績效管理階段性匯報（修改稿）

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M中國工商銀行績效管理指標華信惠悅顧問公司華信惠悅顧問公司二零零三年一月六日二零零三年一月六日議程議程項目進度及方法簡介項目進度及方法簡介卡中心整體及部門績效指標說明卡中心整體及部門績效指標說明績效管理系統(tǒng)與薪酬激勵方案介紹績效管理系統(tǒng)與薪酬激勵方案介紹績效管理下階段工作內(nèi)容績效管理下階段工作內(nèi)容n目標設(shè)定在德國目前是最常用的績效管理工具，它的重要性逐漸在增長n雖然目標設(shè)定對所有類型的員工都是重要得績效管理工具，而多方反饋以及平衡計分卡集中于中層和高層管理者n績效管理過程中越來越多地重視團隊績效績效管理的地區(qū)趨勢績效管理的

2、地區(qū)趨勢: :德國德國組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略績效測量績效測量n績效管理被用作使個人目標與組織戰(zhàn)略相一致的工具n業(yè)務目標被有系統(tǒng)地從上到下分解成員工個人目標n管理層次越高，個人目標與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系就越密切n對高層管理層次，平衡計分卡越來越多地被用來將公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為個人職責n為了提升個人的績效表現(xiàn)，并加以獎勵，績效管理越來越多地和變動薪酬聯(lián)系起來。對公司成功以及員工個人貢獻的獎勵比例是1：1。在對員工的獎勵方面，隨著管理層次的提高，公司的成功所占的比重增大，個人貢獻的比重在減小。n對大多數(shù)公司來說，績效管理是決定對員工進行培訓和開發(fā)的基礎(chǔ)績效管理過程績效管理過程獎勵獎勵n為了培育一種一致的績效文化，

3、績效管理在多數(shù)情況下，在全公司范圍內(nèi)進行實施n績效管理為持續(xù)性過程，但正式的績效評估通常為每年一次n上級和下級共同設(shè)定目標n目標用表格進行記載，從而作為績效管理的基礎(chǔ)n一般來說，5個目標就足夠了n績效管理的過程通過精心設(shè)計的培訓以及信息材料加以支持n績效管理中比較側(cè)重績效結(jié)果n績效評估包括對個人行為和技術(shù)能力的評估n項目評估結(jié)果將匯總在整體績效評估結(jié)果中n大多數(shù)組織讓員工進行自我評估n許多公司進行多方位評估，一些公司評估時力圖獲得客戶的反饋n在評估整體績效的時候，也對員工的努力程度和工作態(tài)度進行了評估，但評估這兩者時比較主觀績效管理的地區(qū)趨勢績效管理的地區(qū)趨勢: :美國美國組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略績效

4、測量績效測量n公司采用系統(tǒng)化方式將戰(zhàn)略目標從上到下進行分解以保證員工的目標基于整個公司的戰(zhàn)略目標n來自于高級管理人員的強大支持n大多數(shù)組織使用績效評估作為設(shè)計變動工資和職位提升的基礎(chǔ)n隨著管理層級的上升，由績效結(jié)果所決定的變動工資所占工資總收入的比例增加n正式或者非正式的培訓作為對管理者/員工 的一種獎勵手段績效管理過程績效管理過程獎勵獎勵n戰(zhàn)略規(guī)劃流程結(jié)束之后，專業(yè)評估計劃馬上開始制定n正式和非正式的年中評估n大多數(shù)公司僅僅用一種形式進行期望設(shè)定、績效規(guī)劃、培訓計劃 以及職業(yè)發(fā)展n采用多種評估等級(如3,4,5分制)，有時也采用定性的描述n所有的表格作為一個持續(xù)性工具用于績效評估之前，之中和

5、之后n大多數(shù)公司建立了績效管理團隊來改進或修正績效管理的過程n大多數(shù)公司使用網(wǎng)上評估表格n小部分的公司使用互動式基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，而大多數(shù)公司正在開發(fā)互動式系統(tǒng)n在績效管理工具里面，目標設(shè)定是最重要的n很明顯的趨勢是重視評估團隊 績效，個人可以通過團隊認識他的角色n運用多方位反饋來進行評估的趨勢并不明顯績效管理的地區(qū)趨勢績效管理的地區(qū)趨勢: :法國法國組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略績效測量績效測量n績效管理被廣泛地認為是使業(yè)務戰(zhàn)略和個人目標相一致的工具n公司的主要核心能力成為績效管理的基礎(chǔ)n平衡計分卡還沒有成為常用的方法來將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成員工個人目標的工具n績效獎金過去只有高層管理者才能得到，而今天其發(fā)

6、放的范圍擴大到了中層管理n高層管理者得到的獎金額度在基本工資的20%到25%之間，中層管理者的獎金是15%以下n50%的銷售人員獲得傭金報酬，固定工資和變動工資的比率大概是75：25 n除了定量的可達到的目標外，定性的行為目標也被評估和獎勵n績效管理與員工的培訓和發(fā)展相聯(lián)系績效管理過程績效管理過程獎勵獎勵n最佳實踐為一年一次績效評估，但績效評估并不必然和年薪調(diào)整相聯(lián)系n績效管理每半年進行一次中期會議來評審績效評估過程，及時理清可能出現(xiàn)的問題，并加以解決n管理者負責引導和進行目標設(shè)定的討論n整個管理過程，都有詳細的文件記錄n員工填表時內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的使用越來越廣泛n目標設(shè)定在南非的績效管理系統(tǒng)中占主要

7、作用n多方位評估(多方位反饋)成為趨勢n團隊績效評估被視作一個有價值的，復雜的工具，但很難實施。個人業(yè)績?nèi)匀皇强冃Ч芾磉^程中最重要的因素績效管理的地區(qū)趨勢績效管理的地區(qū)趨勢: :南非南非組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略績效測量績效測量n績效管理在南非得到越來越多的重視，是戰(zhàn)略性的工具，而不僅是人力資源工具n特別對于全球公司來說，績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起n雖然傳統(tǒng)的公司將績效管理作為一個績效評估的操作性的工具，但富有進取性的公司強調(diào)績效管理的戰(zhàn)略意義n戰(zhàn)略性的核心能力和績效管理相結(jié)合n平衡計分卡是常用績效管理工具，特別是對擁有大型國際業(yè)務的公司n在那些具有先進的人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施的國家，績效管理和薪酬是互

8、相掛鉤的n績效首先以增加薪酬來表彰，而不是以獎金形式n傳統(tǒng)的績效管理被視作一個決定培訓需求的工具n管理者被教育如何明確下屬的培訓需求并向員工傳達培訓需求績效評估流程績效評估流程獎勵獎勵n上級和下級以參與性的方式進行目標設(shè)定討論，強調(diào)達成一致n重點放在強化個體員工的責任和承諾上(員工引導流程)n目標設(shè)定和績效評估的過程變得越來越正式n基于計算機系統(tǒng)(內(nèi)部網(wǎng))的績效評估來提高評估過程的客觀性n目標設(shè)定是一個經(jīng)廣泛運用的績效管理工具，傳統(tǒng)的公司也使用這個工具n績效被理解為和技術(shù)知識相關(guān)，也和交際及領(lǐng)導能力相關(guān)n多方位績效評估主要在具有開放/民主文化的國家中進行n測量和獎勵團隊績效成為趨勢，但實施受到

9、文化的障礙績效管理的全球趨勢績效管理的全球趨勢組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略績效測量績效測量n世界趨勢是用績效管理支持公司戰(zhàn)略性核心業(yè)務n但績效管理的戰(zhàn)略性重要意義依賴于國家的行業(yè)結(jié)構(gòu)和國家發(fā)展的程度n在一些國家，在進取性的擁有復雜HR系統(tǒng)的現(xiàn)代化公司和傳統(tǒng)的僅有操作性HR系統(tǒng)的公司之間有較大的差距。HR的角色正在一個動態(tài)的過程中獲得新的動力n對高層管理，戰(zhàn)略性的薪酬獎勵越來越多地被實施n經(jīng)常，績效管理與培訓及員工能力開發(fā)聯(lián)系到一起，但在辨認培訓需求上還存在問題n管理者確定員工培訓需求的技巧需要通過培訓結(jié)果的衡量來得到提升績效評估流程績效評估流程獎勵獎勵n在全世界大多數(shù)國家，績效評估一年進行一次，績效評審每

10、半年進行一次n績效評估的結(jié)果被文檔保存，并送交HR部門n基于計算機的系統(tǒng)越來越多地得到使用，雖然由于文化差異和行業(yè)的發(fā)展其被接受程度有所不同n員工在績效評估過程中參與的程度取決于文化的價值/態(tài)度8步驟一績效計劃及目標設(shè)定步驟一績效計劃及目標設(shè)定績效計劃及績效計劃及目標設(shè)定目標設(shè)定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任員工和經(jīng)理相互承擔責任牡丹卡中心績效牡丹卡中心績效 管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)績效計劃及目標設(shè)定的工具績效計劃及目標設(shè)定的工具I.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標 即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設(shè)定工作

11、目標設(shè)定是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務完成情況的考核方法，是由主管領(lǐng)導與員工在制定績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導根據(jù)所設(shè)定的目標打分的方式。u績效計劃及目標設(shè)定步驟包括設(shè)定關(guān)鍵績效指標、工作績效計劃及目標設(shè)定步驟包括設(shè)定關(guān)鍵績效指標、工作目標、指標和目標的權(quán)重、指標的目標值，最終完成員目標、指標和目標的權(quán)重、指標的目標值，最終完成員工年度績效計劃。工年度績效計劃?？冃в媱澕澳繕嗽O(shè)定績效計劃及目標設(shè)定I.I.關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標l關(guān)鍵績效指標采用平衡計分卡原理制定卡中心績效指標體系來引導關(guān)鍵績效

12、指標采用平衡計分卡原理制定卡中心績效指標體系來引導卡中心全面業(yè)績的提高卡中心全面業(yè)績的提高l結(jié)合部門及崗位的工作職責，將卡中心的整體績效目標層層分解至結(jié)合部門及崗位的工作職責，將卡中心的整體績效目標層層分解至各部門及崗位，使公司從上而下為共同目標共同努力各部門及崗位，使公司從上而下為共同目標共同努力財務財務目標目標 指標指標我們怎樣使股東滿意？我們怎樣使股東滿意？市場市場/ /客戶客戶客戶如何看待我們？客戶如何看待我們？目標目標指標指標學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？目標目標指標指標內(nèi)部營運內(nèi)部營運我們應如何自我超越？我們應如何自我超越？目標目標 指標指標遠

13、景遠景戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵業(yè)務活動關(guān)鍵業(yè)務活動 平平衡衡考考慮慮四四方方面面的的因因素素l意義意義彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本職位工作重點有明確認識使基層人員對本職位工作重點有明確認識l原則原則 (SMART)具體的具體的(Specific) 具體的績效或成果具體的績效或成果可衡量的可衡量的(Measurable) 質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用互相認可的互相認可的(Agreed-upon) 上級和下屬均認可所設(shè)定上級和下屬均認可所設(shè)定

14、的目標的目標實際可行的實際可行的(Realistic) 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(guān)與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(guān)(Tie to business) 對企業(yè)對企業(yè)的成功緊密相關(guān)的成功緊密相關(guān)工作目標設(shè)定的意義和原則工作目標設(shè)定的意義和原則工作目標設(shè)定的示例工作目標設(shè)定的示例l工作目標的示例工作目標的示例( (以卡中心舉例以卡中心舉例) )制定制定計劃：計劃： 于于20032003年年4 4月、月、7 7月、月、1010月之前完成季度廣告媒體計劃及預月之前完成季度廣告媒體計劃及預算；于算；于20042004年年1 1月之前完成下一年度廣告計劃及預算。月之前完成下一年

15、度廣告計劃及預算。定期定期完成某項工作：完成某項工作： 每年每年1111月之前，完成中心各部門預算編制。月之前，完成中心各部門預算編制。及時及時提交報告：提交報告：每月提交市場分析報告給公司高層。每月提交市場分析報告給公司高層。l特殊工作目標舉例特殊工作目標舉例在在5月月30日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本核算系統(tǒng)。日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本核算系統(tǒng)。在在12月月31日前，找出一種使日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少產(chǎn)品成本降低至少5%的方法。的方法。在年底前完成在年底前完成A項目的第一階段。項目的第一階段。績效計劃書示例績效計劃書示例員工姓名:評估人姓名:崗位:崗位:工號:上級經(jīng)理

16、人姓名:級別:崗位:單位:簽署日期:部門:關(guān)鍵職責 (由人力資源部填寫): 實際執(zhí)行結(jié)果評分第一部分：關(guān)鍵績效指標（總權(quán)重：A）權(quán)重單位目標指標挑戰(zhàn)指標1 12 23 34 45 5l l l l l A.關(guān)鍵績效指標完成評分工作目標完成結(jié)果評估自評上級評估第二部分：工作目標（總權(quán)重：B）權(quán)重工作目標完成情況（由評估人根據(jù)實際完成情況填寫）1 12 23 34 43 35 51 12 23 34 45 5l l l l l B.工作目標完成效果評分績效評估總分（A*A+ B*B)綜合評述意見員工姓名: 評估人姓名: 職位: XX職位: 信用政策科經(jīng)理工號:上級經(jīng)理人姓名: 級別: 15級（惠悅

17、公司全球職級）；職位: 風險管理部總經(jīng)理單位: XX簽署日期: XXXX 年XX月X日部門: 風險管理部關(guān)鍵職責關(guān)鍵職責 ( (由人力資源部填寫由人力資源部填寫):): 制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風險管理和收單風險管理的相關(guān)政策、辦法和工作流程 對部門內(nèi)部進行工作指導及員工績效考核實際執(zhí)行結(jié)果評分實際執(zhí)行結(jié)果評分第一部分：關(guān)鍵績效指標第一部分：關(guān)鍵績效指標（總權(quán)重：（總權(quán)重：A A 6060）權(quán)重權(quán)重單位單位目標指標目標指標挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標1 12 23 34 45 5l 良性透支額 50百萬4l 制度制定的及時性20次數(shù)0次(未按時)3l 內(nèi)控檢查合格率20百分比100% (滿意)50% (非

18、常滿意)2l 員工自我培訓計劃完成率10百分比951005A.關(guān)鍵績效指標完成評分4*50% +3*20% +2*20% +5*10% =3. 5工作目標完成結(jié)果評估工作目標完成結(jié)果評估自評上級評估第二部分：工作目標第二部分：工作目標（總權(quán)重：（總權(quán)重：B B 4040）權(quán)重工作目標完成情況工作目標完成情況（由評估人根據(jù)實際完成情況填寫）（由評估人根據(jù)實際完成情況填寫）1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 5l 定期審核完善牡丹卡中心的相關(guān)政策、辦法、工作流程100%43B.工作目標完成效果評分3*100% =3績效評估總分（A*A+ B*B)3. 5*70% +3*30%

19、 =3. 25綜合評述意見績效表現(xiàn)符合要求，且有部分超過目標要求，但審計內(nèi)控方面有部分未達標，還需改進。績效計劃書示例績效計劃書示例15步驟二績效指導和強化步驟二績效指導和強化績效計劃及績效計劃及目標設(shè)定目標設(shè)定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任員工和經(jīng)理相互承擔責任牡丹卡中心績效牡丹卡中心績效 管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)績效指導及強化的目的和方式績效指導及強化的目的和方式.u績效指導及強化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人績效指導及強化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)力資源的開發(fā)有機結(jié)

20、合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)u在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：I.I.經(jīng)常性指導和反饋經(jīng)常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的關(guān)鍵績效指標或工作目標II.II.定期召開績效回顧會議定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況、期間遇到的問題以及需要提高的能力經(jīng)常性指導經(jīng)常性指導員工日常工作員工日常工作定期績效回顧會議定期績效回顧會議17步驟三績效評估及回報步驟三績效評估及回報績效計劃及績效計劃及目標設(shè)定目標設(shè)定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承

21、擔責任員工和經(jīng)理相互承擔責任牡丹卡中心績效牡丹卡中心績效 管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)18績效評估及回報概述績效評估及回報概述進行年終評估與考核進行年終評估與考核將考核結(jié)將考核結(jié)果與回報果與回報掛鉤掛鉤u牡丹卡中心績效管理體系的第三步即績效評估及回報第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應的分數(shù),根據(jù)分數(shù)來提供相應的薪酬回報的過程制定員工制定員工發(fā)展目標發(fā)展目標o人力資源部牽頭組織，各部門予以配合o根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核o可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式o與薪酬掛鉤o非薪酬回報o發(fā)現(xiàn)員工績效過

22、程中的弱點o制定進一步發(fā)展的計劃和方向績效評估流程與方式績效評估流程與方式人力資源下發(fā)評估表格員工自評直接上級 評估人力資源部和相關(guān)業(yè)務部門收集績效指標結(jié)果人力資源部核定績效分數(shù)公司領(lǐng)導核準績效評估結(jié)果除銷售代表以外的崗位，績效評估周期為一年一次，每季度收集一次除銷售代表以外的崗位，績效評估周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結(jié)果關(guān)鍵績效指標，每半年收集一次工作目標實現(xiàn)結(jié)果銷售代表的評估周期為每季度一次，以銷售業(yè)績?yōu)榭己酥笜虽N售代表的評估周期為每季度一次，以銷售業(yè)績?yōu)榭己酥笜?0牡丹卡中心績效管理系統(tǒng)總結(jié)牡丹卡中心績效管理系統(tǒng)總結(jié)員工和經(jīng)理相互承擔責任員工和經(jīng)

23、理相互承擔責任績效計劃及績效計劃及目標設(shè)定目標設(shè)定績效指導和強化績效指導和強化績效評估及回報績效評估及回報牡丹卡中心績效牡丹卡中心績效 管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)q目標設(shè)置應該少而精q審查目標設(shè)置的流程，保證個人、團隊目標與企業(yè)整體目標的一致性q運用多角度反饋評估結(jié)果q將薪酬與績效相連q績效薪酬應促進業(yè)務管理信息的傳遞q充分利用認同員工表現(xiàn)的各種機會q著眼于發(fā)展，而非評分q給予持續(xù)的反饋q了解“如何”進行評估，還有“為什么”進行評估探求探求設(shè)計設(shè)計交付交付u明確項目要求u制定項目計劃u了解卡中心績效管理現(xiàn)狀u收集現(xiàn)有部門職責及業(yè)務流程信息u確認本階段所采取的工作方法u制定卡中心整體績效管理指標體系(待確

24、認)u制定各部門績效管理指標體系(待確認)u制定各標準崗位的績效管理指標體系(初稿)u制定標準崗位員工績效計劃書(未開始)u就以上建立的關(guān)鍵績效指標體系進行反饋確認(未開始)u制定績效管理手冊(初稿)u明確績效管理信息系統(tǒng)需求(未開始)u向高層管理人員匯報項目成果并獲得確認u將所有項目成果文檔的軟硬材料交付給總行和卡中心u項目組成員及時溝通績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容及工作方法u階段性工作結(jié)束后，為卡中心管理層提供培訓 u關(guān)注項目實施過程中的反饋情況項目進度項目進度議程議程項目進度及方法簡介項目進度及方法簡介卡中心整體及部門績效指標說明卡中心整體及部門績效指標說明績效管理系統(tǒng)與薪酬激勵方案介紹績效管理系

25、統(tǒng)與薪酬激勵方案介紹績效管理下階段工作內(nèi)容績效管理下階段工作內(nèi)容卡中心整體績效指標族卡中心整體績效指標族客戶類內(nèi)部營運類財務類學習發(fā)展類應收帳關(guān)鍵員工流失率不良透支率審計、稽核滿意度案件發(fā)生率發(fā)卡成本有效卡比率收入增長卡均收入客戶滿意度客戶滿意改善程度客戶服務領(lǐng)先程度員工滿意度發(fā)卡量卡中心整體績效指標族卡中心整體績效指標族指標類型指標類型具體指標具體指標指標說明指標說明財務類發(fā)卡量發(fā)卡數(shù)量收入增長收入包括全部收入及利潤，其中全部收入年增長指標為10%，利潤年增長15%發(fā)卡成本每張卡的制作，維護成本有效卡比率在用卡數(shù)量占全部發(fā)卡量的比率，此比率應大于50%不良透支率60天以上的不良透支率卡均收入

26、卡中心收入比上發(fā)卡量客戶類客戶滿意度包括客戶對牡丹卡中心提高的產(chǎn)品、服務等方面的滿意程客戶滿意改善程度與以往相比的改進程度客戶服務領(lǐng)先程度與競爭對手相比的領(lǐng)先程度內(nèi)部營運類審計、稽核滿意度審計不滿意項目為零案件發(fā)生率案件發(fā)生次數(shù)為零(公安部門立案)學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率當年部門流失至公司外部的關(guān)鍵人才占部門年初關(guān)鍵人才總數(shù)的比例員工滿意度采用調(diào)查問卷的形式來反映員工的滿意程度內(nèi)部營運類財務類部門費用預算控制率內(nèi)部審計合格率(全中心)內(nèi)部審計合格率(該部門)法律審核及時性學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率業(yè)務管理部績效指標族業(yè)務管理部績效指標族此部門應具備內(nèi)部審計/稽核職能，考核上以全中心無上級或外審不

27、滿 意為衡量標準總行內(nèi)審部門對其的審計，以無上級或外審不滿 意為衡量標準風險管理部績效指標族風險管理部績效指標族內(nèi)部營運類財務類內(nèi)控檢查合格率部門費用預算控制率良性透支額不良性透支占全年平均數(shù)透支比率不良透支回收率欠款占全年平均透支數(shù)比率內(nèi)部審計(由總行內(nèi)審部門執(zhí)行)不合格項目為零學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率市場營銷部績效指標族市場營銷部績效指標族客戶類財務類部門管理費用預算控制率客戶對品牌的認知度市場份額發(fā)卡量卡均收入卡均成本學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率國際業(yè)務部績效指標族國際業(yè)務部績效指標族內(nèi)部營運類財務類對外業(yè)務交流活動計劃完成率業(yè)務研發(fā)投資收益預測達成率部門費用預算控制率業(yè)務發(fā)展建議的被采納率

28、該部門所提出的業(yè)務發(fā)展建議最終經(jīng)中心評審委員會審核通過的比率學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率信息科技部績效指標族信息科技部績效指標族內(nèi)部營運類財務類全中心IT費用控制率部門費用預算控制率業(yè)務系統(tǒng)停機時間內(nèi)控檢查合格率信息技術(shù)有效性內(nèi)控不滿意 項目為零通過一系列指標來反映技術(shù)是否先進、穩(wěn)定、有效學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率清算部績效指標族清算部績效指標族內(nèi)部營運類財務類部門費用預算達成率內(nèi)控檢查合格率部門工作有效性包括核算準確、帳目記錄準確、報表數(shù)據(jù)及時與準確、拒付業(yè)務準確內(nèi)部審計由總行內(nèi)審部門執(zhí)行不合格項目為零學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率客戶服務部績效指標族客戶服務部績效指標族客戶類內(nèi)部營運類財務類壞帳拒絕授

29、權(quán)的比例部門費用預算控制率客戶滿意度客戶來電接通率內(nèi)控檢查合格率拒絕交易的金額（壞帳）總拒絕交易的金額審計不滿意項目為零學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率運營部績效指標族運營部績效指標族內(nèi)部營運類財務類單個客戶服務費用部門費用預算控制率內(nèi)部運行有效性內(nèi)控檢查合格率主要從接電話人員的人工成本（即雇人費用），每個接聽電話的平均長度等。在美國費用大約為6-9/個電話，追帳的成本還要大于此值，約為10/個電話。學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率此值標由若干子部門小指標按不同權(quán)重組成，包括檔案建立、制卡作業(yè)和帳單郵寄營業(yè)部績效指標族營業(yè)部績效指標族客戶類內(nèi)部營運類財務類銷售費用預算控制率部門費用預算控制率業(yè)務收入客戶滿意改

30、善程度客戶滿意度內(nèi)控檢查合格率學習發(fā)展類關(guān)鍵員工流失率議程議程項目進度及方法簡介項目進度及方法簡介卡中心整體及部門績效指標說明卡中心整體及部門績效指標說明績效管理系統(tǒng)與薪酬激勵方案介紹績效管理系統(tǒng)與薪酬激勵方案介紹績效管理下階段工作內(nèi)容績效管理下階段工作內(nèi)容35u績效管理手冊將詳細說明確定薪酬激勵的基本步驟及注意要點，卡中心將依據(jù)以下步驟來確定員工的績效工資：確定薪酬激勵的基本步驟確定薪酬激勵的基本步驟依據(jù)預先設(shè)定的綜合評分規(guī)則來得到員工的綜合業(yè)績成績依據(jù)整體員工的業(yè)績成績和績效工資預算來制定績效等級依據(jù)績效等級和年薪增長率來確定員工的薪資增長比例依據(jù)績效等級和績效工資比例來確定員工應得的績效

31、工資依據(jù)績效計劃及評分規(guī)則得到卡中心、部門及員工個人績效成績績效評分規(guī)則 12345目標值目標值理想目標值理想目標值底線值底線值中間值中間值卡中心若以卡中心若以5 5分制方式來為各指標打分，依據(jù)如下規(guī)則：分制方式來為各指標打分，依據(jù)如下規(guī)則： 123目標值目標值理想目標值理想目標值卡中心若以卡中心若以3 3分制方式來為各指標打分，依據(jù)如下規(guī)則：分制方式來為各指標打分，依據(jù)如下規(guī)則：q不同的職等的員工因其在企業(yè)中的職能不同，而對企業(yè)和部門業(yè)績的貢獻不同，比如卡中心總裁和一般員工，在確定不同職等員工的績效成績時，需考慮卡中心業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績在綜合業(yè)績中的比重：員工綜合績效評分規(guī)則員工綜合績

32、效評分規(guī)則備注：卡中心總裁的個人業(yè)績比例將加入卡中心業(yè)績部分， 部門總經(jīng)理個人業(yè)績部分應加入到部門業(yè)績而無個人績效部分職等職等總行業(yè)績總行業(yè)績 卡中心業(yè)績卡中心業(yè)績 部門業(yè)績部門業(yè)績 個人業(yè)績個人業(yè)績17-1820%60%20%13-1620%60%20%9-1210%30%60%1-820%80%績效成績與績效等級的關(guān)系績效成績與績效等級的關(guān)系員工綜合績效結(jié)果與最終平衡后的績效成績的關(guān)系，該部分的考慮：平衡公司范圍內(nèi)的績效結(jié)果分布，以達到正態(tài)分布的目的；考慮公司變動收入的成本總額；可在得到全員績效結(jié)果后最后由人力資源部門統(tǒng)籌制定并得到卡中心高層領(lǐng)導的最終確認設(shè)想的績效等級劃分如下：績績效效成成績績 = =4 4. .5 5績績效效等等級級較較差差一一般般良良好好優(yōu)優(yōu)秀秀非非常常優(yōu)優(yōu)秀秀員工績效等級與薪資年增長率的關(guān)系員工績效等級與薪資年增長率的關(guān)系 假設(shè)條件：假設(shè)條件： 市場同行業(yè)年平均薪資增長率為市場同行業(yè)年平均薪資增長率為