjhAV。聯(lián)營項目管理性質(zhì)與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別。從聯(lián)營項目的演變歷程看，聯(lián)營項目與掛靠和轉(zhuǎn)包有著一定關(guān)聯(lián)，但是不同于掛靠和轉(zhuǎn)包。在典型的掛靠、轉(zhuǎn)包項目中，承包方只成立一個項目經(jīng)理部，象征性地指定項目經(jīng)理、財務(wù)人員，實際施工全部由掛靠方或分包方實施，承包方收取一定比例的管理費，不參與工程實際施工和管理，是種“責(zé)

6、權(quán)利”分離的管理方式。由于管理上的缺位不能保證施工過程的安全以及建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，因此工程掛靠、轉(zhuǎn)包被建筑法所禁止。KD0xcNK。聯(lián)營項目與工程掛靠、轉(zhuǎn)包的相似之處在于項目營銷運作的非常規(guī)性，也是資質(zhì)與項目和資金結(jié)合的一種形式：兩者的區(qū)別在于，聯(lián)營項目在項目實施階段中增加一個重要因素，即管理資源，強調(diào)承包方要介入項目管理，與聯(lián)營方共同組建項目經(jīng)理部，并承擔(dān)主要的項目管理工作，從根本上解決“管理缺位”的問題，從而規(guī)避了項目違法風(fēng)險。聯(lián)營項目與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別如表2所示。cKub9mJ。與施工聯(lián)營體的區(qū)別。聯(lián)營項目與施工聯(lián)營體在項目組織模式上有一些相似之處。施工聯(lián)營體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種

7、施工承包形式，是指由兩個以上的單位共同組成非法人的聯(lián)合體，以該聯(lián)合體的名義承包某項建筑工程的承包形式。聯(lián)營體施工承包的工程項目往往是大型的工程項目，具有技術(shù)難度大、工程量大、建設(shè)周期長、資金消耗量大等特點，這種承包方式在水電工程領(lǐng)域較為普及。聯(lián)營項目管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別具體分析如表3所示。g0LagiL。由此可見，聯(lián)營項目與施工聯(lián)營體在項目組織治理結(jié)構(gòu)上十分相似，類似于緊密型合約制的施工聯(lián)營，兩者最大的區(qū)別在于法律地位不同，施工聯(lián)營體是建筑法和招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定的一種施工承包形式，而聯(lián)營項目卻游離在法律邊緣，其模式的運作必須避免觸碰法律紅線，因此需要參與者清晰認(rèn)知各類風(fēng)險，并予以規(guī)避。兩者在實踐

8、中都普遍存在責(zé)權(quán)利分配、雙方合作難以統(tǒng)一認(rèn)識和管理、矛盾糾紛多等問題。Sfz4GXu。與自營項目的區(qū)別。聯(lián)營項目在營銷、運作方式上也有別于自營項目，兩者對比分析如表4所示。由此可見，兩者主要區(qū)別表現(xiàn)在三個方面：一是組織治理結(jié)構(gòu)不同。聯(lián)營項目管理由雙方共同承擔(dān)，管理受到聯(lián)營方牽制較多，因此需要更多的溝通技巧與管理藝術(shù)；二是項目的資源投入與盈利水平不聯(lián)營項目的管理性質(zhì)與機制同；三是面臨風(fēng)險程度不同。聯(lián)營項目是為了獲取和完成工程項目而結(jié)合的伙伴人組織，不是一個永久的經(jīng)濟實體，雙方的管理目標(biāo)和理念不同，管理風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自營項目。SpapjmF。表2聯(lián)營項目管理與轉(zhuǎn)包、掛靠的區(qū)別對比內(nèi)容工程轉(zhuǎn)包工程掛靠

9、聯(lián)營項目管埋要素承包方出資質(zhì)，分包方出資金和關(guān)系、管理承包方出資質(zhì)，掛靠方出資金和關(guān)系、管理承包方出資質(zhì)和管理，聯(lián)營方出資金和關(guān)系、管理法人責(zé)任承包方承包方承包方權(quán)責(zé)分配分包方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)掛靠方約定自行承受工程承包合同所約定的全部權(quán)利、義務(wù)分享權(quán)力，分擔(dān)義務(wù)項目管理機構(gòu)由轉(zhuǎn)包單位自行組建由掛靠單位自行組建雙方共同組建，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位項目經(jīng)理實際負(fù)責(zé)人為轉(zhuǎn)包單位人員，承包方派出名義項目經(jīng)理實際負(fù)責(zé)人為掛靠單位人員，承包方派出名義項目經(jīng)理承包方派出項目經(jīng)理，與之簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書項目管控由分包方管控，承包方一般不參與施工、管理由掛靠方管控，承包方一般不

10、參與施工、管理雙方共同管理，承包方9目項目盈利分包方獨享項目利潤，承包方收取固定管理費掛靠方獨享項目利潤，承包方收取固定管理費承包方收取固定管理費或在固定管理費基礎(chǔ)上參與利潤分成風(fēng)險分析大大相對較少表3聯(lián)營項目管理與施工聯(lián)營體的區(qū)別對比內(nèi)容施工聯(lián)營體聯(lián)營項目合作目的技術(shù)、融資、風(fēng)險、管理、社會關(guān)系、政策優(yōu)惠資質(zhì)與業(yè)績、資金、社會關(guān)系、技人合同關(guān)系兩個以上建筑業(yè)企業(yè)共同向發(fā)包方承包工程，共同與發(fā)包方簽訂承包合同，承包方是個無需進(jìn)行，商登記的合伙組織承包方單獨與發(fā)包方簽訂工程承包合同后，又與他人訂立聯(lián)營協(xié)議法人責(zé)任聯(lián)合體各方共同向發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任，聯(lián)合體各方之間承擔(dān)連帶責(zé)任承包方對發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任，聯(lián)

11、營方最多對施工質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任，不可能承擔(dān)合同債務(wù)連帶責(zé)任關(guān)系確定聯(lián)營體協(xié)議（合同制）或聯(lián)營體公司（法人制），一般實行責(zé)任方制，股份大的一方擔(dān)任責(zé)任方聯(lián)營協(xié)議實施范圍涉及的項目為全部工程涉及的項目可能是全部項目，也可能是部分項目項目管控組建聯(lián)營體管理機構(gòu)，項目負(fù)責(zé)人一般由責(zé)任方擔(dān)任。根據(jù)合作的緊密程度分緊密型和松散型。松散型以內(nèi)部分工切塊分包為特征雙方共同組建項目經(jīng)理部，共同管理項目。承包方派出項目經(jīng)理，承包方人員擔(dān)任關(guān)鍵崗位，項目盈利松散型：切塊后獨立核算、自負(fù)盈方緊密型：聯(lián)營各方按股份比例承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，分享經(jīng)營的利潤承包方收取固定管理費或在固定管理費基礎(chǔ)上參與利潤分成聯(lián)營模式項目管理機制

12、管理風(fēng)險。聯(lián)營模式項目蘊含的風(fēng)險可以歸納為三類：第一類是因掛靠、違法分包、轉(zhuǎn)包而受到的行政處罰風(fēng)險；第二類是因未安全適當(dāng)履行承包合同而承擔(dān)違約責(zé)任的風(fēng)險；第三類是因管理措施不力而導(dǎo)致項目管理目標(biāo)失控、企業(yè)名譽受損的風(fēng)險。其中，第一類風(fēng)險危害最大，必須徹底規(guī)避；其他兩類風(fēng)險可以通過加強項目管控的方式予以防范、控制。因此，聯(lián)營模式項目的管控思路應(yīng)為“合同履約為重，風(fēng)險控制為先”。整個管控體系必須圍繞如何規(guī)避和控制各類的風(fēng)險來設(shè)計。e05NX0e管控難點。聯(lián)營模式項目管控中存在的問題主要是，聯(lián)營方趨利意識明顯，配備管理人員的數(shù)量、素質(zhì)與工程規(guī)模不相符合，人員流動性大；質(zhì)量安全意識較淡薄，投入相對不足

13、；部分項目管理流程執(zhí)行不到位，如施工交底等；不重視施工現(xiàn)場文明施工，影響承包方企業(yè)形象等。PPrAXZO管控實施要點。一是以管理理念為切入點，深化對聯(lián)營項目管理模式的認(rèn)識。轉(zhuǎn)變管理觀念，改變聯(lián)營就是掛靠或轉(zhuǎn)包，“我們只需要派幾個人監(jiān)管，生產(chǎn)是聯(lián)營方的事”的觀念。要像自營項目一樣管理聯(lián)營項目，主動加強對業(yè)主、監(jiān)理及合作伙伴的聯(lián)系，只有轉(zhuǎn)變了觀念，才能制定出權(quán)責(zé)利均衡的聯(lián)營協(xié)議，才能充分利用賦予我方的聯(lián)營項目的管理性質(zhì)與機制各項權(quán)力，駕馭聯(lián)營項目按照公司的項目管理體系運行，化解工程諸多矛盾，有效管控項目風(fēng)險，實現(xiàn)名利雙收、合作共贏。IhecjBR。二是以評審機制為切入點，甄選聯(lián)營項目和聯(lián)營方。精選

14、聯(lián)營模式項目和聯(lián)營方，既是提升經(jīng)營品質(zhì)的需要，也是順利實施聯(lián)營項目的前提條件。對于聯(lián)營方，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的資信調(diào)查和嚴(yán)格的評估，優(yōu)選施工能力強、管理水平高和有實力且適合聯(lián)營方式的合作伙伴；對于聯(lián)營項目，則必須充分評價其盈利性、技術(shù)復(fù)雜程度以及項目實施環(huán)境等是否適合聯(lián)營。3YCV6sN。三是以人員配置為切入點，完善聯(lián)營項目組織管理體系。聯(lián)營項目管理運作的成敗，與聯(lián)營項目經(jīng)理部的組建密不可分。組建得好，雙方人員配置滿足工程要求，雙方能就關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)達(dá)成共識，聯(lián)營項目經(jīng)理部的各項工作開展就有一個基礎(chǔ)。因此，要求聯(lián)營方必須按項目需求配備足夠資源，保證關(guān)鍵崗位人員配備的數(shù)量和資質(zhì)能滿足工程需要。ttAw5s

15、C。四是以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點，提升聯(lián)營項目風(fēng)險控制能力。重點管控財務(wù)、合同，掌握工程資金流向；將主材、分包及關(guān)鍵設(shè)備采購納入公司集中采購體系，以保證采購質(zhì)量和便于后期管控；強化進(jìn)度、安全、質(zhì)量施工現(xiàn)場管理，保證安全生產(chǎn)投入，控制試驗檢測權(quán)，加強文明施工管理，確保項目收益，嚴(yán)格監(jiān)控并化解項目風(fēng)險。4VJL4I0。五是以績效考核為切入點，約束激勵聯(lián)營項目管理人員。將聯(lián)營項目與自營項目同等對待，關(guān)心和重視聯(lián)營項目管理人員，加強對聯(lián)營模式項目管理績效考核與激勵機制的研究，增強聯(lián)營項目管理人員的責(zé)任心，提高聯(lián)營項目管理人員的積極性，打造一支高素質(zhì)、高7n3H4UQ效率的聯(lián)營項目管理團隊。聯(lián)營模式項目管理難度大于自營項目，它對施工總承包企業(yè)資源整合能力、項目管控能力、制度化管理水平以及項目經(jīng)理的溝通能力、公司文化的包容程度等都有更高的要求，必須得到充分重視。從某種意義上講，聯(lián)營項目運作的好壞可以體現(xiàn)出一個建筑企業(yè)的管理輸出能力。5MFRVq表4