(企業(yè)管理手冊)萬科工程管理手冊

1、工程管理手冊2001 版深圳市萬科房地產有限公司工程管理部編制二年十二月、乙 刖百本手冊是為公司工程管理工作提供的簡明實用、可備查、可操作的程 序化參考資料。本手冊的主要內容：公司的工程管理規(guī)范和制度，項目管理合理架構， 工程管理的目標、實施方法和手段。重點介紹了工程管理的操作流程，如 施工的前期準備工作，中期的進度跟蹤，質量監(jiān)督，后期的分部分項驗收 和模擬驗收，止匕外，還有工程的招投標，工程預結算，合同管理，材料設 備選型和采購程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有內容均包括在內。本手冊是深圳地產公司工程管理人員，通過多年的實踐摸索出來的經 驗總結，以當前最新的資料、文獻，以及國家有關政策和法

2、規(guī)為依據，借 鑒國內外同行的先進管理模式編寫出來的，是全公司工程管理人員集體智 慧的結晶。由于水平有限，書中不妥之處在所難免，懇請讀者批評指正，以使本手冊不斷完善更新，更好地為公司的科學化、規(guī)范化管理服務。深圳市萬科房地產有限公司 工程管理部2000 年 12 月于深圳目錄1. 序22. 前言33. 工程管理組織架構63.1 公司工程管理組織系統63.2 工程管理部組織架構及崗位職責63.3 成本管理部組織架構及崗位職責84. 公司工程管理規(guī)范和制度4.1 項目經理部職權界定規(guī)范114.2 項目經理部組織架構與定崗定編規(guī)范154.3 項目經理部設立與撤消規(guī)范174.4 工程文件資料管理規(guī)范19

3、4.5 對供應商的評估管理規(guī)范224.6 工程技術委員會管理規(guī)范254.7 工程施工、監(jiān)理及工程材料、設備采購招投標管理規(guī)范（修訂稿）294.8 工程管理部工地檢查規(guī)范334.9 工程施工組織設計審查規(guī)范354.10 合同辦理、審批及存檔規(guī)范384.11 格式化標準合同管理規(guī)范414.12 乙方材料設備及乙方分包工程限價管理規(guī)范424.13 工程預算、結算管理規(guī)范464.14 對外付款審批責任規(guī)范5. 工程質量監(jiān)督工作要點（此部分請印刷廠打印）5 。 1 房屋工程質量監(jiān)督要點5 2 玻璃幕墻工程監(jiān)督要點5 3 市政工程質量監(jiān)督要點5 4 關于監(jiān)督的抽檢規(guī)定5 5 燃氣工程質量監(jiān)督要點5 6 建

4、筑電氣安裝工程質量監(jiān)督核驗要點5 7 通風與空調工程質量監(jiān)督要點室內給排水及消防給水工程監(jiān)督要點3.4 項目經理部組織架構105.3.13 定期質量管理報告68525. 工作程序和流程5.1 設計階段5.1.1 設計監(jiān)理545.2 施工準備階段5.2.1 地盤交接及三通一平5.2.2 招投標5.2.3 合同評審和交底565.2.4 開工審查575.2.5 施工方案及技術交底審查585.3 施工階段5.3.1 工程文件會簽595.3.2 材料定板會審595.3.3 重要材料甲方見證送檢605.3.4 材料封板及進場申報驗收615.3.5 旁站監(jiān)理625.3.6 施工標準間和施工工藝樣板驗收635

5、.3.7 關鍵工序完工交接、試驗、隱蔽驗收645.3.8 工程、材料設備采購計劃申報655.3.9 材料、設備供應商注冊785.3.10 工程材料設備網上集中采購795.3.11 項目經理部月度質量檢查665.4 竣工驗收階段5.4.1 設備、電氣專業(yè)每戶竣工圖695.4.2 每戶模擬驗收705.4.3 分部、單項及竣工驗收715.4.4 工程竣工總結765.5 保修階段意見反饋775.6 工程管理培訓6. 附圖、表6.1 附表1 認可材料、設備供應商評估表856.2 附表2 供應商供貨情況評估表866.3 附圖1 合同審批及管理程序876.4 附圖2 限價工作流程886.5 附表3 合同審批

6、表896.6 附表4 招投標流程936.7 附表5 材料設備計劃單946.8 附表6 材料設備選型定板及限價計劃1006.9 附表7 限價材料詢價情況比較表1016.10 附表8 價格審定表1026.11 附表9 三方簽訂及甲供材料超領用量表1036.12 附表10 招投標履行表1046.13 附表11 竣工結算單1056.14附表12 工作聯系單1076.15 表13簽證單1076.16 表14中間驗收評分表1076.17 表15竣工驗收評分表1076.18 表16付款情況表107深圳市萬科房地產有限公司工程管理組織系統工程管理部組織架構及崗位職責、工程管理部架構設置:、崗位職責說明:崗位部

7、門基本職責具體職責說明經理公司辦公全面負責工程管理部各項工作全面負責部門事務并向工程總監(jiān)負責年度、月度部門工作目標及計劃的審定下屬職員的月度、年度績效考核部門內部人力資源調配部門內部職員的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展指導審核各職能組的報告、申請協調與公司其他部門的業(yè)務副經理或經理助理公司辦公崗位部門基本職責具體職責說明協助經理處理部門內各項事務根據公司經營管理目標和計劃制定本部門年度、月度工作計劃監(jiān)督、控制工作計劃的實施情況負責組織部門內部例會負責整理部門經理月報定期組織工程管理、法規(guī)、技術培訓匯編工程管理指導書文件制定相關的工程管理規(guī)范負責主持定期項目檢查采購協調組主管公司辦公采購協調組事務管理負責組織米

8、購協調組工作會議負責制定采購協調組月度工作計劃并跟蹤實施負責編制采購協調組工作報告統一采購實施協調負責協調集團統一米購工作在公司的實施協調（但電子招標文件起草、訂貨簽約、跟蹤生產、收貨由項目經理部負責）負責收集公司各項目的建材采購數據并匯總負責督促項目編制總體及月度采購計劃負責審核各項目的電子招標文件使其符合采購網絡統規(guī)7E與成本部聯合進行統一品牌工作的招投標采購信息管理負責與集團建材米購協調小組的信息傳遞及業(yè)務對接負責使各項目的采購信息資源共享負責參與認可合作伙伴的認證過程崗位部門基本職責具體職責說明品質監(jiān)控組主管公司辦公品質監(jiān)控組事務管理負責組織品質監(jiān)控組工作會議負責制定品質監(jiān)控組月度工作

9、計劃并跟蹤實施負責編制質量管理工作報告質量事先控制從預防角度審查施工圖，對不合理或可能導致質量問題的部分提出糾正建議并跟蹤落實在施工前，制定項目質量管理辦法質量事中控制在房屋建造過程中同步進行質量檢測、工序驗收、交付驗收，及時、客觀的反映任何不合格，跟蹤承包商改進質量事后控制交付使用后，以業(yè)主角度系統全面地進行房屋品質的統計分析并作為改進的依據品質宣傳，使管理人員了解公司對質量的要求及在質量管理工作中所負擔的責任技術支持組主管公司辦公設計監(jiān)理負責跟蹤設計階段結構、電氣、設備專業(yè)的設計進度負責起草結構、電氣、設備專業(yè)的設計要求負責組織各項目的專家審圖（建筑專業(yè)除外）負責落實審圖意見（建筑專業(yè)除外

10、）疑難技術問題的解決現場出現重大疑難問題時，負責組織專家成員進行會診、處理負責編制萬科地產工程技術標準崗位部門基本職責具體職責說明參與設備采購的招標、評標、定標參加各項目設備專業(yè)的招標、評標、定標從技術方面給出意見、建議從市場（使用、占有率、服務）方面給出意見、建議配合業(yè)主中心，處理工 程遺留問題（由業(yè)主中 心經辦，工程管理部作為技術支持）在業(yè)主中心處理遺留問題時，若業(yè)主中心無專業(yè)人員時，工程管理部給予該專業(yè)的技術支持辦理現有工程尾款的支付招投標管理組主管公司辦公招投標管理組事務管理負責組織招投標管理組工作會議負責制定招投標管理組月度工作計劃并跟蹤實施負責編制招投標管理組工作報告組織實施樁基、

11、主體、監(jiān)理的招投標、簽約負責組織在招投標過程中與政府部門的業(yè)務接洽負責組織起草招標文件、合同負責組織樁基、主體、監(jiān)理的初選招投標、正式招投標負責組織合同評審、合同談判、合同簽訂承包商信息管理負責使各項目的工程承包信息資源共享負責組織認可合作伙伴的認證過程梅林廠房項目組主管現場辦公崗位部門基本職責具體職責說明項目工程協調管理負責按公司經營管理計劃如期保質完成工程管理負責現場工程質量、技術、工期事務的協調工作，包括承包商、監(jiān)理、供應商等負責編制項目月報負責主持各種驗收工作負責與工程有關的報建、取證工作項目成本協調管理組織工程分包和材料設備采購招投標組織協調進度款審核、支付項目設計協調管理與設計單位

12、接洽，協調設計事務，保證工程順利進展成本管理部組織架構及崗位職責、成本管理部架構設置:、崗位職責說明:小組部門基本職責具體職責內容經理負責綜合管理及工作總協調組織確定成本目標，制定部門工作目標及計劃， 定期檢查成本總控制情況，參與主體及大型設備的招投標， 制定有效控制成本的方法，組織對外的工作交流，協調及指導的工作，及時根據實際結算情況進行各項目的預算人員調配， 負責設 計階段的成本控制，協調與項目部之間的關系， 培養(yǎng)業(yè)務骨干。副經理或經理助理負責項目成本動態(tài)及預結算管理提出新項目投資測算， 組織項目主體預算（100萬以上）的 編制，協調項目部成本管理方面的業(yè)務， 制定有效控制成本 的方法，發(fā)

13、現問題及時解決，成本舉措的總結，組織項目結 算分析。負責招投標文件和合同格式化修改，組織編制樁基、 主體及其他重大工程預算及核對， 項目結算問題的統籌及協 調，定期檢查成本總控目標執(zhí)行情況一、綜合管理小組加大信息的整理成本決策召集組織成本決策委員會日常會議確定目標成本總控指標， 分解成本控制指標，提出控制要點匯總編輯成本管理指導書文件營銷費用各項目營銷合同及費用的總控制成本信息建立功能完備運行可靠的信息管理系統，實現各項目成本及時化及動態(tài)化，加強信息共享，提高工作效率對總部要求的成本動態(tài)管理系統進行統一管理（金蝶財務軟件）及匯總建立全面造價和材料設備限價信息資料庫協助工程部完成材料設備部分統一

14、品牌及供應商的工作定期或不定期進行專題或綜合的成本分析和研究歷史項目資料收集收集歷史項目及同行業(yè)項目成本資料，并將提供于綜合組分析，并生成綜合信息把項目成本進行分解，編制有參考價值的造價信息庫制度規(guī)范建設制訂成本管理有關規(guī)范指導及培訓進行成本管理規(guī)范的培訓定期進行設計、施工、返修的成本管理培訓配合工作市場材料價格的變化趨勢的信息反饋裝修綠化結算的配合二、項目成本管理組按分期確定人員，保證及解決前一期的結算與正在施工的成本管理之間的矛盾，配合方面協助工程部對統一品牌的材料設備采用標準的招投標方式進行限價在工程部確定商家名錄的基礎上統籌各項目的限價管理工作成本動態(tài)管理提出控制要點及細化成本指標參與

15、審核合同通過設置成本臺帳及合同審批， 即時反映各項目成本目標執(zhí)行情況審核超出合同或超預結算金額以及其他非正常付款業(yè)務按月編制成本管理動態(tài)評估報告及時反映項目成本舉措，匯總、比較各項目成本管理舉措，推廣先進經驗監(jiān)督管理抽查項目部零星工程結算情況定期參加各項目的大檢查（主要是規(guī)范執(zhí)行及招投標情況評估）對各項目成本動態(tài)評估進行匯總三、成本預結算組人員可根據項目開工、竣工情況及時調整預算管理配合編制樁基、主體及其他重大工程預算及核對跟蹤及交底對主體核對后的預算進行詳細了解及分析及時完成除主體工程外的各專業(yè)預算編制配合項目部各種方案預算的編制及比較，當好參謀結算管理及時完成所有工程的結算工作整理部門的合

16、同及預、結算資料結算分析對已完成結算按不同成本歸口進行數據分類分析整理，匯入造價信息庫項目經理部組織架構項目經理部部架構設置:深圳市萬科房地產有限公司項目經理部職權界定規(guī)范適用范圍：公司所有項目經理部規(guī)范目的：界定項目經理部及其總經理的職權范圍， 明確項目經理部與公司各職能部門之間的業(yè)務管理關系。撰寫人：xx修訂人：規(guī)范內容：信息管理第一條：凡是由公司其他各職能部門承擔的有關該項目的工作事項，項目經理部應主動、及時、全面地跟蹤掌握工作情況（包括工作計劃、完成情況以及存在的問題，等等）。第 二條：項目經理部各崗位人員掌握本部門內、 外其他相關崗位人員工作情況的程度（包括準確性和及時性等），應作為

17、其直接上司對其進行月度考核的依據之第 三條：項目經理部總經理跟蹤掌握所有有關該項目信息的程度，應作為公司總經理對其進行月度考核的重要依據之一。工期與質量第 四條：工期與質量由項目經理部負責，項目經理部總經理承擔直接領導責任； 公司工程總監(jiān)和工程管理部承擔指導、評估和監(jiān)控職責。第 五條：項目工期和質量方面的具體工作分工如下表：工作內容責任部門工期與質量計劃根據項目經營指導書，編制、調整、修訂工程管理指導書工程管理部負責，項目經理部參與根據工程管理指導書，編制、調整、修訂各分項工程的進度計劃和質量計劃等項目經理部負責，工程管理部參與開工前現場準備包括現場確定紅線點；場地拆遷清理；地形圖測量；申 請

18、施工用水用電；申請施工用水排放許可；臨時施工路口報 批；臨建施工報批；圍墻、道路及臨時設施施工；市政配 套管線到位情況的進一步落實；等等項目經理部負責施工及監(jiān)理合同公司認可工程承包商名錄的管理（包括評估、更新、發(fā)布）工程管理部負責，項目經理部參與公司認可監(jiān)理單位名錄的管理（包括評估、更新、發(fā)布）基礎施工隊伍考察、招標及簽約主體工程施工隊伍考察、招標及簽約監(jiān)理單位選擇及簽約各專業(yè)工程施工隊伍的招標及簽約項目經理部負責，按招投標規(guī)范執(zhí)行其他零星工程施工隊伍的招標及簽約圖紙及方案評審初步設計、施工圖紙結構方案及設備系統專家評審工程管理部負責，項目經理部參與基礎及主體工程施工圖紙會審基礎及主體工程施工

19、組織設計審定材料設備公司認可材料設備供應商名錄 的管理（包括評估、更新、發(fā)布）工程管理部負責，項目經理部參與選樣、定型按材料設備選樣定型規(guī)范執(zhí)行制訂材料設備供貨計劃項目經理部負責甲供材料設備詢價及訂貨項目經理部負責，按招投標規(guī)范執(zhí)行甲供材料設備的到貨驗收項目經理部負責工程驗收基礎驗收項目經理部負責，工程管理部協助主體結構驗收工程初/核驗各專業(yè)工程驗收其他公司工程技術顧問的聘請、管理工程管理部負責公司工程專業(yè)人員技術培訓的組織公司工程管理規(guī)范化工作公司工程管理得失的總結、經驗推廣建造成本、設計成本、營銷費用的控制第 六條：項目經理部是項目建造成本的控制中心， 項目經理部總經理對項目建造成本 的控

20、制承擔直接領導責任；公司財務總監(jiān)和審算部、財務部承擔指導、評 估和監(jiān)控職責。第 七條：萬創(chuàng)公司是項目建筑設計成本、裝修設計成本和環(huán)境設計成本的控制中心， 萬創(chuàng)公司總經理承擔直接領導責任；公司財務總監(jiān)和審算部、財務部承擔 指導、評估和監(jiān)控職責。第 八條：銷售經營部是項目營銷推廣和銷售包裝費用的控制中心，公司銷售總監(jiān)承擔直接領導責任；公司財務總監(jiān)和財務部、審算部承擔指導、評估和監(jiān)控職 責。第 九條：項目成本費用控制方面的具體分工如下表:工作內容責任部門或責任人成本控制目標新項目的成本測算審算部負責根據項目經營指導書，編制建造成本控制目標及要點審算部負責根據項目經營指導書，編制規(guī)劃設計成本控制目標及

21、其控制要點根據項目經營指導書，編制營銷推廣與銷售包裝費用控制目標及其控制要點預算工作基礎及主體工程預算審算部負責各專業(yè)工程預算項目經理部負責施工過程的成本控制材料設備限價信息收集、整理、發(fā)布審算部負責材料設備限價項目經理部負責材料設備招投標項目經理部負責，按招投標規(guī)范執(zhí)行設計變更及簽證的核實項目經理部負責進度款審核項目經理部負責建造成本動態(tài)分析項目經理部和審算部共同負責，分別進行結算工作基礎及主體工程結算項目經理部負責各專業(yè)工程結算結算報告的審查認可審算部負責分析各項目建造成本控制的得與失規(guī)劃與設計第 十條：項目規(guī)劃與設計方面的具體工作分工如下表:工作內容責任部門或責任人建筑設計主體施工圖完成

22、之前的所有規(guī)劃設計工作（初勘；詳勘； 規(guī)劃設計；建筑設計；擴初設計；樁基圖設計；主體施 工圖設計；以及各階段設計總結）萬創(chuàng)公司負責主體施工圖完成之后的所有設計監(jiān)理工作項目經理部負責裝修設計銷售接待廳/樣板房的設計萬創(chuàng)公司負責銷售接待廳/樣板房施工單位的選擇、簽約及施工監(jiān)理銷售接待廳/樣板房的家私、裝飾品采購、布置銷售接待廳/樣板房的設計、施工監(jiān)理總結環(huán)境設計庭院廣場環(huán)境和銷售環(huán)境設計所有環(huán)境工程施工單位的選擇、簽約及施工監(jiān)理銷售包裝設計及制作銷售經營部負責公司設計專業(yè)人員的業(yè)務培訓萬創(chuàng)公司負責為各項目經理部提供設計業(yè)務指導、服務和監(jiān)控項目報建與招商第十一條：項目有關的對外報批報建責任以及配套設

23、施招商事務的劃分如下表:工作內容責任部門或責任人樁基、主體工程招投標手續(xù)的辦理工程管理部負責公司報批報建責任界定規(guī)范中明確由工程管理部負責的除樁基、主體工程招投標手續(xù)以外的所有對外報批報建事項項目經理部負責公司報批報建責任界定規(guī)范 中明確由項目開發(fā)部負責的所有對外報批報建事項項目開發(fā)部負責各類配套、商業(yè)、娛樂設施的招商銷售經營部負責對外付款第十二條：按照工程款項支付手續(xù)和審批程序管理規(guī)范、對外付款審批責任規(guī)范、對外付款手續(xù)辦理情況跟蹤查詢規(guī)范執(zhí)行。營銷策劃推廣、銷售服務與業(yè)主事務第十三條：項目的市場調研、營銷策劃與推廣、銷售接待服務、客戶事務處理等工作，概由公司銷售經營部負責，項目經理部負責按

24、要求提供協助和配合。第十四條：項目入伙后有關業(yè)主投訴與糾紛的處理以及工程維修返修等工作，概由公司房產管理部業(yè)主服務中心負責，項目經理部負責按要求提供協助和配合。人事行政與后勤第十五條：在項目經理部的人事行政、后勤保障及其他方面，項目經理部總經理的職權范圍：業(yè)務內容職權劃分01本部門職員（除總經理外）月度考核項目經理部總經理有決定權02本部門職員（除總經理外）應得各類獎金的分配（在公司批準的額度內）項目經理部總經理提出分配方案，報公司總經理批準后執(zhí)行03本部門專業(yè)小組主管及以下職位的職員退回公司項目經理部總經理有決定權04職員（除總經理外）各類休假、請假、考勤項目經理部總經理有決定權05辦公用品

25、及低質易耗品的購置及其報銷審批項目經理部總經理有決定權第十六條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責人總經理簽署:發(fā)布日期：1999年12月22日深圳市萬科房地產有限公司項目經理部組織架構與定崗定編規(guī)范適用范圍：公司所有項目經理部規(guī)范目的：根據公司經營管理需要，規(guī)范、統一項目經理部的組織架構、崗位設置以及通常情況下的人員編制。撰寫人：xx修訂人：規(guī)范內容：第一條：項目經理部的組織架構和定崗定編，詳見附圖。設計監(jiān)理組 主管：1人 成員：1人土 建 工 程 師2-3人建筑設計師1人非常任成員審算工程師暖通工程師第 二條：附圖中各崗位人員數量，為項目經理部通常情況下的人員編制范圍。第 三條：不同項目經理部

26、的崗位設置和人員編制，可根據該項目的規(guī)模、開發(fā)難度、距公司本部辦公地點的遠近等因素作適當調整。第 四條：項目經理部編制以內的各崗位人員，應由各項目經理部根據項目建設的實際進展需要，提出申請，由辦公室分期分批逐步調配或招聘到位。第 五條：項目經理部各崗位人員數量，原則上不得突破編制，確需突破的，應由各項 目經理部提出申請，詳述理由，報辦公室簽署意見后上報總經理批準。第 六條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責人。總經理簽署:發(fā)布日期： 1999 年 12 月 23 日深圳市萬科房地產有限公司項目經理部設立與撤銷規(guī)范適用范圍：項目經理部的設立與撤銷規(guī)范目的：明確項目經理部的性質，規(guī)范其設立與撤銷的時間

27、、權限及程序等。撰寫人：xx修訂人：規(guī)范內容：第一條：項目經理部是：（1） 公司針對一個獨立的房地產開發(fā)項目而設立的管理機構；（2） 公司的一個非常設機構；（3） 公司的一個部門級單位。第 二條：一個獨立的房地產開發(fā)項目，一旦正式立項（以與土地方簽署土地開發(fā)協 議書為準），則應及時成立“ XX （項目名稱）項目經理部”,任命項目總 經理。項目總經理為該項目各項工作的“總牽頭人”。第 三條：當該項目最后一期工程竣工并入伙之后，應宣布撤銷“項目經理部”。第 四 條：項目經理部成立時，應由辦公室根據項目經理部組織架構與定崗定編規(guī)范 草擬關于成立 XX （項目名稱）項目經理部的通知,報總經理、董事長

28、逐級審查批準后，由總經理簽發(fā)（注：由于項目經理部是公司的非常設機 構，故其成立或撤銷以及相關的人事任命都無須上報集團總部）。第 五條：關于成立XX （項目名稱）項目經理部的通知應包括以下內容：（1） 宣布“XX （項目名稱）項目經理部”各專業(yè)小組主管及以上職務的任命，以及各專業(yè)小組成員名單（由于人員將隨項目進展分期分批到位，因此部分崗位和職務可以空缺或兼職， 但項目總經理人選必須明確）;（2） 應明確的有關該項目經理部的其他事項。第 六條：項目經理部的組織架構及其崗位設置、 通常情況下的人員編制，詳見項目 經理部組織架構與定崗定編規(guī)范。第 七 條：項目經理部的職責范圍及其總經理的權限， 詳見項

29、目經理部職權界定規(guī)范。第 八 條：項目經理部的專業(yè)職稱體系及其各專業(yè)職稱的任職資格，詳見項目經理部專業(yè)職稱及其任職資格規(guī)范。第 九條：項目經理部撤銷時，應由辦公室草擬關于撤銷 XX （項目名稱）項目經理 述的通知（內容包括各崗位人員的工作調動安排），報總經理、董事長逐 級審查批準后，由總經理簽發(fā)。第 十條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責人?？偨浝砗炇?發(fā)布日期：1999年12月23日項目經理部工程文件資料管理規(guī)范適用范圍：各項目經理部工程文件資料管理。規(guī)范目的：在工程管理及項目施工全過程中，妥善處理和保管由項目經理部管理的工程 文件，以便于歸檔、收發(fā)、查閱、結算及移交。撰寫人：王衛(wèi)鋒修訂人：規(guī)

30、范內容：第一條：工程文件統一編號方法：項目名稱縮寫文件分類縮寫例：文溫：SJ-TJ-001專業(yè)分類縮寫文件順序號第二條：工程文件目錄：序號文件類別編號方案備注1.施工圖紙文_-TZ-1、前一個空格為項目代碼，各項目為四季（四季花城）、金色（金色豕園）、溫馨（溫2.設計變更文 L_-SJ-_-3.業(yè)主變更文_-YZ-4.經濟簽證文_J-QZ-_-馨家園）；新項目參照公司同意代碼；2、后一個空格為專業(yè)，區(qū)分為TJ（土建），DQ （電氣）、SB （設備）；3、之后為序列號。5.工作聯系單文 LJ-LX-6.工程合同副本/復印件文_-HT-7.聯合通知文 LJ-LT-8.會議紀要文 LJ-JY-9.施

31、工計劃文 LJ-JH-_-10.各種指導書文 LJ-ZD-11.公司內部往來文件文 LJ-GS-12.向政府部門的申請報告文_-ZF-13.政府部門來義文 LJ-ZL-14.公司規(guī)范文_-GF-15.施工組織設計/圖紙會審紀要文 LJ-SG-16.限價單文_J-XJ-_-17.招投標資料文_J-ZB-_-18.工程招投標履行表文_J-LX-_-19.工程/材料驗收單文_J-YS-_-20.分戶質量檔案/竣工圖文_J-zl-_-21.施工單位來義文 LJ-LW-SG-22.監(jiān)理單位來義文 LJ-LW-JL-23.甲方發(fā)給施工單位的文件文1-FW-SG-24.甲方發(fā)給監(jiān)理單位的文件文1-FW-JL

32、-25.工程施工單位、材料供應單位、材料質量等定期評估報告文_-PG-第三條：有以下情況之一的文件為不合格文件：? 沒有及時注銷的舊版本圖紙；? 編號不連續(xù)；? 文件為傳真件；?模糊不清；? 文件資料不全、缺頁；? 簽字、蓋章不全、無授權負責人批準。第 四條：文件應分類裝訂成冊，并在每冊文件夾的首頁編制該冊文件目錄，同時，該目錄應錄入公司辦公自動化軟件檔案系統以實現共享，目錄每周更新一次。第 五條：作廢的圖紙、文件應及時銷毀，部分需留做憑證的，需在明顯位置加蓋作廢章后予以保留，確認銷毀的，須經項目經理簽字確認。第 六條：文件資料的歸檔、收發(fā)、移交（包括向公司移交政府批文）必須在事情結束 后的第

33、一時間辦理。第 七條：文件資料收發(fā)、查閱、借用、調用須辦理登記手續(xù)，比較重要的文件資料調 用前，須復印留底。第 八 條：部門指定的文件管理責任人調離本崗位前應同新指定的責任人辦理業(yè)務交接， 指定文件管理責任人的名單應報公司辦公室專職檔案管理員備案。第 九條：每項業(yè)務經辦人應將經常查閱的有關批文、文件的副本或復印件自行存檔，調離本崗位前同文件管理責任人辦理移交，由文件管理責任人根據正本存 檔情況進行對照后存檔或銷毀第 十條：工程管理部負責人或負責人授權人有責任不定期檢查工程資料存檔情況，檢查結果在每月項目評估報告中通報。第十一條：工程竣工后，結算資料按公司預算、結算規(guī)范執(zhí)行。第十二條：工程移交后

34、，各項目應通過業(yè)主服務中心在十個工作日內書面通知物業(yè)公司辦理相關文件資料移交，移交文件資料內容應得到項目經理批準。第十三條：工程移交后，各項目應在一個月內向公司辦公室辦理其余原始文件資料移交（包括向物業(yè)移交文件資料的清單及移交記錄）。常務副總經理簽署：發(fā)布日期：2000年6月21日深圳市萬科房地產有限公司對供應商的評估管理規(guī)范適用范圍：所有向公司提供建材及設備的供應商，以甲供、限價及限品牌供應商為主（包括生產廠家、代理商、經銷商）。規(guī)范目的：1、全面了解供應商的資質，信譽及供貨能力。2、全面評估供應商所供產品的價格、質量、供貨情況及安裝調試、售后服務等方面是否符合公司的要求。3、建立長期穩(wěn)定的

35、、可比較選擇的建材及設備供應商網絡。 使公司的材料、設備采購工作達到“快速、準確、及時、優(yōu)質、價廉”的水平。從而降低采購成本，保證產品的質量和交貨期。撰寫人：王國榮修訂人：規(guī)范內容：第一部分：評估小組人員的組成第一條：評估小組由公司建材采購協調小組及各專業(yè)人員組成。第 二 條：專業(yè)人員包括公司專業(yè)工程師、項目審算、工程及設計人員。物業(yè)管理人員。專業(yè)人員由公司建材采購協調小組按產品類別組織。必要時可邀請供應商對其產品作當面介紹。第二部分：工作內容及程序第 三條：評估工作依據二個評估表的項目進行：認可材料、設備供應商評估表、供 應商供貨情況評估表。第 四條：認可材料、設備供應商評估表由供應商和專業(yè)

36、評估小組填寫；供應商供貨情況評估表由項目經理部有關人員和各部門填寫。第 五條：認可材料、設備供應商評估表由向我司提供建材、設備的供應商填寫后，經建材采購協調小組按產品類別組織專業(yè)人員進行評估。第六條：評估的方法是按產品類別及銷售形式對供應商逐項進行審定。從所提供的資料中判斷其規(guī)模、產品質量和供貨能力，挑選出有意向的供應商，對其進 行實地考察后，確定評估結果。第 七條：評估結果上報公司主管領導批準認可后，由建材采購協調小組進行分檔。第 八條：評估結果可分為三個檔次:可以合作”、“留作備用”、“不能合作”“可以合作”即評估小組一致認為該供應商可以合作的。進入公司已評估供應 商名錄。待有合作項目時優(yōu)

37、先試用進行合作?！傲糇鱾溆谩奔丛u估小組有 兩人以上認為該供應商只能留作備用的。進入公司留作備用供應商名錄。 待將來應急時使用?！安荒芎献鳌奔丛u估小組兩人以上認為該供應商不能合 作的，將其淘汰。進入公司不能合作供應商名錄。第 九條：供應商供貨情況評估表適用于已與我司合作的供應商。在保修期滿以前 由項目經理部經辦人填寫，保修期滿一個月內由公司建材采購協調小組組 織各部門進行評估。第 十條：評估方法為權重比例和百分制評分相結合的方式： 根據實際操作情況給出各 單項評分，然后按權重計算總得分，得出評估結果，上報公司領導批準認 可。第十一條：評估結果按總得分高低分為四個檔次：“可以合作”、“需要改進”、

38、“重新評估”、“不能合作”。第十二條：“可以合作”即80分以上可直接進入公司可以合作供應商名錄，將來 有采購項目時優(yōu)先選擇。“需要改進”即79-70分之間，向其指出需改進 部分要求其整改后，進入公司可以合作供應商名錄。“重新評估”即69-60 分之間，向其指出需整改部分并要求其提供整改方案后，進入公司留作 備用供應商名錄，留作將來應急時再合作，如在重新評估時沒有改進的則 進入不能合作檔。“不能合作”即60分以下，因此不能合作而將其淘汰， 進入公司不能合作供應商名錄。對此類供應商要加以注明，防止與其再 合作。第十三條：所有與公司簽定的建材、設備采購合同，在執(zhí)行后都要填寫供應商供貨情 況評估表并對

39、供應商進行評估。當進入公司可以合作供應商名錄后, 經過三次合作均為理想的供應商，可確定為公司建材及設備采購長期供 應商名錄。但在每次合作中有一次合作不理想的供應商，即作降級處理。長期供應商名錄作為公司今后建材和設備采購的首選對象。并逐步向定向采購供應商發(fā)展。第十四條：所有評估表格評定后均由采購協調小組存檔， 并交公司辦公室和集團協調小 組備案。第三部分：評估表格第十五條：附表1認可材料、設備供應商評估表：第十六條：附表2供應商供貨情況評估表：第十七條：本規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行人：公司采購協調小組負責人。常務副總經理簽署：發(fā)布日期：2000年8月28日深圳市萬科房地產有限公司工程技術委員會管理規(guī)范適用范圍

40、：公司所有擬建、待建及已建成項目的結構、設備、電氣專業(yè)方案評審、施工圖紙審查、技術方案論證等技術工作及工程技術委員會成 員管理 規(guī)范目的：維護公司的利益，從本公司的角度出發(fā)，審查設計圖紙的實用性、 經濟性、技術性、合理性、施工的可行性。對項目目標的投資、質量、進度進行控制，做好項目經理部的技術支持。廣泛利用社會力 量，解決工程當中出現的各種疑難問題，為公司提供工程技術方面 的決策依據。撰寫人：齊德春修訂人：規(guī)范內容：第一部分：技術委員會組成及專家成員任職資格第一條：技術委員會由兩部分人員組成，即公司內部人員和工程技術委員會 專家成員。第 二條：公司內部人員由工程管理部主要成員，萬創(chuàng) 1人、研究

41、中心1人、 各項目經理部主要技術骨干組成。由工程管理部初選，報公司領導 批準；第 三條：工程技術委員會專家成員由工程管理部組織聘請行業(yè)專家、技術權 威組成，總數為711名，具體如下： 結構專業(yè)：35名電氣專業(yè)：23名設備專業(yè)：23名第 四條：工程技術委員會專家成員的選擇，主要采取邀請或推薦的方式，由 工程管理部進行調查及初選后，報公司領導批準。決定聘任后，頒 發(fā)聘書，聘書的有效期為一年。聘期滿后，由工程管理部對所有工 程技術委員會成員的技術水平、工作狀態(tài)、配合協作進行綜合評定。評定合格的，經雙方協商，確定是否續(xù)聘；不合格的，由工程管理部提出解聘建議，報公司領導批準。第 五條：入選工程技術委員會

42、需具備以下條件：1、現從事的工作，必須是與建筑工程有關的行業(yè)，且在行業(yè)當中較有影響 的技術權威，如：設計、監(jiān)理、質檢、施工等；2、須有在建筑及相關行業(yè)十年以上的工作經驗， 具備高級工程師職稱。對 主要負責結構專業(yè)設計評審的成員，還須具有“國家注冊結構工程師證 書”。第二部分：工作內容及程序第六條：設計階段：1、各階段設計完成后，由萬創(chuàng)公司向工程管理部提供全套圖紙兩套；2、在項目設計的方案、擴初、施工圖階段，工程技術委員會負責對結構、 電氣、設備專業(yè)的方案及圖紙進行審查，建筑專業(yè)由萬創(chuàng)公司負責；3、對投資影響較大的分項，如：基礎、主體結構部分，大型設備，將作為重點審查內容。具體的審查內容分為：一

43、般性設計問題：圖紙當中的錯、漏、碰、缺；一般性技術問題：在技術方面提出自己的意見或建議，同時被設計院采用，但對于成本方面無具體作用的；重大隱患問題：由于原設計考慮不周，使得工程存在重大質量隱患，如： 違反現行國家規(guī)范、結構可靠度不符合國家標準、；節(jié)約成本問題：樁基的采用型式，基礎的采用型式及造價的比較，主體 結構的鋼筋及硅含量的比較等等，由于專家的意見，使工程造價與原設 計相比降低很多造價的問題4、審查意見形成后，由工程管理部整理成文并負責與設計院對接、落實。萬創(chuàng)公司項目負責人配合。第七條：施工階段：現場如發(fā)生重大質量問題或其它疑難問題，在設計院、承包商表示 無法處理或無相關經驗時，項目經理部

44、向“工程技術委員會”提出 申請，經工程管理部確認，確屬疑難問題時，工程管理部組織工程 技術委員會相關專業(yè)成員進行處理。第八條：使用階段：如出現與安全有關的重大隱患，應首先由業(yè)主服務中心請設計、質檢、施工、監(jiān)理進行復核、處理，若上述單位表示無法處理時，業(yè) 主服務中心應及時向工程管理部提出申請，經確認后，工程管理部 組織工程技術委員會相關專業(yè)成員進行處理。第九條：技術培訓：工程管理部將針對工程的具體情況，不定期邀請各類專家，舉辦各種技術培訓活動。第三部分：工程技術委員會經費第十條：報酬：工程技術委員會專家成員審圖及處理現場疑難問題時提出的各種問題及建議，經工程管理部及成本管理部分析、確認后，按以下

45、標準支付報酬：1、對只提出“一般性設計問題及一般性技術問題”的成員，每審圖一次，付酬金人民幣：1000元整/人（不含稅金）。2、對提出存在“重大隱患問題”的成員，一次性獎勵人民幣：5000元整/人（不含稅金）。3、對提出結構方面“節(jié)約成本問題”的成員，經設計院認可及公司成本管理部核定后，節(jié)約成本總額在 100萬以內的（含100萬），按節(jié)約成本總額的 5%計取報酬；節(jié)約成本總額在100萬以上的，超出部分，按節(jié)約成本總額的3%計取報酬，總額10萬元封頂。4、對提出設備、電氣方面“節(jié)約成本問題”的專家成員，經設計院認可及公司成本管理部核定后，按節(jié)約成本總額的5%計取報酬，總額5萬元封頂。5、對于處理

46、現場疑難問題的成員，在提出具體措施并經各方認可后，每人報酬人民幣：1000元整（不含稅金）。6、對于本條第3、4款內容，專家個人所得報酬，應按國家稅法有關規(guī)定，自行納稅。7、成本部核算的節(jié)約成本總額數，應為剔除因設計變動而引起加曬圖紙、施工難度增加、工期變化等因素所產生費用后的凈值。8、為鼓勵專家人員積極性，工程管理部根據具體情況，每人每年發(fā)500 -1000元的購物卡。第十一條：活動經費：1、辦理證書。2、舉辦學術交流、參觀考察。3、定期舉行聯誼活動。4、以上活動（除辦理證書外），每季度舉辦一次，每次經費為人民幣：5000元整。第十二條：培訓、講課的報酬，按公司培訓課酬支付管理規(guī)范執(zhí)行。第十

47、三條：本規(guī)范自發(fā)布之日起執(zhí)行。第十四條：本規(guī)范執(zhí)行監(jiān)督人為工程管理部經理。常務副總經理簽署:發(fā)布日期： 2000 年 6 月 20 日深圳市萬科房地產有限公司工程施工、監(jiān)理及工程材料設備采購招投標管理規(guī)范（修訂稿）適用范圍：本公司所有甲方分包工程、工程監(jiān)理及所有甲供、乙供（包括三方合同）的工程材料采購、設備采購。以下情況除外：工程造價在5萬元以下或者采購產品在1萬元以下的，經項目總經理批準；明碼實價的商品以及壟斷經營項目，經項目總經理批準；經公司總經理批準的其他項目。規(guī)范目的：招投標工作做到公開、公平、科學、嚴謹，以最低的成本，挑選最可靠的施工單位和監(jiān)理單位及材料和設備供貨商，確保工期、質量、

48、成本控制達到公司要求，切實維護公司利益。撰寫人：章建雄、王衛(wèi)鋒修訂人：楊 海、王衛(wèi)鋒、馬偉明、王國榮規(guī)范內容：招投標機構第一條： 公司招投標小組：負責公司招投標工作的領導及決策，負責對全部招投標工作的監(jiān)管， 小組成員：董事長、總經理、主管副總經理、財務總監(jiān)、總工程師、項目經理部總經理、工程管理部經理、成本管理部經理、工程管理部招標工程師、建材采購協調小組成員（工程材料設備采購）。第二條： 項目經理部招投標小組：負責項目經理部招投標工作的經辦工作， 小組成員:項目總經理、副總經理、總助、設計師、專業(yè)工程師、審算工程師。工程施工/監(jiān)理及材料/設備采購規(guī)模劃分第一條： 大型招標：1. 主體工程、樁基

49、工程、工程監(jiān)理；2. 標的在 100 萬元以上材料、設備的采購；3. 以及各項目通用的工程（具體內容待定）。第二條： 中型招標1 . （除大型招標內容以外）標的在30 萬以上的工程；2 .標的在15100萬元（包括100萬元）材料、設備的采購；第三條： 小型招標1. （除大型招標內容以外）標的在30 萬元以下的工程。2. 標的在 15 萬元以下（包括15 萬元）的材料、設備的采購。第四條：同一項目、同一類別的材料設備不得分次或拆分招投標。材料設備采購計劃第一條： 在項目開工前制定項目材料設備采購總體計劃表，提交建材采購協調小組，由建材采購協調小組根據各項目情況進行調整， 原則要求所有項目的同類

50、材料設備能夠集中采購。第二條： 在每月 25 日之前， 各項目經理部提交準確的下月度采購計劃， （中途需要變更的要填寫“計劃變更情況表” ， ）由建材采購協調小組統一編制上網計劃；不具備上網條件的， 由建材采購協調小組通知項目經理部自行按規(guī)范其他條款組織招投標。第三條： 一次招投標的標準流程為 20 個工作日，項目經理部需提前作好安排。投標單位的確定第一條：工程管理部負責建立由公司認可合作單位（包括承建商、供貨商、監(jiān)理公司）名冊和資料庫。第二條：公司認可合作單位，必須是與萬科有過良好合作經歷的，或者是社會聲譽卓著并且經考察證實具備實力可以合作的單位。 合作單位由部門經理及以上級別人員推薦（其他

51、職員可通過部門經理推薦），并由推薦部門（材料、設備由建材采購協調小組）統一組織考察小組進行考察，出具考察報告，通過評估小組評估，經項目總經理或工程管理部經理或成本管理部經理簽署及公司領導批準后， 即納入認可單位名冊。考察詳細情況報告（包括時間、人員、結果、分析報告等）歸入其檔案。第三條： 公 司 定 期 對 認 可 合 作 單 位 進 行 評 估 ， 評 估 不 合 格 的 單 位 應 單 獨 列 入不能合作單位名單予以淘汰；詳細規(guī)定見萬科地產合作單位管理規(guī)范和供應商評估管理規(guī)范。第四條： 投標單位必須是萬科地產認可名冊中的單位； 投標單位一般不得少于三家，投標單位不夠三家時：小型招標需報工程

52、管理部和成本管理部同意，中型和大型招標還需報工程總監(jiān)及總經理批準。第五條： 投標單位的選擇：小型招標全部由項目經理部招標小組推薦，并報工程管理部、成本管理部備案；中型招標由項目經理部推薦2/3 競標單位，工程管理部及成本管理部推薦1/3 競標單位；大型招標由項目經理部推薦 1/3 競標單位， 由工程管理部和成本管理部推薦2/3 競標單位，并報公司招標領導小組審定批準。招標書 第一條： 招標書應采用公司統一制定的標準文本，其內容主要包含：工期要求、 進場要求、工程造價或取費標準要求、質量要求、付款方式、招標范 圍、結算方式、驗收標準、廢標條件、接標時間、開標時間、定標方 法、標準合同條文、圖紙、投標單位的補充意見、其他要求等。第二條： 招標書中的空白部分和補充內容，均由經辦部門負責填寫，標準招標 書中不適用本工程的條款，可在補充條款中注注明及補充。第三條： 大型招標的招標書，須征求公司招投標小組意見，由工程管理部經理 最后定稿；中型招標的招標書，須征求項目經理部招標小組及工程管 理部、成本管理部意見，由項目總經理最后定稿。第四條： 小型招標的招標書，須征求項目經理部招投標小組意見，由項目總經 理最后定稿，并報工程管理部、成本管理部備案。第五條： 材料、設備采購在網