項目生命周期與組織

1、項目生命周期與組織 項目生命周期概述 項目與運營 項目干系人 組織對項目管理的影響項目生命周期項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制需要、項目本身的特征及其所在的應(yīng)用領(lǐng)域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄。可以根據(jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項目生命周期。雖然每個項目都有明確的起點和終點，但其具體可交付成果以及項目期間的活動會因項目的不同而又很大差異。無論項目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項目提供基本框架。項目生命周期特征啟動項目；組織與準(zhǔn)備；執(zhí)行項目工作；結(jié)束項目。這個通用

2、的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項目細(xì)節(jié)的人員進行溝通。它從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照系，即使項目的性質(zhì)完全不同。啟動項目組織與準(zhǔn)備執(zhí)行工作結(jié)束項目 成本與人力投入水平項目章程 項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件時間時間項目管理的輸出項目生命周期中典型的成本與人力投入水平通用的生命周期結(jié)構(gòu)的特征成本與人力投入。成本與人力投入。開始較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結(jié)束時迅速回落。干系人的影響力、項目的風(fēng)險與不確定性干系人的影響力、項目的風(fēng)險與不確定性。在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減。在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終

3、特性的能改變項目產(chǎn)品最終特性的能力力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。隨項目時間而變化的變量影響高程度低干系人的影響力、項目的風(fēng)險與不確定性變更的代價項目時間在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，項目經(jīng)理可以決定對某些可交付成果施加更有利的控制。大型復(fù)雜項目尤其需要這種控制。在這種情況下，最好把項目工作正式分解為若干階段。產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段。產(chǎn)品階段由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。項目生命周期項目生命周期一般而言，項目生

4、命周期包含在一個或多個產(chǎn)品生命周期中。任何項目都有自己的目的或目標(biāo)。如果項目的目標(biāo)是創(chuàng)造一項服務(wù)或成果，則其生命周期應(yīng)為服務(wù)或成果的生命周期，而非產(chǎn)品的生命周期。如果項目產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與項目之間就有許多可能的關(guān)系。8項目的生命周期時間階段2階段3階段4階段5階段1概念設(shè)計目標(biāo)（Goals）范圍(Scope)底線(Baseline)需求(Requirement)可行性(Feasibility)期望值(Desirability)資源與工作階段2初步設(shè)計計劃（Plan）預(yù)算(budget)日程(Schedule)標(biāo)書(bid proposal)責(zé)任書(Management commitme

5、nt)階段3詳細(xì)設(shè)計工作定義（Responsibility definition）隊伍組建(team)組織結(jié)構(gòu)(Organizational structure)詳細(xì)計劃(Detailed plan)正式啟動(Kickoff)階段4生產(chǎn)與制作管理（Manage）監(jiān)測(Measure)控制(control)計劃更新(Update and replan)處理問題(Problem solving)階段5結(jié)束掃尾（closeout）文檔(Document)提出建議(Suggest improvements)成果轉(zhuǎn)移(Transit)重新分配(Reassign)解散隊伍(Dissolve team)總結(jié)

6、會階段1好的開始是項目成功的一半項目的中間過程是實力、毅力與執(zhí)行力的體現(xiàn)項目的結(jié)束，對于好的項目管理來講，意味著新項目的開始會議軟件工程科研項目階段項目階段定義項目階段定義為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。采用項目階段結(jié)構(gòu)，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規(guī)劃和控制。項目階段的特征：項目階段的特征：當(dāng)各階段按順序排列時，階段的結(jié)束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。階段結(jié)束點是對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當(dāng)然時點。各階段的工作重點不同，不同的

7、組織，需要不同的技能。需要施加額外控制，以成功實現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標(biāo)。項目周期中的項目治理項目治理為控制項目和確保項目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。項目經(jīng)理和項目管理團隊?wèi)?yīng)考慮： 項目的制約因素和時間、預(yù)算等其他限制條件的基礎(chǔ)上，確定最合適的項目管理方法。 項目階段的劃分及具體的階段結(jié)構(gòu)。階段與階段的關(guān)系當(dāng)項目被劃分為多階段時，這些階段通常按順序排列，用來保證對項目的適當(dāng)控制，并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。階段與階段的關(guān)系的3種基本類型： 順序關(guān)系：一個階段職能在前一個階段完成后開始。 交疊關(guān)系；一個階段在前一階段完成前就開始。 迭代關(guān)系：一次只規(guī)劃一個階段，且下一個階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前

8、階段及其階段成果的進展情況。項目與運營項目臨時性的；有明確的終點。運營持續(xù)的；生產(chǎn)重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果；為項目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境提供支持。共同點由人來做；受制約因素（包括資源制約因素）的限制；需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計劃。組織工作項目干系人項目干系人是積極參與項目或其利益可能受什么事實或完成的積極或消極影響的個人或組織。干系人也可能對項目及其可交付成果和項目團隊成員施加影響。項目管理段對必須識別所有的內(nèi)部和外部干系人。項目經(jīng)理必須針對項目要求來管理各種干系人對項目的影響。干系人與項目的關(guān)系項目組合經(jīng)理其他干系人項目集經(jīng)理運營管理客戶/用戶職能經(jīng)理賣方/業(yè)務(wù)伙伴發(fā)起人項目管理

9、辦公室項目管理團隊項目經(jīng)理其他項目團隊成員項 目項目干系人項目團隊項目生命周期與組織組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)項目特征項目特征職能型職能型矩陣型矩陣型項目型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理的職權(quán)很少或沒有有限小到中中到大大大到幾乎全權(quán)可用的資源很少或沒有有限小到中中到多項目預(yù)算控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職職能型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員

10、職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)高層管理辦公室高層管理辦公室工程運營財務(wù)行政市場營銷事業(yè)部部門組職能性職責(zé)傳統(tǒng)型（典型的）組織的優(yōu)點 預(yù)算簡單，便于控制成本。 能實現(xiàn)更好的技術(shù)控制。 專業(yè)人員可以分成小組，共享資源，分擔(dān)責(zé)任；人員可分配在各種不同的項目上； 所有的項目都能利用最先進的技術(shù)（人員少而效率高）。 人員的使用可自由決定。 有充足的工作人員。 職能紀(jì)律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)范圍十分明確并容易理解。 在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采用大規(guī)模生產(chǎn)。 人員比較容易控制，因為每個職員都有而且只有一個上級。 溝通渠道是垂直的，

11、而且十分暢通。具有快速反應(yīng)能力，但這可能取決于職能經(jīng)理的自主權(quán)的大小。傳統(tǒng)型（典型的）組織的缺點 沒有一個直接對整個項目負(fù)責(zé)的人（如果沒有正式的權(quán)力部門、委員會等）。 沒有完成項目任務(wù)所必須的項目導(dǎo)向的重視。 協(xié)調(diào)十分困難，為獲得一致的決定需要加上從產(chǎn)品設(shè)計到實際投產(chǎn)的時間。 決策通常有利于實力最強的職能團隊。 沒有客戶問題處理中心。 對客戶需求的反應(yīng)十分遲鈍。 責(zé)任難以確定，這是因為很少有或沒有直接的項目報告，很少有項目發(fā)展計劃，沒有項目權(quán)力。 激勵和創(chuàng)新力下降。 計劃傾向于如何更易于實施，很少考慮正在進行的項目。項目型組織總經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理職員職員職員項

12、目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。純產(chǎn)品型（項目型）組織總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)B產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)C產(chǎn)品經(jīng)理工程生產(chǎn)項目型組織的優(yōu)點 整個項目具有完整的直線型職權(quán)（有很強的項目權(quán)威控制）。 項目參與者直接為項目經(jīng)理工作，不合適的生產(chǎn)線可以很容易地被發(fā)現(xiàn)并予以撤銷。 溝通渠道順暢。 參謀人員作為某一既定項目的專家存在，而不需要共享關(guān)鍵人員。 反應(yīng)時間快。 職員對項目忠誠，對產(chǎn)品形象有更強的信念。 有一個處理客戶關(guān)系的忠心。 時間（進度表）、成本和（產(chǎn)品開發(fā)周期）權(quán)衡績效的執(zhí)行都是有彈性的。 隨著單位規(guī)模的縮小，人際管理變得更為容易。上層主管有更多的自由時間用于行政決策。項目型組織的缺點 由于

13、工作、設(shè)備、人員的重復(fù)設(shè)置及低效使用，使得在一個產(chǎn)品多元化的公司里維持這樣組織形式要花費很高的成本。 容易造成職員任務(wù)完成后仍被束縛在項目里的傾向，上層主管必須在項目開始和逐步結(jié)束時平衡工作量。 沒有強大的職能群體，技術(shù)支持困難，因而阻礙了公司在新項目中能力的提高（即沒有穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)）。 對職能專家（或組織中的專家）的管理需要高層協(xié)調(diào)。 不同項目之間缺乏技術(shù)交流的機會。 項目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機會。典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)活動焦點弱矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員注：灰框表示參與項目活動的職員。項目協(xié)調(diào)強矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)

14、理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理的經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。平衡矩陣型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。建立矩陣型組織的基本原則參與者必須是全職參與項目，這保證了忠誠度。必須有做出承諾的水平通道和垂直通道。必須有快速有效地解決沖突的方法。必須有良好的溝通渠道，管理人員之間能夠自由溝通。所有的經(jīng)理必須參與項目規(guī)劃全過程。不管是同級還是上下級經(jīng)理，都必須愿意就資源進行協(xié)商。除非為了行政上的目的，同級部門必須作為獨立的實體運作。復(fù)合型組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)

15、理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項目經(jīng)理的經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目A協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。項目B協(xié)調(diào)純矩陣型組織的優(yōu)點項目經(jīng)理（通過直線經(jīng)理擁有對所有資源的最大的項目控制權(quán)，包括成本和工作人員?？梢詾槊總€項目單獨制定政策和程序，只要不與公司的政策和程序相沖突就行。對變化、沖突的解決及項目的需求（如技術(shù)或進度上的）可以做出快速反應(yīng)。職能組織對項目主要其支持作用。每個人在項目結(jié)束后都有自己的“歸宿”；個人對吉利和最終項目的鑒定很敏感，每個人都能通過項目找到自己的發(fā)展之路。由于技術(shù)骨干共享，因此項目成本是最小的。職員可以從事多種工作， 能進行更好的人員控制。純矩陣型組織的優(yōu)點

16、（續(xù)）能建立一個很強的技術(shù)基礎(chǔ)，職能經(jīng)理有更多的時間可用于解決復(fù)雜問題；所有項目都能平等地獲取信息。沖突最少，而那些需要使用登記推介的問題也很容易解決。時間、成本和任務(wù)協(xié)調(diào)更好。能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員。權(quán)力與責(zé)任共擔(dān)。壓力分散在團隊內(nèi)部（及職能經(jīng)理之間）。純矩陣型組織的缺點信息流多維化。工作流多維化。雙重領(lǐng)導(dǎo)不斷變更項目的優(yōu)先順序。管理目標(biāo)不同于項目目標(biāo)。需要解決連續(xù)不斷的項目沖突。監(jiān)督與控制困難。在公司范圍內(nèi)缺少成本效率，機構(gòu)臃腫，由其是行政人員太多。各個項目獨立進行，必須謹(jǐn)防出現(xiàn)重復(fù)工作。純矩陣型組織的缺點（續(xù)）與傳統(tǒng)型相比，剛開始時需要更多的精力來制定政策和程序。職能經(jīng)理由于有自

17、己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見。必須注意職能組織與項目組織加你的權(quán)力平衡。必須對時間、成本和績效之間的平衡進行監(jiān)督。盡管個人問題可以獲得快速解決，但反應(yīng)時間可能變得非常慢。職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織 中更不易弄清自己的角色。沖突的產(chǎn)生和解決可能會不斷發(fā)生。當(dāng)需要不斷向多個經(jīng)理報告工作情況時，人們感覺不到對自己命運的控制。小型公司矩陣?yán)?小型公司矩陣?yán)?項目經(jīng)理利用平臺管理的SBU項目管理過渡管理權(quán)力的轉(zhuǎn)移信任政策和程序?qū)哟慰紤]優(yōu)先順序的進度編制人事問題溝通項目經(jīng)理被人接受競爭方法相互依賴的命令匯報團隊協(xié)作X理論-Y理論超管理成本組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項編制正確的過渡計劃并組織過渡。對高層管理者、

18、直線經(jīng)理和職員進行項目管理方面的知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。在過渡期間，職員的參與和接受程度可能是最關(guān)鍵的方面。在過渡期間，承諾實現(xiàn)和項目管理中執(zhí)行主管的參與是邁向成功的最大驅(qū)動力。在過渡期間，組織行為也很重要。組織轉(zhuǎn)型過渡期應(yīng)注意的事項高層主管人員在過渡期前所做的承諾應(yīng)在過渡期間和過渡期后仍然保持。高層管理者不應(yīng)該對所有事情都立刻做出大的讓步。過渡期間不能容忍進度計劃或執(zhí)行過程中的妥協(xié)，但成本超支可以接受。在過渡期間由競爭產(chǎn)生的激烈沖突會增加。如果項目經(jīng)理能在原有的權(quán)力下盡心地去管理，整個過渡時間將會大大減少。無法確定過渡期將會持續(xù)多長。在項目 辦公室中設(shè)置項目工程 部項目管理總監(jiān)的設(shè)立管理的哲

19、學(xué)技術(shù)能力人際關(guān)系技巧高低低級職員高級職員 監(jiān)理中層管理者經(jīng)理高層管理者 董事長項目管理和項目工程的比較項目管理項目管理項目工程項目工程 總的項目計劃 成本控制進度控制 系統(tǒng)說明書 物流支持 總的項目計劃 成本控制 進度控制 系統(tǒng)說明書 物流支持 合同控制 報告準(zhǔn)備與分發(fā) 采購 可靠性、持續(xù)性要求的識別 人員配備 優(yōu)先權(quán) 管理信息系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)控制 裝備、檢測及生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)組織形式的選擇影響項目組織形式選擇的因素項目規(guī)模。項目歷時長短。項目管理組織的經(jīng)驗。上層管理者的經(jīng)營理念和洞察力。項目定位。有效資源。項目的獨特性。影響項目組織形式選擇的因素產(chǎn)品線的多元化。產(chǎn)品線的更新速度。下屬部門的相互依賴性。技術(shù)水平。規(guī)模經(jīng)濟。組織規(guī)模?？紤]建立項目組織形式的基本參數(shù)組織形式整合機制權(quán)力結(jié)構(gòu)影響分布信息系統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)選擇范圍相對影響職能組織矩陣組織產(chǎn)品組織123決策中的產(chǎn)品影響決策中的職能影響職能權(quán)力結(jié)構(gòu)AB產(chǎn)品任務(wù)組職能任務(wù)組產(chǎn)品團隊職能團隊雙重職權(quán)產(chǎn)品權(quán)力結(jié)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理職能經(jīng)理產(chǎn)品部門職能部門職能報告系統(tǒng)C產(chǎn)品報告系統(tǒng)雙重信息和報告系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn)，可來自任一或所有