經(jīng)營計劃內(nèi)部培訓(xùn)

1、經(jīng)營計劃內(nèi)部培訓(xùn) 主要內(nèi)容主要內(nèi)容| 經(jīng)營計劃的相關(guān)介紹經(jīng)營計劃的相關(guān)介紹| 編制經(jīng)營計劃需遵循的原則編制經(jīng)營計劃需遵循的原則| 如何編制經(jīng)營計劃如何編制經(jīng)營計劃| 經(jīng)營計劃的管理和考核經(jīng)營計劃的管理和考核|經(jīng)營計劃是指在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營計劃是指在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進(jìn)行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體時間和空間上進(jìn)行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。系。|經(jīng)營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管而進(jìn)

2、行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。理活動。|經(jīng)營計劃就是按照公司方針，就如何使用經(jīng)營計劃就是按照公司方針，就如何使用公司的人、財、物、信息等資源，希望獲公司的人、財、物、信息等資源，希望獲得怎樣的結(jié)果而制定的計劃。得怎樣的結(jié)果而制定的計劃。 經(jīng)營計劃縱向分為經(jīng)營計劃縱向分為| 集團(tuán)經(jīng)營計劃集團(tuán)經(jīng)營計劃| 總部職能中心計劃總部職能中心計劃| 子公司計劃子公司計劃| 子公司下屬部門計劃子公司下屬部門計劃 經(jīng)營計劃橫向劃分經(jīng)營計劃橫向劃分| 年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃| 季度經(jīng)營計劃季度經(jīng)營計劃| 月度經(jīng)營計劃月度經(jīng)營計劃 一、系統(tǒng)性原則一、系統(tǒng)性原則 企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則

3、，企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認(rèn)識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中角度出發(fā)，要認(rèn)識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰罰 。二、平衡性原則二、平衡性原則 企業(yè)本身以及內(nèi)外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，企業(yè)本身以及內(nèi)外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，企平衡就是要對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，企業(yè)內(nèi)部各部門的產(chǎn)、供、銷等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)內(nèi)部各部門的產(chǎn)、供

4、、銷等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使之保持一定的、合理的比例關(guān)系使之保持一定的、合理的比例關(guān)系 。三、靈活性原則三、靈活性原則 計劃規(guī)定未來的目標(biāo)和行動，而未來卻充滿計劃規(guī)定未來的目標(biāo)和行動，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持眾多的不確定性，因此計劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)定得過死或過分強(qiáng)調(diào)計劃的穩(wěn)定。在計劃執(zhí)定得過死或過分強(qiáng)調(diào)計劃的穩(wěn)定。在計劃執(zhí)行過程中，更要注意不確定因素的出現(xiàn)，對行過程中，更要注意不確定因素的出現(xiàn)，對原計劃做出必要的調(diào)整或修改。原計劃做出必要的調(diào)整或修改。 四、效益性原則四、效益性原則 企業(yè)的經(jīng)營計劃必

5、須以提高經(jīng)濟(jì)和社會效益為中企業(yè)的經(jīng)營計劃必須以提高經(jīng)濟(jì)和社會效益為中心，不僅要取得產(chǎn)品開發(fā)和制造階段的效益，而心，不僅要取得產(chǎn)品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產(chǎn)品在流通和使用階段的效益且還要考慮產(chǎn)品在流通和使用階段的效益 五、全員性原則五、全員性原則 這種全員參與并不是說所有的員工都參加到這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應(yīng)制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應(yīng)該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現(xiàn)的保證實現(xiàn)的保證 ，同時在計劃的執(zhí)行過程中就需，同時在計劃的執(zhí)行過程中就需要全員的參與，為計劃的實現(xiàn)共同努力要全

6、員的參與，為計劃的實現(xiàn)共同努力|明確經(jīng)營者的經(jīng)營思想和企業(yè)努力方向；明確經(jīng)營者的經(jīng)營思想和企業(yè)努力方向；|加強(qiáng)全體員工的凝聚力，減少資源浪費(fèi)；加強(qiáng)全體員工的凝聚力，減少資源浪費(fèi)；|客觀分析出公司的優(yōu)勢和不足；客觀分析出公司的優(yōu)勢和不足；|明確全體職工和各部門的任務(wù)和職責(zé)；明確全體職工和各部門的任務(wù)和職責(zé)；經(jīng)營經(jīng)營計劃計劃外部環(huán)境外部環(huán)境和內(nèi)部和內(nèi)部資源分析資源分析經(jīng)營管理經(jīng)營管理方針和方針和目標(biāo)目標(biāo)經(jīng)營計經(jīng)營計劃和管理劃和管理舉措舉措風(fēng)險評估風(fēng)險評估和和相應(yīng)對策相應(yīng)對策1、經(jīng)濟(jì)、政策、行業(yè)、競爭環(huán)境及其變化預(yù)測，及公司內(nèi)外環(huán)境分析；2、公司的發(fā)展戰(zhàn)略、去年經(jīng)營計劃的完成情況、公司當(dāng)前的實際情況

7、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等；年度經(jīng)營管理目標(biāo)是根據(jù)公司經(jīng)營方針而制定的。年度經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對公司經(jīng)營月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。 項目開發(fā)計劃及舉措銷售實現(xiàn)計劃及舉措其他業(yè)務(wù)收入計劃及構(gòu)成財務(wù)收支計劃及構(gòu)成人力資源計劃及舉措其它經(jīng)營計劃及舉措戰(zhàn)略風(fēng)險及對策市場風(fēng)險及對策經(jīng)營風(fēng)險及對策財務(wù)風(fēng)險及對策人才、組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險及對策信用風(fēng)險及對策計劃計劃編制編制計劃計劃調(diào)整調(diào)整計劃執(zhí)計劃執(zhí)行監(jiān)督行監(jiān)督計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行 通過制定經(jīng)營計劃、職能計劃、部門計劃等分層級的計劃，以及年度、季度、月份計劃等分階段的計劃，實現(xiàn)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的層層分解落實，以指導(dǎo)各部門全面圍繞

8、公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來開展各項工作。 計劃執(zhí)行單位嚴(yán)格按照計劃所規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)、完成目標(biāo)和工作質(zhì)量要求開展各項工作。并在計劃期內(nèi)通過定期編制控制報告來總結(jié)、反饋執(zhí)行情況。 通過權(quán)責(zé)對等、分級管理的方式實現(xiàn)層層把關(guān)，全面控制。 計劃主管部門通過定期跟蹤、偏差分析和制訂調(diào)整措施的手段，對執(zhí)行過程進(jìn)行有效監(jiān)控。 通過計劃期末的總結(jié)和考核實現(xiàn)閉環(huán)管理。 采取誰主管、誰有權(quán)調(diào)整的制度，以保證計劃的嚴(yán)肅性。 采取定期跟蹤調(diào)整和臨時申報調(diào)整相結(jié)合的方式，實現(xiàn)計劃的動態(tài)管理。 滾動計劃法滾動計劃法|滾動計劃法是將計劃分為若干時期，近期計劃具體詳細(xì)，是具體實施部分；遠(yuǎn)期計劃則較為簡略籠統(tǒng)，是準(zhǔn)備實施部分。計劃執(zhí)行一

9、定時期后，根據(jù)環(huán)境的變化和具體情況的變化，對以后各期的計劃內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)匦薷恼{(diào)整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。它是一種連續(xù)、靈活、有彈性地根據(jù)一定時期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調(diào)整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內(nèi)容的方法 |采用滾動計劃法可以使計劃在環(huán)境變化時具有一定的靈活性，通過適當(dāng)?shù)卣{(diào)整使不利因素減至最少，使各個不同周期的計劃前后銜接，使企業(yè)與市場銜接 PDCA循環(huán)法循環(huán)法 |PDCA循環(huán)法就是按照循環(huán)法就是按照P計劃、計劃、D執(zhí)行、執(zhí)行、C檢檢查、查、A處理四個階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)處理四個階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行計劃管理的一種方法進(jìn)行計劃管理的一種方法 1、計劃、計劃 這階段主

10、要包括確定經(jīng)營方針、指標(biāo)；制定經(jīng)營計劃并將經(jīng)營計劃的目標(biāo)和措施落實到企業(yè)內(nèi)部的各個部門與環(huán)節(jié)。 2、執(zhí)行、執(zhí)行 這階段主要是將制定的各項具體計劃，按照落實到各部門各環(huán)節(jié)的要求組織執(zhí)行與實施。 3、檢查、檢查 這階段主要是對實施情況檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果采取相應(yīng)的措施，總結(jié)成功的經(jīng)驗并將之定成標(biāo)準(zhǔn)，形成制度，加以鞏固和發(fā)展；同時總結(jié)失敗的教訓(xùn)，防止再次發(fā)生。對沒有解決的遺留問題應(yīng)進(jìn)一步找出原因，并轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)去解決。 4、處理、處理 這階段主要是針對檢查階段暴露的問題，及時地進(jìn)行有效處理，保證這類問題不會帶入下一個循環(huán)階段。 以戰(zhàn)略為依據(jù) 以市場為起點(diǎn) 自下而上編制 自上而下分解PCAD動態(tài)循環(huán)

11、公司組織各部門分解落實各部門具體組織實施定期進(jìn)行反饋定期分析評估定期考核激勵 根據(jù)執(zhí)行情況定期進(jìn)行調(diào)整PDCA系統(tǒng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)要求管理過程一定要形成一個閉環(huán)，上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎(chǔ)和指導(dǎo)CA計劃反饋檢查行動原有水平反饋檢查行動計劃上升到新水平|PDCA循環(huán)法的四個階段首尾相接、不斷循環(huán)，循環(huán)法的四個階段首尾相接、不斷循環(huán)，每一次循環(huán)都會有新的內(nèi)容和要求，他把計劃每一次循環(huán)都會有新的內(nèi)容和要求，他把計劃的編制、執(zhí)行和控制有機(jī)地結(jié)合在一起，有利的編制、執(zhí)行和控制有機(jī)地結(jié)合在一起，有利于提高企業(yè)計劃管理的水平于提高企業(yè)計劃管理的水平 經(jīng)營計劃在經(jīng)營計劃在PDCA循環(huán)中存在的缺陷循環(huán)中存在的缺陷計

12、劃制定時缺乏足夠的信息，并沒有減計劃制定時缺乏足夠的信息，并沒有減 少少不確定性；不確定性；計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的 執(zhí)行，導(dǎo)致計劃缺乏指導(dǎo)性，執(zhí)行力弱；執(zhí)行，導(dǎo)致計劃缺乏指導(dǎo)性，執(zhí)行力弱；執(zhí)行的結(jié)果沒有及時進(jìn)行檢查和反饋，失去事執(zhí)行的結(jié)果沒有及時進(jìn)行檢查和反饋，失去事中和事后的控制功能；中和事后的控制功能；相關(guān)部門之間的信息缺乏溝通，沒有體現(xiàn)信息相關(guān)部門之間的信息缺乏溝通，沒有體現(xiàn)信息協(xié)調(diào)的過程。協(xié)調(diào)的過程。|綜合平衡法綜合平衡法 |綜合平衡法是計劃工作的基本方法。綜合平衡就綜合平衡法是計劃工作的基本方法。綜合平衡就是通過協(xié)調(diào)與計劃要達(dá)到目標(biāo)有

13、關(guān)的因素，使其是通過協(xié)調(diào)與計劃要達(dá)到目標(biāo)有關(guān)的因素，使其在計劃期內(nèi)保持合理的比例，以取得最理想的經(jīng)在計劃期內(nèi)保持合理的比例，以取得最理想的經(jīng)濟(jì)效益的活動。做好綜合平衡是計劃工作的中心濟(jì)效益的活動。做好綜合平衡是計劃工作的中心內(nèi)容，也是提高計劃水平的關(guān)鍵所在。內(nèi)容，也是提高計劃水平的關(guān)鍵所在。| 綜合平衡要解決的核心問題，就是研究如何正綜合平衡要解決的核心問題，就是研究如何正確確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一些主要比例關(guān)確確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一些主要比例關(guān)系，使這些比例關(guān)系協(xié)調(diào)一致。系，使這些比例關(guān)系協(xié)調(diào)一致。 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營計劃決經(jīng)營計劃決策編制機(jī)構(gòu)策編制機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃歸經(jīng)營

14、計劃歸口管理部門口管理部門組織實施組織實施主體主體經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃考核部門考核部門經(jīng)營決策委員會戰(zhàn)略運(yùn)營中心或經(jīng)營計劃管理中心集團(tuán)相關(guān)職能中心及子公司和其下屬相關(guān)部門經(jīng)營決策委員會或人力部門組織考核集團(tuán)總裁、副總裁、指定職能中心負(fù)責(zé)人、相關(guān)子公司總經(jīng)理等組成|經(jīng)營決策委員會指導(dǎo)集團(tuán)年度、季度經(jīng)營經(jīng)營決策委員會指導(dǎo)集團(tuán)年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃的編制，對計劃綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整；子公司計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整；子公司設(shè)立的經(jīng)營計劃領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位計設(shè)立的經(jīng)營計劃領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位計劃的制定、實施、監(jiān)控和執(zhí)行等，并接受劃的制定、實施、

15、監(jiān)控和執(zhí)行等，并接受集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。|集團(tuán)戰(zhàn)略營運(yùn)中心或運(yùn)營管理中心是經(jīng)營計劃管集團(tuán)戰(zhàn)略營運(yùn)中心或運(yùn)營管理中心是經(jīng)營計劃管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和歸口管理部門，依據(jù)整個市場環(huán)理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和歸口管理部門，依據(jù)整個市場環(huán)境情況、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司去年經(jīng)營計劃的完境情況、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司去年經(jīng)營計劃的完成情況、各子公司的建議等，組織和協(xié)調(diào)集團(tuán)各成情況、各子公司的建議等，組織和協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門、區(qū)域公司、項目公司編制集團(tuán)的年度經(jīng)營部門、區(qū)域公司、項目公司編制集團(tuán)的年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施。施。 |集團(tuán)各相關(guān)職能中心根據(jù)集

16、團(tuán)年度、季度、集團(tuán)各相關(guān)職能中心根據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本單位的年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本單位的年度、季度、月度計劃并組織實施。月度計劃并組織實施。|各子公司依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營各子公司依據(jù)集團(tuán)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。子公司下屬單計劃，并組織實施與考核。子公司下屬單位根據(jù)子公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃。位根據(jù)子公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃。|經(jīng)營決策委員會以季度（或半年度）為單位考查經(jīng)營決策委員會以季度（或半年度）為單位考查子公司經(jīng)營計劃完成情況，并提出改進(jìn)控制方法。子公

17、司經(jīng)營計劃完成情況，并提出改進(jìn)控制方法。 |經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。禁止弄虛作假。1、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略2、集團(tuán)公司去年度經(jīng)營計劃完成情況、集團(tuán)公司去年度經(jīng)營計劃完成情況3、集團(tuán)公司能力分析、集團(tuán)公司能力分析4、整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境及未來發(fā)展趨勢、整個經(jīng)濟(jì)大環(huán)境及未來發(fā)展趨勢5、計劃假設(shè)前提、計劃假設(shè)前提6、主要風(fēng)險及防范措施、主要風(fēng)險及防范措施|編制一個較完整的經(jīng)營計劃，一般需要經(jīng)過以編制一個較完整的經(jīng)營計劃，一般需要經(jīng)過以下程序：下程序

18、： 調(diào)查預(yù)測，估量機(jī)會；調(diào)查預(yù)測，估量機(jī)會； 統(tǒng)籌安排，確定目標(biāo)；統(tǒng)籌安排，確定目標(biāo)； 擬定方案，比較選優(yōu)；擬定方案，比較選優(yōu)； 確定預(yù)算，綜合平衡。確定預(yù)算，綜合平衡。 |集團(tuán)公司總裁在每年10月中旬召開經(jīng)營計劃的啟動會，在審視公司戰(zhàn)略及其他因素的基礎(chǔ)上確定下年度經(jīng)營目標(biāo)。|集團(tuán)職能中心及各子公司結(jié)合自身狀況就本單位的下年度經(jīng)營計劃提出建議。|集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門會同相關(guān)部門依據(jù)公司戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各子公司的建議編制公司下年的經(jīng)營計劃大綱，并和各單位不斷研討直至達(dá)成共識確定經(jīng)營計劃大綱并下發(fā)執(zhí)行。|各職能中心、子公司依據(jù)大綱編制各自的年度經(jīng)營計劃草案，并提交集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門

19、，集團(tuán)依據(jù)提交的草案組織編制集團(tuán)經(jīng)營計劃草案。|集團(tuán)召開經(jīng)營計劃會議對集團(tuán)編制的經(jīng)營計劃草案進(jìn)行綜合平衡和調(diào)整。|董事會審議確定公司年度經(jīng)營計劃。|集團(tuán)相關(guān)職能中心、各子公司依據(jù)確定的經(jīng)營計劃進(jìn)行分解，落實本單位的年度計劃，并全程實時監(jiān)控。|集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門指導(dǎo)各單位編制年度經(jīng)營計劃，經(jīng)經(jīng)營計劃質(zhì)詢會審議修正后組織實施|總裁與各單位負(fù)責(zé)人就各單位的年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書，并對全程進(jìn)行監(jiān)控，確保層層分解落實到位 。|集團(tuán)經(jīng)營計劃管理部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)公司季度經(jīng)營計劃 。 |經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)

20、來表示指標(biāo)來表示 |計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與本單位歷史水平來計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與本單位歷史水平來確定確定 |計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)量化、具體計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)量化、具體 |集團(tuán)計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解層層落實集團(tuán)計劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解層層落實 |集團(tuán)自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃集團(tuán)自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理指標(biāo)實行分級歸口管理 |集團(tuán)計劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后須嚴(yán)格執(zhí)行，集團(tuán)計劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口單位和執(zhí)行單位不得隨意修改各歸口單位和執(zhí)行單位不得隨意修改 |特殊情況需調(diào)整計劃指標(biāo)須向經(jīng)營計劃歸口特殊情況需調(diào)整計劃指標(biāo)須向經(jīng)營計劃歸口管理部門提出書面申請，并

21、說明原因經(jīng)經(jīng)營管理部門提出書面申請，并說明原因經(jīng)經(jīng)營決策委員會討論通過。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)決策委員會討論通過。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。之前，按原計劃執(zhí)行。|調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)提前一個季度申請，調(diào)調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。 |調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時調(diào)整其它有調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)平衡、協(xié)調(diào) |調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核

22、批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核 |1、發(fā)現(xiàn)偏差：、發(fā)現(xiàn)偏差：在經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。|2、分析偏差、分析偏差 ：分析偏差是對經(jīng)營計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進(jìn)行研究，找出出現(xiàn)問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施 。|3、糾正偏差、糾正偏差 ：根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能按既定的經(jīng)營計劃進(jìn)行，或者通過修改經(jīng)營計劃，使它能繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。 |經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 |偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各子公司的實際情況偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各子公司的實際