聯(lián)想收購ibm案例分析匯總

1、聯(lián)想跨國并購EM全千PC業(yè)務案例分析聯(lián)想收購舊M的幾個問題聯(lián)想并購舊M全千PC業(yè)務事件回顧聯(lián)想并購舊M全千PC業(yè)務的背景與原因聯(lián)想并購舊M全千PC業(yè)務過程與資源整合聯(lián)想并購舊M全千PC業(yè)務意義與啟示聯(lián)想并購舊M全球PC業(yè)務事件回顧2004年12月8日，在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯(lián)想集團宣布，以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌舊M的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，及5億美元的凈負債轉到聯(lián)想名下，交易總額達到17.5億美元。屆時，舊M將持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購舊M全千PC業(yè)務，將組建起繼戴爾、惠普之后的世界第三大個人電腦廠商，并意味著聯(lián)想的個人

2、電腦年出貨量將達1190萬臺，銷售額將達120億美元，從而使聯(lián)想在目前個人電腦業(yè)務規(guī)?；A上增長4倍。這一具有歷史意義的交易，將對全球PC業(yè)產生深遠的影響。聯(lián)想集團簡介一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段年創(chuàng)業(yè)階段1984年由中國科學院計算機研究所投資二十萬元成立的。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。1989年正式命名為“聯(lián)想集團公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產基聯(lián)想，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產基地。從此開始批量生產和出口主板。1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公

3、司，開始跨國經營。1992年初在美國硅谷設立實驗室，以便及時獲取電腦最最新技術情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內電腦生產廠商處境艱難。二、1994-2003年的PC階段1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標志著公司已經正式成為一個集研究、生產和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉了聯(lián)想的頹勢。1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經理。同年以10%勺市場占有率居國內市場首位。2000年聯(lián)想集團分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團控股公司作為母公司。2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO三、2

4、004年開始的全球化階段2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。2005年聯(lián)想正式宣布并購舊M全千PC業(yè)務，標志著聯(lián)想集團國際化戰(zhàn)略邁出實質性的第一步。舊M公司簡介舊M是“國際商業(yè)機器公司”的英文簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術和業(yè)務解決方案公司，她曾列為美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務為商用打字機，然后轉為文字處理機，最后才轉到計算機和有關服務。舊M目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，舊M舊M連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。公

5、司的業(yè)務可分為全球服務、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。舊M是計算機產業(yè)長期的領導者，在大型/小型和便攜機(Thinkpad)方面成就矚目。其創(chuàng)立的個人計算機(PQ標準，至今仍不斷的7&用和發(fā)展。另外舊M還在大型機，超級計算機，UNIX,服務器方面領先業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領先者和強有力的競爭者。聯(lián)想并購舊M全球PC業(yè)務的背景與原因IBM就舊MPC而言，舊M總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務業(yè)，要PC為其戰(zhàn)略服務，他只賣給大客戶，PC的發(fā)展就受到了限制。雖然毛利達到了24%但卻是虧損，將PC部分賣出，就節(jié)省了對PC部門的費用成本的投入，又可以盈利，更何況，出售PC業(yè)務是舊

6、M原定的戰(zhàn)略目標的繼續(xù)一、舊M面臨危機全球計算機需求量出現(xiàn)下滑，經濟蕭條導致企業(yè)開支縮減，舊M增長率下降。PC產業(yè)已經度過了它的黃金時期，就在04年底，Gartner發(fā)布了警示，從2005年開始，全球PC市場將進入為時3年的低迷時期。二、IBM的PC業(yè)務連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個沉重的包袱。舊M于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，舊M一直是個人電腦領域的領頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務的虧損達到了9.92億美元。2003年和2004年，PC業(yè)務收入約占舊M總業(yè)務收入的10%已不再是舊M的核心業(yè)務。同時，PC業(yè)

7、務一直在虧損，2004年稅前虧損0.1億美元，毛利率為-0.1%,2003年稅前虧損3.49億美元，毛利率為-3.7%,為所有部門虧損之最。盈利始終是上市公司的目標，IBM賣掉個人電腦業(yè)務不僅可以讓損益表的虧損減少，把握時機把不值錢的個人電腦品牌換成對一家將有更高成長率的個人電腦公司的部分持股，是個好投資。PC業(yè)務拖累舊M的整體業(yè)績舊M的服務業(yè)務收入金額和占比在1994-2004年間成上升趨勢，軟件業(yè)務占總收入的比例維持在15%-18炊間，且利潤貢獻率達33%,但PC業(yè)務2001-2004年上半年期間累計虧損9.65億美元。三、舊M戰(zhàn)略要求舊M的市場戰(zhàn)略已經與PC業(yè)務之間的距離越來越遠。舊M要

8、全力爭奪的是IT服務以及服務器等高技術含量、高利潤高附加值的領域。舊M正日益變得更多地從事服務和軟件業(yè)務，而不是硬件。自九十年代組織改造后，舊M完成戰(zhàn)略轉型，重新定位，不再以計算機硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此舊M積極進入顧客服務，成立全球服務部門，擴大軟件的服務。至此之后，舊M銷售的成長幾乎全來自服務和軟件部門，并且它們逐漸成為舊M的優(yōu)勢。如今客戶的需求正在轉移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉為業(yè)務解決方案、從各自獨立運作轉向整合的基礎設施、從專屬轉向開放的標準、從維護信息系統(tǒng)運營轉向更加專注于業(yè)務創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较虬l(fā)展。在這樣的趨勢下，剝離PC業(yè)務后，舊

9、M將戰(zhàn)略重點放在更高價值的領域，舊M將直面市場和客戶需求的變化趨勢，進一步加強系統(tǒng)科技、軟件和服務方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現(xiàn)價值。推動聯(lián)想收購的原因中國PC市場強大，但中國IT行業(yè)有以下幾點問題：第一，缺少資本。第二，缺少核心技術。第三，經營規(guī)模停滯不前、新增長點乏力，而在精神上則表現(xiàn)為疲乏的狀態(tài)。第四，差異化發(fā)展，大部分企業(yè)還處在起步階段，有些企業(yè)甚至還沒有明確的方向。第五，中國內地的IT制造業(yè)大都還停留在組裝的階段，并沒有形成一條完整的產業(yè)鏈，靠的只是廉價的勞動力和較低的運營成本。雖然存在這一系列問題，但中國IT市場前景是非常廣闊的。對于聯(lián)想而言，1,企業(yè)并購對規(guī)模經濟產生直

10、接影響，聯(lián)想本身就具有較強的成本優(yōu)勢，在收購舊MPC之后，公司規(guī)模將大幅度增加，這將會有利于從營銷、管理、科研開發(fā)等環(huán)節(jié)促進企業(yè)的規(guī)模經濟目標，是原有資源在更大范圍內實現(xiàn)優(yōu)化組合。2,聯(lián)想商譽的增加大于收購成本，對于聯(lián)想而言，完全憑自身力量打造舊M這樣一個品牌，資金和時間上的成本不可估計。國際化發(fā)展的抱負，并購成為聯(lián)想國際化路徑的首選聯(lián)想在20世紀90年代就有國際化的品牌的發(fā)展思路，但是樹立品牌，打通渠道靠一己之力很難。3,發(fā)展品牌、技術、營銷渠道的需要聯(lián)想缺乏核心技術和自主知識產權，在全球市場上品牌認知度不高，缺乏銷售渠道。而舊M擁有覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領先的研發(fā)能力以及龐大分銷和

11、銷售網絡。4,聯(lián)想收購舊MPC后可借此機會迅速打開國際市場的進入壁壘，形成市場勢力，為長期戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎。5管理層驅動力。國內個人計算機市場遭遇瓶頸。國外廠商的進入，國內個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產業(yè)的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。為了實現(xiàn)個人效用的最大化，企業(yè)經營者往往傾向于并購。因為并購是擴大企業(yè)規(guī)模最迅速有效的手段，而企業(yè)規(guī)模的迅速擴大則有助于促進經營者個人效用的最大化。從現(xiàn)在各方對聯(lián)想此次收購的態(tài)度來看，最擔心風險的往往是投資者和股東，管理層的態(tài)度卻是最樂觀的?？偠灾褪荌BM擁有的覆蓋全球的強大品牌知名度、世界領先的科研能力以

12、及龐大的分銷和銷售網絡正符合聯(lián)想發(fā)展品牌、技術、營銷渠道的需要，還有助于實現(xiàn)聯(lián)想國際化發(fā)展的抱負。聯(lián)想收購的風險其風險主要是：1,市場風險。新公司成立之后，原來的客戶是否承認你的產品，且以前買舊M產品的客戶又是否會流失？對此，聯(lián)想采取了以下措施：一是產品品牌不變，二是和客戶打交道的業(yè)務人員不變，三是專門把總部設在了紐約。2,員工流失風險。對此，采取了兩方面的措施：一是對舊M的高層骨干員工講述新公司的愿景，他們的能力將得到充分的發(fā)展空間，二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來的待遇有大幅度的提高。3,人員、文化磨合，業(yè)務整合的風險。組織文化是影響決策的一個重要因素，什么樣組織文化會影響到組織

13、成員對待變化的態(tài)度，進而影響到一個組織對方案的選擇和實施。聯(lián)想跨國并購舊M全球PC業(yè)務過程一籌備安排從2003年12月起，聯(lián)想開始著手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估并購的可行性。2004年春節(jié)過后，聯(lián)想又聘請高盛作為財務顧問，開始了與舊M長達一年的艱苦談判。聯(lián)想進入戰(zhàn)略轉型的時候，先實施了兩次戰(zhàn)術準備，即全球改換標識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購舊M的PC業(yè)務是聯(lián)想實施國際化重要標識，而不是起點。雙方為本次交易能夠順利通過美國政府的審查做了充分的準備。舊M曾邀請包括前國家安全顧問在內的正要出面游說政府部門。聯(lián)想方面積極配合美國政府部門調查，并作出讓步：不尋求獲彳導舊M美

14、國政府客戶的名單等。審查最終于2005年3月9日通過。二交易結構代價支付聯(lián)想集團以17.5億美元收購舊M全千PC業(yè)務，成為新聯(lián)想。收購的代價包括6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想集團股票以及要承擔舊MPC的5億美元彳務。6億美元股票包括以發(fā)行價每股2.675港元向其發(fā)行最多821234569股（占比8.9%）新股份和921636459股（占比10%）新無投票權股份總共18.9%。采用現(xiàn)金、股票混合支付方式，并購雙方均結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略精心做出了安排，既綜合享有了兩種支付方式各自的優(yōu)點，又有利于合作雙方在未來的合作中共享利益。部分以股票支付有兩個因素。一方面是聯(lián)想不愿動用太多的現(xiàn)金，以免降低資產流

15、動性，影響其償債能力。聯(lián)想必須保障并購后新集團的正常運轉；另一方面舊M也有意持有聯(lián)想股票，一是分享其可能的利潤，二是仍將維持其在PC業(yè)務的影響力，這對它的整體銷售策略有著很大影響。交易前交易后交易前后公司股權結構聯(lián)想和舊M的股份分置狀況品牌管理品牌管理為期5年，分成三個階段。2004年12月-2006年5月，聯(lián)想在合作中只能使用舊M原品牌以及旗下的thinkpad系列，IBM將繼續(xù)銷售貼有其品牌的電腦。2006年5月-2008年3月，IBM與聯(lián)想合作開發(fā)新的品牌。2008年4月-2009年12月，聯(lián)想的品牌lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，舊M將以標簽的形式注明其在品牌中的貢獻。業(yè)務整合

16、1. IBM的全球PC業(yè)務全部交給聯(lián)想管理2. IBM向聯(lián)想提供范圍廣泛的三年期過渡服務3. IBM向聯(lián)想提供策略性融資和資產處置的五年服務4 .聯(lián)想委托舊M進行五年期維修服務和質保服務5 .IBM向聯(lián)想提供五年期市場支持服務6.聯(lián)想向舊M出售作為內部使用的PC,為期五年聯(lián)想收購舊M的協(xié)同效應收購后的整合1 .整合初期，力求穩(wěn)定，制造供應鏈整合2 .對組織架構進行整合3 .市場與銷售的整合4 .開始對人事進行調整5 .拓展海外市場，復制中國模式6 .進行文化方面的整合7 .品牌調整，由復雜到簡單聯(lián)想的財務狀況2010年8月10日，聯(lián)想集團在香港公布了截至2010年6月30日第一財季業(yè)績報告。財

17、報顯示，該財季聯(lián)想總銷售額為51.47億美元，凈利潤5500萬美元。季內，聯(lián)想在全球的市場份額首達雙位數(shù)，季度費用率創(chuàng)歷史最佳水平。借此，聯(lián)想連續(xù)第三個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續(xù)五個季度增長速度快于整體市場。聯(lián)想集團公布2010/11財年第一季度業(yè)績整體概況如下：聯(lián)想全球市場份額首達雙位數(shù)（10.2%）;季度銷售額為51億美元；除稅前溢利為7,500萬美元；股東應占溢利為5,500萬美元；每股基本盈利為0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30日，凈現(xiàn)金儲備為22億美元。在第一季度，聯(lián)想的全球個人電腦銷量年比年上升48.1%,而同期整體市場銷量增幅約為20.9%。

18、集團綜合銷售額年比年增長49.6%至51億美元，毛利年比年增長38.6%至5.23億美元，毛利率為10.2%。第一季度的經營溢利為8,200萬美元（不包括重組費用100萬美元），是去年同期經營溢利的五倍。聯(lián)想第一季度的除稅前溢利為7,500萬美元。股東應占溢利為5,500萬美元，較去年同期提升7,100萬美元。季內，每股基本盈利為0.57美分或4.43港仙。在2010年6月30日，集團的凈現(xiàn)金儲備為22億美元。2010年11月10日，聯(lián)想公布了截止到2010年9月30日的第二季度業(yè)績。據(jù)財報顯示，聯(lián)想在全球的市場份額達10.4%,集團綜合銷售額年比年增長41%158億美元，毛利年比年增長37%

19、至5.93億美元。在第二季度，聯(lián)想的全球個人電腦銷量年比年上升33%而同期整體市場銷量增幅約為9.7%。集團綜合銷售額年比年增長41%158億美元，毛利年比年增長37%至5.93億美元，毛利率為10.3%。從市場分布來看，中國區(qū)仍是利潤主要來源，聯(lián)想第二季的綜合銷售額（包括聯(lián)想移動的銷售額）年比年增長32%達26億美元，占集團全球總銷售額46%同時，聯(lián)想繼續(xù)保持在中國市場的領導地位，市場份額年比年增長2.3個百分點達28.8%。個人電腦的銷量較去年同期上升21%,是整體市場12%曾速的兩倍。具體而言，在新興市場，聯(lián)想第二季度綜合銷售額首達11億美元新高，占集團全球總銷售額18%。聯(lián)想個人電腦銷

20、量年比年飆升65%區(qū)內整體市場銷量增幅為17%聯(lián)想在區(qū)內所有主要市場的占有率持續(xù)增長，市場份額年比年增長1.8個百分點；而在成熟市場，聯(lián)想第二季度綜合銷售額達21億美元，占集團全球總銷售額36%聯(lián)想在季內個人電腦銷量年比年增長40%明顯高于整體市場銷量增速3.4%。值得關注的是，聯(lián)想在區(qū)內的市場份額年比年上升1.5個百分點，并成功扭虧為盈。從產品細分看，二季度筆記本電腦仍是聯(lián)想銷售最大來源，占總銷售額的60%今年10月份，聯(lián)想宣布thinkpad自誕生至今的總銷量突破6000萬部。臺式機銷售同比增長27%占集團總銷售額33%本季度是聯(lián)想移動回購聯(lián)想后的首個完整季度，成為新的業(yè)務亮點，實現(xiàn)銷售額

21、2.17億美元。戰(zhàn)略整合與股東價值分析聯(lián)想收購舊M的PC業(yè)務的戰(zhàn)略整合1.人力資源整合：留用外方人才2.市場渠道資源整合：留住客戶3.文化資源整合：融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素4.品牌資源整合：保留IBM的高端品牌形象5.財務資源整合Lenovo與舊M并購后的變化與分析據(jù)舊M向美國證交會提交的文件顯示，其賣給聯(lián)想集團的個人電腦業(yè)務持續(xù)虧損已達三年半之久，累計虧損近10億美元，而聯(lián)想并購舊MPC業(yè)務三個月后就實現(xiàn)贏利，意味著并購后的資源整合初步成功。此次收購舊MPC是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù)，是聯(lián)想高層在合適的時間做出的一個合適的決定。我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術，通過收購，聯(lián)想得到了需要多年

22、積累的資產：高端品牌、核心技術。聯(lián)想今后可以在舊M搭建的平臺上從事業(yè)務，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上。到目前為止，聯(lián)想的整合正按計劃進行，整合效果超過預期。聯(lián)想并購舊MPC的資源整合是成功的，這意味著聯(lián)想已走出其國際化道路的關鍵一步。但聯(lián)想要真正成為有實力的跨國公司，還有很多工作要做。擴大規(guī)模，提高核心競爭力，通過走國際化的道路促進公司的發(fā)展收購后的分析收購舊M給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造了優(yōu)勢。對于聯(lián)想而言，并購舊MPC資產意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大突破。憑借其當前2.2%的市場份額，以及舊M5.5%的份額，聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC制造商。這次收購，在聯(lián)想公司看來，是其發(fā)展史上一個里程

23、碑式的事件，對整個中國來說，是中國經濟發(fā)展史上的一大重要事件。中國企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務，而是聯(lián)想已成為首家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，而且與此前中國公司的多數(shù)跨國交易不同，聯(lián)想收購舊M的業(yè)務，不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經濟需求。對中國企業(yè)來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易可能會是中國并購市場一個新時代的開端。聯(lián)想整合了舊M的PC業(yè)務，這意味著PC時代迎來了中國起點。這是一次真正意義上的“強強聯(lián)合”，對合作雙方來說都充滿了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國乃至亞太PC市場的牛耳，而舊M則在全球企業(yè)市場和筆記本業(yè)務領

24、域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢。新聯(lián)想繼承了舊M的Think系列產品后，將在相當長的周期內享用舊M公司的品牌。強強聯(lián)合整合了兩個互為補充的市場，并通過兩個深具互鑒性管理團隊的結合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點尤其令我們歡欣鼓舞，因為它既是聯(lián)想博弈全球、決勝未來的關鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業(yè)快速切入世界市場的重要保障。聯(lián)想與舊M的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用對方的品牌優(yōu)勢，將產生強大的品牌優(yōu)勢和多樣化的產品。聯(lián)想集團抓住機遇，在自身發(fā)展的基礎上，極大地帶動了其他中國內地企

25、業(yè)的國際化戰(zhàn)略、計劃，為中國的企業(yè)走出國門，進行全球競爭樹立了榜樣，是中國經濟發(fā)展史上的一件大事。當然，聯(lián)想收購舊M后仍然面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。聯(lián)想購并舊M的消息傳出后，報紙的評論眾說紛紜，但是最綜合而準確的指標是：舊M股價微升而聯(lián)想股價大跌。這客觀地反映了投資者的理解：對舊M壯士斷臂的贊許，以及對聯(lián)想可能消化不良的憂慮。眾所周知，PC業(yè)務早已經不是舊M的戰(zhàn)略重點，且屢拖業(yè)績后腿。2003年，IBM全球營收為891.31億美元，硬件只占282.39億美元，硬件設備中大型機和服務器才是主要部分。很顯然，怎么整合PC業(yè)務對聯(lián)想來說是難點。同時，這次收購完成以后，聯(lián)想成為世界第三大PC生產商，而聯(lián)想的目標

26、決不僅僅是世界第三，因此這引起戴爾和惠普（世界排名第一和第二）的不滿，因此，戴爾董事長麥克爾戴爾在聯(lián)想收購舊M的同時，公開表示對于聯(lián)想收購舊M的PC部門不看好，因為此前在計算機產業(yè)有太多并購失敗的例子。與戴爾相比，處于下面的惠普可能危機感更強。因此，在中國市場上，惠普和戴爾因利益驅動聯(lián)手，正全力以赴對新聯(lián)想進行“圍剿”。并購完成之后，新聯(lián)想將進入平穩(wěn)的過渡期和整合期，各方面運營將有序進行。新聯(lián)想承諾公司產品和服務的品質不變、服務團隊不變、已簽署和在執(zhí)行的合約不變。中國市場仍是新聯(lián)想的大本營，中國業(yè)務將保持穩(wěn)定和持續(xù)的增長。聯(lián)想還面臨著許多困難的后續(xù)工作。正如新聯(lián)想的董事長楊元慶所說：“我現(xiàn)在關

27、注最多的就是整合能不能順利進行，關注舊M那邊的客戶能不能保留，關注那邊的員工能不能保留，我們整合既定的目標是否能夠實現(xiàn)，文化是不是能夠很好的磨合，這大概是我現(xiàn)在最關心的問題?！甭?lián)想并購舊M全球PC業(yè)務意義與啟示聯(lián)想收購舊M的總結1.聯(lián)想在收購前后表現(xiàn)出來的勇氣2.收購方式的慎重選擇3.有條不紊的整合4.明確收購的目的5.注重經驗學習國內企業(yè)海外并購的啟示一積極參與全球資源配置，學會控制風險，客觀把握優(yōu)勢和劣勢1 .選擇合適的并購對象。一些具備實力的企業(yè)可發(fā)揮我獨特的勞動力成本、一般制造業(yè)和選擇合適的并購對象。市場優(yōu)勢，選擇歐美一些受經濟景氣低迷影響而面臨資金制約的中小企業(yè)進行并購，整合國外的品

28、牌、技術和網絡等資源；對于有條件的企業(yè)，也可直接根據(jù)行業(yè)特點，同步擴大資源領域或高端產業(yè)的并購。2 .選擇合適的并購方式和時機。對多數(shù)企業(yè)來說，可多采取聯(lián)合并購方式，與當?shù)赜袑嵙Φ钠髽I(yè)分擔資金和風險壓力，慎用獨資全面收購。3 .學會控制并購中的財務風險。中國企業(yè)普遍缺乏海外并購經驗，尤其由于信息不對稱學會控制并購中的財務風險等因素，很多并購交易當中或之后經常出現(xiàn)中外財務系統(tǒng)不匹配、稅收黑洞、不正當?shù)慕灰椎纫幌盗胸攧诊L險。因此國際并購前期的調研與分析非常重要，要對自身能力有客觀的評估，同時對可能發(fā)生的財務風險有足夠的估計。4 .高度重視并購中的監(jiān)管、競爭和勞工等法律問題高度重視并購中的監(jiān)管、競爭和勞工等法律問題。尤其當中國企業(yè)進入法律比較健全、依法維權意識比較強的發(fā)達國家時，不僅要