企業(yè)員工互動式管理流程DOC4P

1、企業(yè)員工連動式管理流程設(shè)計工作效率、工作品質(zhì)、規(guī)章制度、安全衛(wèi)生、團隊合作、創(chuàng)新改善、考勤、資源浪費工作技能、工作品質(zhì)工作效率、工作品質(zhì)創(chuàng)新改善工作效率、品質(zhì)專業(yè)技能基本技能專業(yè)技能新員工熟練工作者技術(shù)專家企業(yè)典范報酬權(quán)合法權(quán)（企業(yè)人員連動式管理流程設(shè)計圖）國際管理大師安德魯·卡內(nèi)基說：“帶走我的員工，留下我的工廠，不久以后工廠會布滿塵土；拿走我的工廠，留下我的員工，不久以后我還會有一座新更好的工廠”。這句話充分說明了以人為本的重要性，也說明了人員管理在企業(yè)管理流程中的重要地位。所謂的人員管理就是在監(jiān)督工作效率和工作品質(zhì)的過程中，逐步使企業(yè)員工在引導(dǎo)性思維的啟發(fā)下，主動的發(fā)現(xiàn)、分析、

2、解決問題，最終改善流程，創(chuàng)新產(chǎn)品的控制。以上是我通過兩年的工作經(jīng)驗和后期的管理技能再培訓(xùn)所總結(jié)的“人員管理流程圖”，這個流程圖控制實施者是企業(yè)的中層管理人員，主要針對目標(biāo)是一線員工。它分三個階段來實施，第一個階段是新員工到熟練工作者的轉(zhuǎn)變，第二個階段是熟練工作者到技術(shù)專家的價值提升，第三個階段是技術(shù)專家到企業(yè)典范的忠誠員工的培養(yǎng)。整個流程由上面的連坐式績效考核體系和下面的企業(yè)權(quán)利架構(gòu)輔助支撐，以實現(xiàn)四大目標(biāo)；1，促進(jìn)團隊合作，縮短員工掌握專業(yè)技能的時間。2，啟發(fā)員工改善工作流程，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。3，增強員工對企業(yè)的忠誠度。4，明確基層主管考核目標(biāo)，節(jié)約考核成本。在說明具體流程之前，我想先說明一下

3、在我心目中管理者所擁有的企業(yè)權(quán)利，以及企業(yè)在人員管理中可能會遇到的問題。目前的企業(yè)內(nèi)的權(quán)利分為四類：合法權(quán)（組織制定，有處罰監(jiān)督的權(quán)利）、報酬權(quán)（金錢引誘）、專家權(quán)（掌握專業(yè)技能）、典范權(quán)（靠個人魅力影響群體進(jìn)步），前兩種是企業(yè)能給管理者的，但最為有效的是后兩種，擁有專業(yè)技術(shù)的同時又具有企業(yè)忠誠度，可以從節(jié)約成本，提高效率的角度為企業(yè)考慮，做到盡職盡責(zé)，那么這種人再給予一定的合法權(quán)和報酬權(quán)，就具有了典范權(quán)，能夠靠個人魅力影響帶動其他人,他們也是形成企業(yè)文化所必須的。根據(jù)本人實際工作中的經(jīng)驗和對現(xiàn)有企業(yè)人員管理問題案例的分析，目前，企業(yè)可能會發(fā)生在人員管理上的問題分為五類：企業(yè)技術(shù)專精人才的流失

4、；員工專業(yè)技術(shù)的掌握速度緩慢；技術(shù)專家缺乏責(zé)任心和危機感，無心改善流程，創(chuàng)新技術(shù)；員工缺乏團隊合作精神；人員的考核目標(biāo)不明確；人員考核成本花費過高。帶著以上這幾個問題的思考，我將把企業(yè)人員管理流程設(shè)計圖，分成三個目標(biāo)，進(jìn)行詳細(xì)的說明。（一）初級目標(biāo)：通過嚴(yán)格監(jiān)督讓新員工迅速的掌握基本技能，成為熟練工作者。這一目標(biāo)的完成必須具備兩個點：A，員工了解公司產(chǎn)品（這里產(chǎn)品的定義，包括以服務(wù)為主，付出腦力和體力的勞動力產(chǎn)品），B，能按公司標(biāo)準(zhǔn)的工作效率和工作品質(zhì)，完成任務(wù)。實現(xiàn)此標(biāo)準(zhǔn)時，容易出現(xiàn)新員工學(xué)習(xí)速度緩慢，產(chǎn)品品質(zhì)低下問題。這種情況在制造型和服務(wù)型企業(yè)都有出現(xiàn)，時下企業(yè)的做法是在試用期時間段集中

5、給新員工灌輸企業(yè)思想，介紹公司產(chǎn)品，由熟練工作者傳授基本技能，這樣做的原因是試用期低薪酬，沒牽合同，考核不通過，可以隨時炒掉。但如果沒有作好人員管理和標(biāo)準(zhǔn)的考核，一旦過了試用期，產(chǎn)品品質(zhì)低下的問題就會暴露無疑。以下的圖表列出了出現(xiàn)問題的原因和解決辦法：企業(yè)人員問題現(xiàn)象問題原因解決方法熟練工作者對新員工的教授時間過長教授方法不正確控制對人員培訓(xùn)思想上不重視監(jiān)督技能教授不完全不愿教，或怕被超越自己本來技術(shù)不過關(guān)新員工技能學(xué)習(xí)時間過長學(xué)習(xí)意愿不強監(jiān)督想學(xué)，但沒人教基本技能熟練度不高教授者有所保留以上只涉及熟練工作者和新員工，因為一個管理者，他控制的是全局，而員工的相互學(xué)習(xí)是一個局部，如果作為管理者每

6、刻都只關(guān)注員工的細(xì)節(jié)，那就會發(fā)生救火現(xiàn)象嚴(yán)重的局面。管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，是對整個工作流程的管理，當(dāng)工作效率、工作品質(zhì)、規(guī)章制度、安全衛(wèi)生、創(chuàng)新改善、考勤都完成的情況下，他才能注意到每個員工的具體表現(xiàn)。所以在兼顧全局的情況下，可以采用連坐式績效考核管理，具體辦法如下：a，把新老員工的績效考核放在一起，與薪金掛鉤，采用進(jìn)一退二的做法進(jìn)行整體考核；b，下放新員工的日、周考核權(quán)給老員工。c，強調(diào)企業(yè)重視度，加強人員監(jiān)督。（二）中級目標(biāo)：通過督促、激勵，使熟練工作者達(dá)到技術(shù)專精，成為工作團隊里面的技術(shù)專家。實現(xiàn)此一目標(biāo)會有兩個特征：1。熟練員工在保證原有工作品質(zhì)的前提下，效率有明顯的提高

7、；2。在自己熟悉的工作流程中，善于發(fā)現(xiàn)問題，并使解決的問題成為自己提高效率，改善品質(zhì)的專有技術(shù)。通常在企業(yè)的這個過程中，時間成本浪費非常嚴(yán)重，而且也是人員流失最頻繁的，以下圖表是對該問題的分析：企業(yè)人員問題現(xiàn)象問題原因解決方法技術(shù)專家熟練工作者專業(yè)技術(shù)掌握時間過常不愿傳授技術(shù)，怕被超越或者取代督促、激勵專精人才流失看不到自己以后發(fā)展目標(biāo)希望得到更多的權(quán)利或者經(jīng)濟回報長期不變的工作環(huán)境使個人的精神疲憊純粹的技術(shù)學(xué)習(xí)者淘汰熟練工作者熟練工作者專業(yè)技術(shù)掌握時間過常對現(xiàn)在技術(shù)程度滿意督促缺乏發(fā)現(xiàn)型的思維方式熟練人才流失想學(xué)，無人可教督促、激勵對自己的后期發(fā)展目標(biāo)盲目除了以上人員的問題，還有存在企業(yè)的幾

8、點問題：激勵機制不完善。企業(yè)主管對人員培養(yǎng)不夠重視。管理者的權(quán)利沒有部分下放。企業(yè)不重視自身文化的建設(shè)。對于以上問題可采用連坐式督促考核管理，具體的督促、激勵辦法如下：1，下放熟練工作者的考核權(quán)給技術(shù)專家。2，以報酬權(quán)為支持，促進(jìn)技術(shù)專精人才發(fā)現(xiàn)問題，改善流程，創(chuàng)新產(chǎn)品，使之成為企業(yè)的文化風(fēng)氣。3，組成學(xué)習(xí)團隊，實行雙向連坐考核，促進(jìn)團隊互助，縮短熟練工的專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)時間。4，實行準(zhǔn)干部提拔制，減少技術(shù)專家的情緒問題。以上的兩個過程，是大部分的企業(yè)人員管理的習(xí)慣流程，我自己也有過這方面的經(jīng)歷，在這里，我就談?wù)勥B坐式績效考核管理在以前我們公司的實施效果，當(dāng)然，這個過程少不了高層的支持。1999年

9、，我在某科技公司做技術(shù)部經(jīng)理，我們的部門負(fù)責(zé)客戶電腦方面的維護(hù)工作，工作時間是9小時，而我的職能就是分配工作，和技術(shù)指導(dǎo)。當(dāng)時的技術(shù)部門帶我，一共有8個人，由于外地分公司發(fā)展得很好，技術(shù)部門就調(diào)走了四個技術(shù)熟練工。隨后的一個月，旺季到來了，維護(hù)力量不足，公司決定就在當(dāng)?shù)卣?個新手，大概經(jīng)過半個月的培訓(xùn)，他們上崗工作，隨后問題也就來了，以前8個人，大概的維護(hù)量是每人每天5個客戶，現(xiàn)在增加到10個人，老手一天同樣是5個，很輕松，到時間下班，而新手幾乎明天都要加班，還忙個半死，維護(hù)質(zhì)量底，客戶投訴明顯增多，我思考過后發(fā)現(xiàn)問題出在以下幾點：我們公司的技術(shù)員的工資是固定的，獎金主要是看銷售業(yè)績和維護(hù)質(zhì)量

10、，所以教新人，他們認(rèn)為沒這個必要；新手明天都忙個半死，也沒心思去學(xué)技術(shù)。針對以上問題，我采用了連坐式的考核制度：1。把兩個新手和一個老手組合在一起，形成一個團隊，把工資分為基本工資+浮動工資+獎金，用浮動工資的差額造成團隊之間的競爭。2。把因維護(hù)質(zhì)量扣掉的新手獎金，給團隊的技術(shù)老手，作為培訓(xùn)獎金，再次同樣的問題出現(xiàn)，連帶受過。3。下放日，周的績效考核權(quán)給老手，實行隨時考核。之后的兩個月里，有三點明顯的效果：1，新員工迅速掌握維護(hù)技能。2。工作效率和品質(zhì)有顯著的改善。3。員工之間溝通活躍，團隊意識逐步實現(xiàn)。（三）最終目標(biāo)：技術(shù)專家到企業(yè)典范的轉(zhuǎn)變。所謂典范，首先他必須是一個忠誠的企業(yè)服務(wù)者，而不

11、是一部勞動機器，他能夠站在企業(yè)的角度去思考，發(fā)現(xiàn)問題，并最終說出來。其次，他必須是一個技術(shù)專家，比別人更善于研究問題。在研究細(xì)節(jié)方面，他能夠按照省功原理改善操作的動作，按站標(biāo)準(zhǔn)步驟嚴(yán)格要求，用科學(xué)的方法提高工藝流程的規(guī)范化；在工作方面，他能量化每一個細(xì)節(jié)，按時間、貨幣、單位數(shù)量換算出來的價值成本（時間度量>流程設(shè)計、各項成本單價記錄>劃分原則、公司的收入+產(chǎn)能分析+勞動里的利用或機器的負(fù)荷>改善創(chuàng)新）。最后，他必須是一個影響者，能把自己的已改良的技術(shù)交給團隊成員影響一大批人自我觸動的實現(xiàn)技術(shù)和思想上進(jìn)步，從而減少企業(yè)的激勵成本和時間成本、考核成本的浪費。要使技術(shù)專家向企業(yè)典范轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為可以常用的方法：1，提供升遷途徑。2，資金獎勵。3，培訓(xùn)機會給予。4，給適當(dāng)?shù)墓煞荨?，企業(yè)權(quán)利給予。6，企業(yè)文化的熏陶。以上是我個人的一點拙見，本