第三講 管理溝通

1、管理溝通管理溝通張毅強(qiáng)張毅強(qiáng)公共經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院公共經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院一、管理溝通的定義一、管理溝通的定義管理溝通是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的組織內(nèi)部和組織管理溝通是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的組織內(nèi)部和組織外部的知識(shí)、信息傳遞和交流活動(dòng)。外部的知識(shí)、信息傳遞和交流活動(dòng)。1 1、個(gè)體溝通；、個(gè)體溝通； 強(qiáng)調(diào)自知之明，自我溝通強(qiáng)調(diào)自知之明，自我溝通2 2、人際溝通；、人際溝通； 傾聽(tīng)、非語(yǔ)言溝通、沖突處理、口頭溝通、書(shū)面溝傾聽(tīng)、非語(yǔ)言溝通、沖突處理、口頭溝通、書(shū)面溝通、壓力溝通等通、壓力溝通等3 3、組織溝通：、組織溝通： 縱向溝通、橫向溝通、群體和團(tuán)隊(duì)溝通、會(huì)議溝通、縱向溝通、橫向溝通、群體和團(tuán)隊(duì)溝通、會(huì)議溝通、

2、面談以及危機(jī)溝通等面談以及危機(jī)溝通等二、管理的職能與溝通二、管理的職能與溝通計(jì)劃計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)決定如何達(dá)到目標(biāo)決定如何達(dá)到目標(biāo)組織組織將工作分成不同部分將工作分成不同部分分配工作分配工作分配資源分配資源協(xié)調(diào)結(jié)果協(xié)調(diào)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生愿景產(chǎn)生愿景激發(fā)員工的投入激發(fā)員工的投入指導(dǎo)員工朝某個(gè)方向努指導(dǎo)員工朝某個(gè)方向努力力控制控制監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)采取行動(dòng)以保證達(dá)到采取行動(dòng)以保證達(dá)到預(yù)定目的預(yù)定目的管理的四個(gè)職能管理的四個(gè)職能三、管理溝通的目的三、管理溝通的目的管理管理溝通溝通控制成控制成員的行員的行為為傳遞信傳遞信息息表達(dá)情表達(dá)情感感激勵(lì)員激勵(lì)員工改善工改善績(jī)效績(jī)效1 1、控制成員的行為、控制成員

3、的行為案例一、飛利浦的走動(dòng)式管理案例一、飛利浦的走動(dòng)式管理2001 2001 年年4 4月，飛利浦電子（北京）有限公司（簡(jiǎn)稱月，飛利浦電子（北京）有限公司（簡(jiǎn)稱“PPS”PPS”）正）正式在中國(guó)投產(chǎn)。費(fèi)利克斯（式在中國(guó)投產(chǎn)。費(fèi)利克斯（Mr.Felix GrossbointnerMr.Felix Grossbointner）以副總）以副總經(jīng)理的身份從維也納到中國(guó)，加入到飛利浦電子（北京）有限經(jīng)理的身份從維也納到中國(guó)，加入到飛利浦電子（北京）有限公司。當(dāng)時(shí)，他在飛利浦已工作了公司。當(dāng)時(shí)，他在飛利浦已工作了2828個(gè)年頭。他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)個(gè)年頭。他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)飛利浦旗下的錄音筆、飛利浦旗下的錄音筆、P

4、CPC電腦等部門的產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)，而且電腦等部門的產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)，而且一路從普通員工穩(wěn)健晉升到副總經(jīng)理。一路從普通員工穩(wěn)健晉升到副總經(jīng)理。Mr.Felix Mr.Felix 來(lái)到中國(guó)工作后，雖然聽(tīng)不懂中文，可是他做的第一來(lái)到中國(guó)工作后，雖然聽(tīng)不懂中文，可是他做的第一步工作就是步工作就是OpenOpen與傾聽(tīng)，把工作時(shí)間大部分花在人的身上，把與傾聽(tīng)，把工作時(shí)間大部分花在人的身上，把工作性質(zhì)變成了工作性質(zhì)變成了“從產(chǎn)品質(zhì)量到人的質(zhì)量從產(chǎn)品質(zhì)量到人的質(zhì)量”。用。用Mr.FelixMr.Felix的話的話說(shuō)：說(shuō)：“飛利浦可以給我一個(gè)很好的機(jī)會(huì)去選擇，去創(chuàng)造并且接飛利浦可以給我一個(gè)很好的機(jī)會(huì)去選擇，去創(chuàng)

5、造并且接觸更多新的理念，因此也促使我們的管理模式在一個(gè)開(kāi)放而輕觸更多新的理念，因此也促使我們的管理模式在一個(gè)開(kāi)放而輕松的情況下進(jìn)行。松的情況下進(jìn)行?！?在在Mr. FelixMr. Felix領(lǐng)導(dǎo)下，辦公區(qū)域每一間辦公室都是開(kāi)放的，每一領(lǐng)導(dǎo)下，辦公區(qū)域每一間辦公室都是開(kāi)放的，每一個(gè)個(gè)PPSPPS的員工可以隨時(shí)翻閱辦公室里的東西。不僅如此，每一的員工可以隨時(shí)翻閱辦公室里的東西。不僅如此，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室也都對(duì)外敞開(kāi)，隨時(shí)接受每一個(gè)員工，其中也個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室也都對(duì)外敞開(kāi)，隨時(shí)接受每一個(gè)員工，其中也包括員工的意見(jiàn)；員工也可以隨時(shí)隨地地走入領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，包括員工的意見(jiàn)；員工也可以隨時(shí)隨地地走入領(lǐng)導(dǎo)的

6、辦公室，反映自己所發(fā)現(xiàn)的事情。反映自己所發(fā)現(xiàn)的事情。Mr. FelixMr. Felix認(rèn)為，經(jīng)常性的溝通，或常認(rèn)為，經(jīng)常性的溝通，或常請(qǐng)同事到辦公室談事情，進(jìn)出辦公室習(xí)慣了，距離自然能夠化請(qǐng)同事到辦公室談事情，進(jìn)出辦公室習(xí)慣了，距離自然能夠化解。這才是那種解。這才是那種“隱而不顯的企業(yè)文化隱而不顯的企業(yè)文化”實(shí)質(zhì)所在。實(shí)質(zhì)所在。“走動(dòng)式走動(dòng)式管理管理”是是Mr.FelixMr.Felix在言語(yǔ)當(dāng)中出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)詞。在在言語(yǔ)當(dāng)中出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)詞。在PPSPPS，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的信念就是確切、貫徹、落實(shí)。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的信念就是確切、貫徹、落實(shí)。比如，每天早上比如，每天早上7 7：45-845-

7、8：1515是是PPSPPS領(lǐng)導(dǎo)（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）巡領(lǐng)導(dǎo)（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）巡視公司辦公區(qū)域以及生產(chǎn)區(qū)域的法定時(shí)間。在這個(gè)時(shí)間段，領(lǐng)視公司辦公區(qū)域以及生產(chǎn)區(qū)域的法定時(shí)間。在這個(gè)時(shí)間段，領(lǐng)導(dǎo)將和每一個(gè)員工進(jìn)行碰面，互相詢問(wèn)前一天的工作情況、生導(dǎo)將和每一個(gè)員工進(jìn)行碰面，互相詢問(wèn)前一天的工作情況、生產(chǎn)線的產(chǎn)能情況以及在工作中是否有遇到什么困難。產(chǎn)線的產(chǎn)能情況以及在工作中是否有遇到什么困難。走動(dòng)式管理，目的是為了促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情，讓員工走動(dòng)式管理，目的是為了促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的感情，讓員工意識(shí)到，自己是被關(guān)心的，這是極其重要而又不可忽視的過(guò)程。意識(shí)到，自己是被關(guān)心的，這是極其重要而又不可忽視的過(guò)程。

8、對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，其中也包括對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，其中也包括Mr.FelixMr.Felix 自己，都按照這個(gè)管自己，都按照這個(gè)管理的過(guò)程遵循。理的過(guò)程遵循。從走動(dòng)中剖析問(wèn)題，在走動(dòng)中解決問(wèn)題，在走動(dòng)中預(yù)防問(wèn)題，從走動(dòng)中剖析問(wèn)題，在走動(dòng)中解決問(wèn)題，在走動(dòng)中預(yù)防問(wèn)題，這些都是這些都是PPSPPS持之以恒的管理模式。正是這種積極的態(tài)度與做持之以恒的管理模式。正是這種積極的態(tài)度與做法，讓法，讓Mr.FelixMr.Felix在未來(lái)的道路上，愈走愈自信。在未來(lái)的道路上，愈走愈自信。2 2、激勵(lì)員工、改善績(jī)效、激勵(lì)員工、改善績(jī)效案例二、福特的案例二、福特的雇員參與計(jì)劃雇員參與計(jì)劃亨利亨利 福特二世對(duì)于溝通問(wèn)

9、題十分重視。他上任之后，福特二世對(duì)于溝通問(wèn)題十分重視。他上任之后，啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工進(jìn)行溝通，使他們消除了怕被與職工進(jìn)行溝通，使他們消除了怕被 炒魷魚(yú)炒魷魚(yú) 的顧慮，的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一

10、個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)個(gè)存在的問(wèn)題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)雇雇員參與計(jì)劃員參與計(jì)劃，在各車間成立由工人組成的，在各車間成立由工人組成的 解決問(wèn)解決問(wèn)題小組題小組 。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。到了積極的推動(dòng)作用。 福特公司曾經(jīng)向職工公開(kāi)帳目，這一作法使職工大福特公司曾經(jīng)向職工公開(kāi)帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感

11、到公司的盈虧種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。們奮起直追的感情。這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。 當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3 3個(gè)小時(shí)的考試。這個(gè)小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、

12、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的10001000名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選 。至少由兩。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。職者。3 3、表達(dá)情感、表達(dá)情感案例三、艾森豪威爾與士兵案例三、艾森豪威爾與士兵艾森豪威爾是二次大戰(zhàn)時(shí)的盟軍統(tǒng)帥。有一次，他看見(jiàn)艾森豪威爾是二次大戰(zhàn)時(shí)的盟軍統(tǒng)帥。有一次，他看見(jiàn)一個(gè)士兵從早到晚一直挖壕溝，就走過(guò)去跟他說(shuō)：一個(gè)士兵從早到晚一直挖壕溝，

13、就走過(guò)去跟他說(shuō)：“大大兵，現(xiàn)在日子過(guò)得還好吧兵，現(xiàn)在日子過(guò)得還好吧?”?”士兵一看是將軍，敬了個(gè)禮后士兵一看是將軍，敬了個(gè)禮后說(shuō)：說(shuō)：“這哪是人過(guò)的日子哦這哪是人過(guò)的日子哦! !我在這邊沒(méi)日沒(méi)夜地挖。我在這邊沒(méi)日沒(méi)夜地挖?！卑劳栒f(shuō)：艾森豪威爾說(shuō)：“我想也是，你上來(lái)，我們走一走。我想也是，你上來(lái)，我們走一走?！卑劳柧蛶谀莻€(gè)營(yíng)區(qū)里面繞了一圈，告訴他當(dāng)艾森豪威爾就帶他在那個(gè)營(yíng)區(qū)里面繞了一圈，告訴他當(dāng)一個(gè)將軍的痛苦和肩膀上掛了幾顆星以后，還被參謀長(zhǎng)一個(gè)將軍的痛苦和肩膀上掛了幾顆星以后，還被參謀長(zhǎng)罵的那種難受，打仗前一天晚上睡不著覺(jué)的那種壓力，罵的那種難受，打仗前一天晚上睡不著覺(jué)的那種壓

14、力，以及對(duì)未來(lái)前途的那種迷惘。以及對(duì)未來(lái)前途的那種迷惘。最后，艾森豪威爾對(duì)士兵說(shuō)：最后，艾森豪威爾對(duì)士兵說(shuō)：“我們兩個(gè)一樣，不我們兩個(gè)一樣，不要看你在坑里面，我在帳篷里面，其實(shí)誰(shuí)的痛苦大還不要看你在坑里面，我在帳篷里面，其實(shí)誰(shuí)的痛苦大還不知道呢，也許你還沒(méi)死的時(shí)候，我就活活地被壓力給壓知道呢，也許你還沒(méi)死的時(shí)候，我就活活地被壓力給壓死了。死了。”這樣繞了一圈以后，又繞到那個(gè)坑的附近的時(shí)這樣繞了一圈以后，又繞到那個(gè)坑的附近的時(shí)候，那個(gè)士兵說(shuō)：候，那個(gè)士兵說(shuō)：“將軍，我看我還是挖我的壕溝吧將軍，我看我還是挖我的壕溝吧!” !”4 4、傳遞信息、傳遞信息案例四、豐田公司的溝通障礙案例四、豐田公司的溝

15、通障礙 20 20世紀(jì)世紀(jì)8080年代，面臨著日企挑戰(zhàn)，許多領(lǐng)域的西方企業(yè)高管前年代，面臨著日企挑戰(zhàn)，許多領(lǐng)域的西方企業(yè)高管前往日本豐田去學(xué)習(xí)管理和生產(chǎn)技術(shù)，豐田管理層會(huì)親自接待和往日本豐田去學(xué)習(xí)管理和生產(chǎn)技術(shù)，豐田管理層會(huì)親自接待和交流。然而，在最近的十年中，雖然豐田還是禮貌地接待西方交流。然而，在最近的十年中，雖然豐田還是禮貌地接待西方企業(yè)的高管訪問(wèn)團(tuán)，但僅僅是職業(yè)的日方向?qū)麄冝D(zhuǎn)一圈。企業(yè)的高管訪問(wèn)團(tuán)，但僅僅是職業(yè)的日方向?qū)麄冝D(zhuǎn)一圈。豐田管理層明顯對(duì)到訪的西方高管表露出一種高人一等的氣勢(shì)。豐田管理層明顯對(duì)到訪的西方高管表露出一種高人一等的氣勢(shì)。 90 90年代后期，實(shí)行全球化戰(zhàn)略的

16、豐田擴(kuò)大了在歐洲的生產(chǎn)基地，年代后期，實(shí)行全球化戰(zhàn)略的豐田擴(kuò)大了在歐洲的生產(chǎn)基地，也建立了一個(gè)歐洲總部。洛桑國(guó)際管理學(xué)院也建立了一個(gè)歐洲總部。洛桑國(guó)際管理學(xué)院(IMD)(IMD)受雇于豐田受雇于豐田歐洲公司，負(fù)責(zé)進(jìn)行一系列的高管發(fā)展計(jì)劃。幾乎所有的全球歐洲公司，負(fù)責(zé)進(jìn)行一系列的高管發(fā)展計(jì)劃。幾乎所有的全球性企業(yè)性企業(yè)( (包括索尼，日本只有這么一個(gè)特例包括索尼，日本只有這么一個(gè)特例) )把英語(yǔ)作為工作語(yǔ)把英語(yǔ)作為工作語(yǔ)言。豐田卻有著不同的計(jì)劃。它委托洛桑國(guó)際管理學(xué)院所做的言。豐田卻有著不同的計(jì)劃。它委托洛桑國(guó)際管理學(xué)院所做的項(xiàng)目只為歐洲人設(shè)置，日本總部不會(huì)派任何日本人參加培訓(xùn)。項(xiàng)目只為歐洲人設(shè)

17、置，日本總部不會(huì)派任何日本人參加培訓(xùn)。這一行為所釋放出的信息很明確：歐洲人需要學(xué)習(xí)豐田的這一行為所釋放出的信息很明確：歐洲人需要學(xué)習(xí)豐田的“模模式式”，而豐田不需要學(xué)習(xí)它所在的歐洲市場(chǎng)的商業(yè)動(dòng)態(tài)和文化，而豐田不需要學(xué)習(xí)它所在的歐洲市場(chǎng)的商業(yè)動(dòng)態(tài)和文化動(dòng)態(tài)。正如一個(gè)高管直白地告訴我，動(dòng)態(tài)。正如一個(gè)高管直白地告訴我，“我們不認(rèn)為能從系統(tǒng)中我們不認(rèn)為能從系統(tǒng)中的其他企業(yè)學(xué)到任何東西的其他企業(yè)學(xué)到任何東西”( (這些企業(yè)包括諾基亞、雀巢、聯(lián)合這些企業(yè)包括諾基亞、雀巢、聯(lián)合利華，以及戴姆勒等跨國(guó)企業(yè)利華，以及戴姆勒等跨國(guó)企業(yè)) )。 誠(chéng)然，豐田的歐洲高管很自豪能為豐田效力，對(duì)豐田的產(chǎn)誠(chéng)然，豐田的歐洲高管

18、很自豪能為豐田效力，對(duì)豐田的產(chǎn)品和生產(chǎn)方式也欽佩有加。但是我發(fā)現(xiàn)，他們與公司存品和生產(chǎn)方式也欽佩有加。但是我發(fā)現(xiàn)，他們與公司存在信任和溝通問(wèn)題。盡管在豐田歐洲公司中，有一些歐在信任和溝通問(wèn)題。盡管在豐田歐洲公司中，有一些歐洲人掛著高層頭銜，但豐田總部總是任命日本人當(dāng)洲人掛著高層頭銜，但豐田總部總是任命日本人當(dāng)“影影子子”，監(jiān)管他們。盡管豐田聲稱自己是，監(jiān)管他們。盡管豐田聲稱自己是“全球經(jīng)營(yíng)的全球經(jīng)營(yíng)的”，它的董事會(huì)的成員卻都是日本人。它的董事會(huì)的成員卻都是日本人。 豐田歐洲公司的高管認(rèn)為，使用英語(yǔ)為工作語(yǔ)言有利于豐田歐洲公司的高管認(rèn)為，使用英語(yǔ)為工作語(yǔ)言有利于加強(qiáng)信任、溝通，提高效率，還能留住

19、人才?？韶S田的加強(qiáng)信任、溝通，提高效率，還能留住人才。可豐田的日本領(lǐng)導(dǎo)層立馬拒絕了這一建議。如果豐田和其他日本日本領(lǐng)導(dǎo)層立馬拒絕了這一建議。如果豐田和其他日本企業(yè)想要成為真正的全球性企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)企業(yè)想要成為真正的全球性企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)與海外股東進(jìn)行有效的溝通。在這個(gè)全球化時(shí)代，英會(huì)與海外股東進(jìn)行有效的溝通。在這個(gè)全球化時(shí)代，英語(yǔ)是商務(wù)語(yǔ)言。在最近的一個(gè)國(guó)際英語(yǔ)水平測(cè)試中，日語(yǔ)是商務(wù)語(yǔ)言。在最近的一個(gè)國(guó)際英語(yǔ)水平測(cè)試中，日本排名本排名136136，遠(yuǎn)低于排名，遠(yuǎn)低于排名8989的韓國(guó)，甚至落后于排在的韓國(guó)，甚至落后于排在111111位的朝鮮。韓國(guó)的新聞界人士根據(jù)這個(gè)測(cè)試調(diào)查

20、，要求位的朝鮮。韓國(guó)的新聞界人士根據(jù)這個(gè)測(cè)試調(diào)查，要求改善韓國(guó)學(xué)校中的英語(yǔ)教學(xué)，然而，這個(gè)調(diào)查卻基本上改善韓國(guó)學(xué)校中的英語(yǔ)教學(xué)，然而，這個(gè)調(diào)查卻基本上沒(méi)在日本新聞界蕩起一絲漣漪。沒(méi)在日本新聞界蕩起一絲漣漪。 這次的召回事件讓豐田高層發(fā)現(xiàn)，英語(yǔ)是豐田召回這次的召回事件讓豐田高層發(fā)現(xiàn)，英語(yǔ)是豐田召回800800萬(wàn)萬(wàn)輛汽車的原因，它也要用英語(yǔ)向外界做出解釋，同時(shí)在輛汽車的原因，它也要用英語(yǔ)向外界做出解釋，同時(shí)在它試圖挽回顧客心中的信任感時(shí)，還要用英語(yǔ)傾聽(tīng)和學(xué)它試圖挽回顧客心中的信任感時(shí)，還要用英語(yǔ)傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)。習(xí)。四、管理者的溝通角色四、管理者的溝通角色人際角色人際角色掛名領(lǐng)袖掛名領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)

21、員聯(lián)絡(luò)員信息角色信息角色監(jiān)控者監(jiān)控者信息發(fā)布者信息發(fā)布者發(fā)言人發(fā)言人決策角色決策角色企業(yè)家企業(yè)家危機(jī)處理者危機(jī)處理者資源分配者資源分配者談判者談判者五、管理溝通的作用五、管理溝通的作用1 1、管理溝通是潤(rùn)滑劑；、管理溝通是潤(rùn)滑劑；2 2、管理溝通是黏合劑；、管理溝通是黏合劑；3 3、管理溝通是催化劑。、管理溝通是催化劑。案例五：一個(gè)總經(jīng)理的煩惱案例五：一個(gè)總經(jīng)理的煩惱 我自認(rèn)為不是一個(gè)求全責(zé)備的領(lǐng)導(dǎo)者，我知道這個(gè)世上沒(méi)有十我自認(rèn)為不是一個(gè)求全責(zé)備的領(lǐng)導(dǎo)者，我知道這個(gè)世上沒(méi)有十全十美的員工，我也不會(huì)要求一個(gè)員工樣樣都達(dá)到我的希望。全十美的員工，我也不會(huì)要求一個(gè)員工樣樣都達(dá)到我的希望。這些天一直讓

22、我困惑和思考的問(wèn)題，就是該不該提出下屬的缺這些天一直讓我困惑和思考的問(wèn)題，就是該不該提出下屬的缺點(diǎn)？如何提？點(diǎn)？如何提？ 本公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，盈利主要靠廣告收入。我新來(lái)公司不本公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，盈利主要靠廣告收入。我新來(lái)公司不久，在觀察了一段時(shí)間之后，覺(jué)得有幾個(gè)員工的能力、專業(yè)和久，在觀察了一段時(shí)間之后，覺(jué)得有幾個(gè)員工的能力、專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)不適合他們的崗位。我會(huì)時(shí)不時(shí)指出他們?cè)诠ぷ髦械氖д`，經(jīng)驗(yàn)不適合他們的崗位。我會(huì)時(shí)不時(shí)指出他們?cè)诠ぷ髦械氖д`，都是非常具體的錯(cuò)誤，而不是泛泛而談的大道理。可是，他們都是非常具體的錯(cuò)誤，而不是泛泛而談的大道理?？墒?，他們后來(lái)都辭職了，說(shuō)我不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，整天就知

23、道抱怨。天地后來(lái)都辭職了，說(shuō)我不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，整天就知道抱怨。天地良心，我是一個(gè)心態(tài)非常積極、從不怨天尤人的人，經(jīng)歷過(guò)各良心，我是一個(gè)心態(tài)非常積極、從不怨天尤人的人，經(jīng)歷過(guò)各種打擊而此心不改。所以，他們的離職對(duì)我不是什么壞事，我種打擊而此心不改。所以，他們的離職對(duì)我不是什么壞事，我只是對(duì)他們的前途感到擔(dān)憂。只是對(duì)他們的前途感到擔(dān)憂。 但現(xiàn)在有一件事，卻讓我難以把握了。在剩下的老員工里面，但現(xiàn)在有一件事，卻讓我難以把握了。在剩下的老員工里面，我的助理可以說(shuō)是我的死黨，公司里面的所有事情我?guī)缀醵紩?huì)我的助理可以說(shuō)是我的死黨，公司里面的所有事情我?guī)缀醵紩?huì)跟她商量。她也很為公司著想，一心撲在工作上，經(jīng)常

24、加班加跟她商量。她也很為公司著想，一心撲在工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)、任勞任怨。點(diǎn)、任勞任怨。 但她有但她有2 2個(gè)毛病是我不能接受的：一是私心，二是喜歡找借口。因?yàn)閭€(gè)毛病是我不能接受的：一是私心，二是喜歡找借口。因?yàn)樗俏疑磉呑钪孕牡哪涣?，自然她的?quán)力也較一般經(jīng)理為大，便她會(huì)她是我身邊最衷心的幕僚，自然她的權(quán)力也較一般經(jīng)理為大，便她會(huì)在報(bào)銷的時(shí)候多報(bào)，或者在購(gòu)物的時(shí)候，會(huì)為自己順便買一些小東西。在報(bào)銷的時(shí)候多報(bào)，或者在購(gòu)物的時(shí)候，會(huì)為自己順便買一些小東西。還有就是喜歡為自己找借口。比如，會(huì)為遲到找借口，會(huì)假借手機(jī)沒(méi)還有就是喜歡為自己找借口。比如，會(huì)為遲到找借口，會(huì)假借手機(jī)沒(méi)電說(shuō)回不了電話電說(shuō)回不了

25、電話其中有相當(dāng)一部分是理由是不成立的。為這個(gè)毛其中有相當(dāng)一部分是理由是不成立的。為這個(gè)毛病，我猶豫和思考了好久，但我終于還是說(shuō)出來(lái)了。因?yàn)槲矣X(jué)得公司病，我猶豫和思考了好久，但我終于還是說(shuō)出來(lái)了。因?yàn)槲矣X(jué)得公司的很大一部分都在她身上，如果她不改正這個(gè)缺點(diǎn)，那我會(huì)很擔(dān)心，的很大一部分都在她身上，如果她不改正這個(gè)缺點(diǎn)，那我會(huì)很擔(dān)心，而且對(duì)公司的發(fā)展也是不利的。而且對(duì)公司的發(fā)展也是不利的。 我是借助一件她沒(méi)有做好的事情說(shuō)出來(lái)的。在批評(píng)的她的時(shí)候，她竟我是借助一件她沒(méi)有做好的事情說(shuō)出來(lái)的。在批評(píng)的她的時(shí)候，她竟然又說(shuō)是其他員工不配合所致。這讓我有點(diǎn)惱火了，我料想多半是她然又說(shuō)是其他員工不配合所致。這讓我

26、有點(diǎn)惱火了，我料想多半是她自己交待不清所致。但我還是打電話給另外一位員工核實(shí)情況，果然自己交待不清所致。但我還是打電話給另外一位員工核實(shí)情況，果然是那位同事沒(méi)有收到明確的任務(wù)布置（當(dāng)然，如果這位同事夠醒目的是那位同事沒(méi)有收到明確的任務(wù)布置（當(dāng)然，如果這位同事夠醒目的話，他也能聯(lián)想到這個(gè)任務(wù)，但我覺(jué)得我們不能這么要求一個(gè)員工）。話，他也能聯(lián)想到這個(gè)任務(wù)，但我覺(jué)得我們不能這么要求一個(gè)員工）。于是我就借題發(fā)揮，趁機(jī)數(shù)落了她的缺點(diǎn)。我告訴她我為什么發(fā)這么于是我就借題發(fā)揮，趁機(jī)數(shù)落了她的缺點(diǎn)。我告訴她我為什么發(fā)這么大脾氣的原因，不只是眼下這件事，而是她自身的缺點(diǎn)。這一下不得大脾氣的原因，不只是眼下這件事

27、，而是她自身的缺點(diǎn)。這一下不得了啦，從此后，她的積極性大受影響，在工作上也不再那么主動(dòng)了，了啦，從此后，她的積極性大受影響，在工作上也不再那么主動(dòng)了，對(duì)我也不再噓寒問(wèn)暖了，每天只是中規(guī)中矩地做事，也不再發(fā)表自己對(duì)我也不再噓寒問(wèn)暖了，每天只是中規(guī)中矩地做事，也不再發(fā)表自己的意見(jiàn)。你吩咐了她就做，也不再主動(dòng)提醒我了的意見(jiàn)。你吩咐了她就做，也不再主動(dòng)提醒我了 所以，我真的非常迷惑：下屬有缺點(diǎn)，我該怎么辦？我好歹也是個(gè)總所以，我真的非常迷惑：下屬有缺點(diǎn)，我該怎么辦？我好歹也是個(gè)總經(jīng)理，難道我連下屬在工作中的失誤和缺點(diǎn)都不能說(shuō)嗎？為什么一提經(jīng)理，難道我連下屬在工作中的失誤和缺點(diǎn)都不能說(shuō)嗎？為什么一提到他

28、們的缺點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)那么大的反應(yīng)呢？不是辭職就是消極對(duì)抗？到他們的缺點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)那么大的反應(yīng)呢？不是辭職就是消極對(duì)抗？ 那么，接下來(lái)，我該怎么辦？對(duì)下屬的缺點(diǎn)是不是就聽(tīng)之任之呢？還那么，接下來(lái)，我該怎么辦？對(duì)下屬的缺點(diǎn)是不是就聽(tīng)之任之呢？還是我應(yīng)該換一種方式？可我該換采用什么方式呢？可是我對(duì)員工真的是我應(yīng)該換一種方式？可我該換采用什么方式呢？可是我對(duì)員工真的已經(jīng)很好了，好到大家如兄弟姐妹一樣，我不喜歡擺架子，也很少用已經(jīng)很好了，好到大家如兄弟姐妹一樣，我不喜歡擺架子，也很少用命令式的語(yǔ)氣去分配任務(wù)的。命令式的語(yǔ)氣去分配任務(wù)的。六、影響溝通管理的主要因素六、影響溝通管理的主要因素 噪音物理干擾語(yǔ)義問(wèn)題文化

29、差異缺少反饋地位的影響想傳遞的信息(被編碼的信息)感知到的意義(被解碼的信息)組織結(jié)構(gòu)組織文化組織外部環(huán)境管理者類型管理模式1 1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)（1 1）直線職能型）直線職能型優(yōu)點(diǎn)：有明確的正式溝通路徑優(yōu)點(diǎn)：有明確的正式溝通路徑缺點(diǎn)：信息失真率高缺點(diǎn)：信息失真率高（2 2）矩陣型）矩陣型優(yōu)點(diǎn)：集中不同部門人力資源進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)點(diǎn)：集中不同部門人力資源進(jìn)行項(xiàng)目管理缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致溝通混亂缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致溝通混亂2 2、組織文化、組織文化皮格馬利翁效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng): : 3、組織外部環(huán)境（1）具體環(huán)境：顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等；（2）一般環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、社會(huì)等4、管理者類型與管理

30、模式（1）約哈瑞窗區(qū)域一開(kāi)放的自我區(qū)域二盲目的自我區(qū)域三隱蔽的自我區(qū)域四未知的自我5 5、管理者類型、管理者類型（1 1）雙盲型；）雙盲型；（2 2）被動(dòng)型；）被動(dòng)型；（3 3）強(qiáng)制型；）強(qiáng)制型；（4 4）平衡型；）平衡型；3 3、管理模式、管理模式（1 1）命令式）命令式（2 2）指導(dǎo)式）指導(dǎo)式（3 3）支持式）支持式（4 4）授權(quán)式）授權(quán)式案例六：阿比林悖論案例六：阿比林悖論哈維和太太以及岳父岳母在哈維和太太以及岳父岳母在4040的高溫下，坐在位于得克薩斯的高溫下，坐在位于得克薩斯州科勒曼城的家中的門廊里?？评章嚯x德州的另一個(gè)城市阿州科勒曼城的家中的門廊里?？评章嚯x德州的另一個(gè)城市阿比

31、林大約比林大約5353英里。英里。4 4個(gè)成年人在酷暑中盡可能地少活動(dòng)，喝檸個(gè)成年人在酷暑中盡可能地少活動(dòng)，喝檸檬水，看著風(fēng)扇懶洋洋地轉(zhuǎn)，偶爾玩玩多米諾牌。過(guò)了一會(huì)，檬水，看著風(fēng)扇懶洋洋地轉(zhuǎn)，偶爾玩玩多米諾牌。過(guò)了一會(huì)，岳父建議開(kāi)車去阿比林，在那兒的一家餐廳吃飯。哈維作為女岳父建議開(kāi)車去阿比林，在那兒的一家餐廳吃飯。哈維作為女婿覺(jué)得這個(gè)主意很瘋狂，但看不出有任何反對(duì)的必要，因此他婿覺(jué)得這個(gè)主意很瘋狂，但看不出有任何反對(duì)的必要，因此他附和了該提議，太太和岳母也附和了提議。附和了該提議，太太和岳母也附和了提議。 4 4個(gè)人上了沒(méi)有空調(diào)的別克轎車，冒著塵暴驅(qū)車去阿比林。個(gè)人上了沒(méi)有空調(diào)的別克轎車，冒

32、著塵暴驅(qū)車去阿比林。他們?cè)诓蛷d吃了一頓乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力他們?cè)诓蛷d吃了一頓乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力盡，并且燥熱難當(dāng)。大家對(duì)這次經(jīng)歷普遍不滿意。直到他們到盡，并且燥熱難當(dāng)。大家對(duì)這次經(jīng)歷普遍不滿意。直到他們到家后，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)沒(méi)有一個(gè)人真的想去阿比林家后，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)沒(méi)有一個(gè)人真的想去阿比林他們只是附他們只是附和，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其他人盼著去和，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其他人盼著去。七、有效管理溝通的策略七、有效管理溝通的策略知覺(jué)1、知覺(jué)受知覺(jué)者、知覺(jué)內(nèi)容和環(huán)境等的影響。解釋2、事實(shí)和推論不是一回事。3、沒(méi)有任何兩件事完全相同。4、事物會(huì)不斷變化。5、多數(shù)的兩極選擇都不正確。選擇6、個(gè)

33、人講出的話不是事情的全部。編碼和解碼7、詞語(yǔ)與其表達(dá)的事物之間有差距。8、溝通中使用的符號(hào)須在溝通者心目中代表相同的意義知覺(jué)個(gè)體為了理解周圍環(huán)境而對(duì)他們的感性的印象進(jìn)行組織加工和解釋的過(guò)程。人的所有行為都是以對(duì)現(xiàn)實(shí)的知覺(jué)而非現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)的。影響知覺(jué)的因素知覺(jué)者因素態(tài)度動(dòng)機(jī)興趣經(jīng)驗(yàn)期望環(huán)境因素時(shí)間工作環(huán)境社會(huì)環(huán)境認(rèn)知對(duì)象因素新穎性運(yùn)動(dòng)聲言大小背景相近性知覺(jué)知覺(jué)常見(jiàn)的知覺(jué)偏差常見(jiàn)的知覺(jué)偏差（1）羅密歐與朱麗葉效應(yīng)羅密歐與朱麗葉效應(yīng)（2 2）從眾心理（匿名效應(yīng)）從眾心理（匿名效應(yīng)）（3 3）暈輪效應(yīng)）暈輪效應(yīng)（4 4）馬太效應(yīng)）馬太效應(yīng)圣經(jīng)馬太福音：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。”（5 5）安慰劑效應(yīng)）安慰劑效應(yīng)（6 6）期望效應(yīng)）期望效應(yīng)（7 7）刻板效應(yīng)）刻板效應(yīng)（8 8）破窗效應(yīng)）破窗效應(yīng)怎樣保證準(zhǔn)確的知覺(jué)認(rèn)識(shí)到每個(gè)人的知覺(jué)都會(huì)有偏差，完全客觀是不可能的。