八種供應商選擇與評價方法辦法VIP

1、 八種供應商選擇與評價方法 供應商評價與選擇是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出過程的起點，是企業(yè)采購管理的重要內(nèi)容，也是建立供應鏈合作、聯(lián)盟甚至戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。選擇供應商的方法有許多種，具體的使用要根據(jù)供應商的數(shù)量、對供應商的了解程度、采購物品的特點、采購的規(guī)模以及采購的時間性要求等具體確定。目前國內(nèi)外常用的供應商選擇的方法通常有以下幾種，適用于不同的情況。 1經(jīng)驗評價法 經(jīng)驗評價法是根據(jù)征詢和調(diào)查的資料并結(jié)合采購人員的經(jīng)驗對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。通過調(diào)查、征詢意見、綜合分析和評價來選擇供應商，是一種主觀性較強的方法，主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗做出判斷

2、。 經(jīng)驗評價法根據(jù)其評價過程和分析工具的結(jié)構(gòu)化程度分為非結(jié)構(gòu)化方法和結(jié)構(gòu)化方法。 1)非結(jié)構(gòu)化方法 包括頭腦風暴法(brain storming)和德爾斐法(Delphi method)。 (1)頭腦風暴法 頭腦風暴法是由美國創(chuàng)造學家奧斯本(Alex Faickney Osborn，1888-1966)于1939年首次提出并于1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)參與者思維的群體決策方法。頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質(zhì)疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策時盡可能激發(fā)群體中每一位個體的創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的方法；后者則是對前者提出的設想和方案逐一質(zhì)疑，

3、分析其現(xiàn)實可行性的方法。采用頭腦風暴法組織群體決策來選擇供應商時，要集中有關(guān)專業(yè)人員（包括采購專家和內(nèi)部客戶的專家）召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明供應商選擇的原則，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造融洽輕松的會議氣氛。主持者一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由”充分地發(fā)表意見，推薦優(yōu)秀的供應商并給出依據(jù)，或?qū)溥x供應商進行充分地評價。最終，可通過少數(shù)服從多數(shù)的原則確定最優(yōu)供應商。 (2)德爾斐法 德爾斐法是在20世紀40年代由赫爾姆(Olaf Helmer)和達爾克(Norman Dalkey)首創(chuàng)，經(jīng)過戈登Gordon)和蘭德公司(RAND corporation)

4、進一步發(fā)展而成的一種利用群體智慧預測未來的方法。德爾斐是古希臘的一座城市，相傳城中的阿波羅圣殿能預卜未來，德爾斐法便由此命名。德爾斐法依據(jù)設定好的程序，采用向?qū)＜野l(fā)出問卷、專家匿名發(fā)表意見的方式（即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系），通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結(jié)果。 德爾斐法用于決策具有如下特征：充分利用專家的智慧；由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立地做出自己的判斷，不會受到面對面討論問題時權(quán)威的影響；經(jīng)過問卷一歸納一再問卷的多次循環(huán)，最終結(jié)論會收斂到理想的決策結(jié)果。正是由于

5、德爾斐法具有以上這些特點，使它廣泛用于諸多決策過程中。這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。 2)結(jié)構(gòu)化方法 將供應商選擇評價的維度（或指標）明確下來，并定義出不同的級別，之后再由相關(guān)專家基于其經(jīng)驗來評價的方法，就是結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗評價法。結(jié)構(gòu)化經(jīng)驗評價法的具體操作方法是：首先，列舉出評價供應商的各項指標；然后，按供應商的優(yōu)劣檔次，分別對各供應商進行評分；最后，將各項得分相加，選得分高者為最佳供應商。 2綜

6、合評分法 評分法是現(xiàn)行企業(yè)應用比較普遍的一種供應商評價選擇方法，它比直觀判斷法更加科學，易于理解，操作起來也較為方便。企業(yè)的一般物資大多采用這種方法選擇供應商。此外，該方法也易于程序化，雖然在打分過程中不可避免地帶有主觀色彩，但用打分的方法量化評價效果還是比較好的。其不足之處在于無法體現(xiàn)不同評選指標的不同重要性，這與現(xiàn)實情況并不符合，所以這一方法也漸漸被綜合權(quán)重評分法或?qū)哟畏治龇ǖ确椒ㄋ妗?綜合評分法的操作流程是： (1)針對要采購的資源和內(nèi)部客戶要求列出評價指標和相應的權(quán)重； (2)列出所有的備選供應商； (3)由相關(guān)人員對各供應商的各項指標打分； (4)對各供應商的所有指標得分加權(quán)求和

7、得到綜合評分； (5)按綜合評分將供應商排序，選擇得分最高，也就是綜合評價結(jié)果最好的供應商。 3招標法 招標采購也是一種使用越來越廣泛的采購方法，已經(jīng)受到業(yè)界的普遍關(guān)注。所謂招標采購，就是通過招標方式尋找最好的供應商的采購方法，它是政府及企業(yè)采購中的基本方式之一。招標采購最大的特征就是其公開性，凡是符合資源規(guī)定的供應商都有權(quán)參加投標。招投標業(yè)務通常集中在建設工程、生產(chǎn)設備或資本品采購以及政府采購中。在政府采購過程中，強調(diào)公開、公平和公正的原則，招標采購方式具有不可替代的優(yōu)勢。在企業(yè)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)性原材料的采購或各類業(yè)務外包，也可以用招標來確定一個階段的最佳供應商。因為招標采購程序復雜，涉及面

8、廣，也會產(chǎn)生一定的人、財、物的耗費，所以，并不是所有的物資采購都適合招標的方法。并且，招標確定的供應商在合作過程中一般會產(chǎn)生短期行為，因此，招標采購也會有一些缺點。采購企業(yè)采用招標法選擇供應商的流程是這樣的。首先，由采購單位提出招標條件；然后，符合條件的各投標單位進行競標；最后，采購單位決標，并與提出最有利條件的供應商簽訂協(xié)議。招標方法可以是公開招標，也可以是選擇性招標，也叫邀請招標。公開招標也叫競爭性招標，指由招標人在國家指定的報刊、信息網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，邀請不特定的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中選擇中標單位的招標方式。按照競爭程度，公開招標又可分為國際競爭性招標和國內(nèi)競爭性招

9、標。而選擇性招標也稱邀請招標或有限競爭性招標，指由招標單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，一般選擇310家供應商參加較為適宜，向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。由于被邀請的投標者有限，招標方可以節(jié)約招標費用，縮短招標有效期，提高每個中標者的中標機會。具體的招標流程和評標方法參見中華人民和共和國招標投標法。招標方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當?shù)墓蹋垣@得供應條件有利的、便宜而實用的物資。但招標法往往手續(xù)繁雜，所需時間長，訂購機動性差，有時雙方未能充分協(xié)商而造成貨不對路或不能按時到貨。目前，采用招標采購的企業(yè)多將該方法與談判結(jié)合使用，以規(guī)避招標采購的諸多不足。 4協(xié)商選擇法 在可選擇的

10、供應商較多、企業(yè)難以抉擇時，可以采用協(xié)商選擇的方法選擇供應商，即由企業(yè)先選出供應條件較好的幾個供應商，同他們分別進行協(xié)商，以確定適宜的合作伙伴。和招標法比較，協(xié)商選擇方法因雙方能充分協(xié)商，在商品質(zhì)量、交貨日期和售后服務等方面較有保證；但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。當采購時間緊迫、投標單位少、供應商競爭不激烈、訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復雜時，協(xié)商選擇方法比招標方法更合適。 5采購成本比較法 對于采購商品質(zhì)量與交付時間均滿足要求的供應商，通常是進行采購成本比較，即分析不同價格和采購中各項費用的支出，以選擇成本較低的供應商。采購成本通常包括價格、訂購費用、運輸費用

11、等。采購成本比較法是通過分析比較各供應商的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。 6ABC成本法 ABC成本法(activity-based costing)又稱作業(yè)成本分析法，是庫珀(Robin Cooper)和卡普蘭Kaplan)在借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上，于1988年提出的成本控制方法。該方法實際上是以作業(yè)量為基礎(chǔ)計算產(chǎn)品和服務成本的方法。 7層次分析法 層次分析法(analytic hierarchy process，AHP)是美國匹茨堡大學運籌學教授薩蒂(Thomas LSaaty)于20世紀80年代提出的一種定性與定量分析相結(jié)合的多因素決策分析方法。這種方法將決策者定性的

12、經(jīng)驗判斷數(shù)量化和結(jié)構(gòu)化，在決策目標、準則以及備選方案結(jié)構(gòu)復雜且缺乏必要數(shù)據(jù)的情況下使用更為方便，因而在實踐中得到廣泛應用。AHP的基本思路與人分析、判斷一個復雜的決策問題的過程大體上是一樣的。該方法在供應商選擇領(lǐng)域也得到了廣泛的應用，它克服了綜合評分法將各備選方案同時判斷、難以給出準確的相對優(yōu)劣判斷結(jié)果的困難，同時，也非常便于確定準則（或指標）的相對權(quán)重。AHP的基本步驟如下： (1)在確定決策的目標后，確定目標決策的準則（或評價指標）并分解（如必要）。 在供應商選擇問題中，目標是確定最優(yōu)的供應商。對某種外購原材料或服務供應商的一般評價準則或指標包括產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽、價格以及交付時間等。如有

13、必要，指標還需進一步分解，如質(zhì)量還可以分解為使用壽命、可靠性以及外觀等。 (2)列出所有備選方案。 找出某種外購原材料或服務的所有備選供應商。 (3)建立目標 準則備選方案的多層次結(jié)構(gòu)。 層次結(jié)構(gòu)是AHP最主要的分析工具。為了便于分析計算，層次結(jié)構(gòu)中的每一個元素的下屬元素不要過多，否則，難以保證比較結(jié)果的一致性。一般地，每個元素的下屬元素不要多于7個，如果多于7個，可以通過將指標分類（分組）、增加層次的方法來解決。 8平衡計分卡-BSC 平衡計分卡(balance score card，BSC)是績效管理中的一種新工具，適用于對一個組織或部門績效的考核，當然也適應于供應商的選擇和考核。BSC是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特S卡普蘭(Robert SKaplan)和復興國際方案總裁戴維P諾頓(David PNorton)最早提出的，與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的全面績效管理體系。BSC是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結(jié)合的策略性評價指標體系。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，注重將企業(yè)