zb德隆戰(zhàn)略管理流程和制度

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001年3月一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度戰(zhàn)略管理部定位與職能戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責戰(zhàn)略管理部管理制度二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程研究管理指導(dǎo)流程集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程SBU偏差分析指導(dǎo)流程SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程SBU并購整合監(jiān)督流程SBU非收購重大投資管理流程SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件相關(guān)文本活單格式附件、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍1.1戰(zhàn)略管理部的定位1.1.1 集團戰(zhàn)略

2、管理與決策支持1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心競爭力管理1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督SBU咨詢診斷服務(wù)戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責2.1組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分2.1.1戰(zhàn)略管理部設(shè)8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.2崗位職責：見3.1戰(zhàn)略管理部會議制度3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁

3、或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議3.1.2戰(zhàn)略管理部的對外會議制度戰(zhàn)略管理部負責的集團/SBU重大項目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負責會議落實，由執(zhí)委會組織SBU和集團有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。3.1.2.2每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。3.1.2.3 戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營

4、分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負責會議組織，行政部負責會議接待和食宿安排。戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度3.2.1戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立:戰(zhàn)略管理部負責對SBU的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2戰(zhàn)略管理部信息傳遞：戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，

5、應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以股東意見書名義交流。3.2.3戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗共享：3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準確地記錄工作和項目進展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應(yīng)責任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。3.

6、2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為彳訂流程的依據(jù)。3.3.2 3.3戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費用管理制度3.3.1戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認可，并由財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認后方可報銷。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導(dǎo)流程1.1由戰(zhàn)略管理部進行的相關(guān)研究的目的在于為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機會1.2研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將

7、轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究1.3研究管理指導(dǎo)流程1.3.1服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU淇它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員

8、的主要職責是：進行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門：由項目組承擔的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：1)研究已充分證明項目具備投資價值.經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，研究資料移交SBU研究證明項目具備投資價值.但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘

9、書處繼續(xù)研研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序課題提出/來源：同1.3.1.1計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略評估研究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施：同1.3.1.3;對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略

10、投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與SB回接(1) 研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：(2) 若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔月艮務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企化研究程序課題提出/來源：同1.3.1.1計劃與審批

11、：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng)理批準組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演不'報告。結(jié)果輸出：(1) 若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏

12、觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU計劃與審批：由研究員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構(gòu)研究；集團非SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理，按研究計劃書由投資部組織落實非SBU研究報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由

13、投資部編制報告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會.作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)SBU相關(guān)部門實施研究報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：(1) 研究報告提供SBU作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.3.6.4 研究報

14、告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.3.6服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.6.3組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導(dǎo)SBU實施報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會：戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報告

15、，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：(1) 研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組、作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考研究報告提供SBU作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4型種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見骨戰(zhàn)略部集團愿景、目標指引書戰(zhàn)略部2.1集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財務(wù)部

16、和其他相關(guān)單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團的愿景、使命和發(fā)展目標，以集團愿景、目標指引書方式下達戰(zhàn)略管理部。2.3戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團執(zhí)委會。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SBU非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至

17、各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。2.5每年12月15日前，各SBU非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的«SBU年度經(jīng)營計劃、非SBU年度經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部在12月20日前編制出正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和下年度集團年度經(jīng)營計劃預(yù)案報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在12月30日前報集團董事局審批。預(yù)案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃。:SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃:流程圖SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編

18、制程序3.1.1戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作;每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 SBU由董事長牽頭，負責編制SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式,協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.5SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的«SB

19、U戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度SBU年度經(jīng)營計劃必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準的文件。SBUS事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。3.3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估評估的依據(jù)主要有：(1) 上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃(2) SBU所在行業(yè)研究報告(3) SBU內(nèi)部分析報告上年戰(zhàn)略規(guī)劃(4) SBU偏差分析報告(5) SBU核心競爭力評價報告(6) SBU年度經(jīng)營分析報告(7) SBU并購評估報告(8) 整合效果評估報告3.3.3 評估的內(nèi)容包括：(1) 戰(zhàn)略目標偏差(2) 主

20、要戰(zhàn)略的適宜性檢討(包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等)(3) SBU競爭地位評價3.3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關(guān)決策參考，一分遞交SBU乍為SBUT階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4.SBU年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各«SBU年度經(jīng)營計劃和非SBU年度經(jīng)營計劃，其中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃由投資管理部負責。4

21、.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年11月底前完成SBU度經(jīng)營計劃。«SBU年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準的SBU度經(jīng)營計劃用股東意見書的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后下達執(zhí)行。SBU年度經(jīng)營計劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時）8月日前收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案

22、戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部SBU非SBU8月31日前明確集團愿景、使命、發(fā)展目標執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部、財務(wù)部9月10日-11月30日研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU«戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開始編制SBU年度經(jīng)營計劃總裁辦公會或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部、SBU非SBU12月15日刖上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議SBU年度經(jīng)營計劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財務(wù)部上報修訂過的非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，更核SB*度經(jīng)營計

23、劃投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部12月20日刖編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理部投資管理部財務(wù)部SBU相關(guān)非SBU12月31日刖董事局審批集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團年度經(jīng)營計劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計劃，下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)宮計劃的股東啟、見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1偏差分析指標體系的確立程序戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計劃共同確立SBU偏差分析指標體系中的每一項監(jiān)測指標，SBU偏差分析指標體系的指標包括定量財務(wù)指標和關(guān)鍵因素指標（權(quán)重比例不同）

24、，SBU偏差分析指標重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。偏差分析指標應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。5.1.2.1 5.1.2偏差分析指標的收集程序戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標的信息，要求各SB響季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經(jīng)SBU戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部。5.1.2.3集團財務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財務(wù)指標分析結(jié)論。每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細的專題報告。5.1.3偏差分析和糾正程序。5.1.3.1戰(zhàn)略

25、管理部負責SB®營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出«SBU季度偏差分析報告、SBU半年、年度偏差分析報告，上報執(zhí)委會。5.1.3.2每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤10咐內(nèi)（待成熟后，利潤指標改為綜合經(jīng)營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以股東意見書的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%-20%勺偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的股東意見書；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。5.1.3.3 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的股東意見書，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此落實偏差

26、糾正具體措施的會議紀要及擬訂的偏差解決方案報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項報告形式報執(zhí)委會審閱。5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。5.2.1.1 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序5.2.1以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實施方案SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部

27、。5.2.1.2 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。5.2.1.4投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管理部。5.2.2戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以股東意見書的形式提交給SBU董事會。5.2.3 SBU董事會批準

28、戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。戰(zhàn)略規(guī)劃核心競爭力規(guī)劃年度經(jīng)營核心競爭力培育計劃|_措施6.1核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè),及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBUt心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBUK心能力鑒定評估，與SBU同編制S

29、BU核心競爭力鑒定表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBM同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的SB%心競爭力的監(jiān)測指標格式由SBLK季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。6.4對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或出。6.5在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程7.1并購管理指導(dǎo)流程7.1.1有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標和

30、方案，沒有明確目標的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。并購是集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。7.1.1.3集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出并購議案，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU并購議案的正式受理部門。有關(guān)SBU的并購議案亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交正式并購議案。正式并購議案必須包括以下要件：(1) 提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)(2) 并購目標的現(xiàn)狀

31、和近3年的歷史資料(3) 并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬影響和控制并購目標的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標的利益關(guān)系(4) 實施并購的方法和程序(5) 推薦的實施并購的項目組成員7.1.2.1 并購后整合的建議對并購目標企業(yè)的論證程序?qū)Σ①從繕似髽I(yè)的論證內(nèi)容和方法：見服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究，和1.3.2.3并購目標企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具目標企業(yè)評估報告和并購指導(dǎo)意見，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。7.1.3并購案的批準程序7.1.3.1在集團和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標的并購在規(guī)劃批準后即視同批準。7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在

32、規(guī)劃中沒有明確目標的SBU的并購，包括：(1)對外參股設(shè)立新公司(包括二板)；(1) 獨資成立；(2) 收購。按投資額，在：(1) 500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批；(2) 500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；(3) 1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后、向執(zhí)委會(或董事局)提交正式并購議案，執(zhí)委會(或董事局)在收到正式并購議案后15日內(nèi)審批。7.1.3.3 戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結(jié)果以股東意見書方式通知SBU執(zhí)委會(或董事局)批準并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。經(jīng)執(zhí)委會批準的SBU的并購議案須經(jīng)SBU董事會審議批

33、準方可實施。7.1.4并購實施管理程序SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)并購任務(wù)通知書在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長，同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和整合方案。并購實施結(jié)束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結(jié)報告，之后項目進入整合重組程序。7.1.5并購效果的評估程序7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負責對并購效果進行評估，撰寫并購效果評估報

34、告，報執(zhí)委會并送SBU7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項目前期調(diào)查的充分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。7.2.1.1 7.2整合管理指導(dǎo)流程7.2.1整合方案制訂和實施程序SBU負責與其相關(guān)并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細的整合方案，戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應(yīng)明確投資部牽頭組織實施的并購案Vbu委托投資部/sbU|I獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的I的并購案)I卜SBU_!整合J案-f戰(zhàn)略部咨詢診斷師1法律顧問1向戰(zhàn)略管理部提交整合方案并由戰(zhàn)略管理部組織審

35、議：(1) 執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：(1) 并購提案中的整合建議；(2) 在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：(1) 業(yè)務(wù)重組方案(2) 激勵方案(3) 組織和人事方案7.2.1.3 整合后的財務(wù)模擬戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見，以股東意見書送至SBUSBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負責對SBU整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU

36、董事會批準的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整合進展表。整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用股整合效果評k戰(zhàn)略部估報告提出對SBUf關(guān)人員的獎懲建議東意見書通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié)報告。7.2.2.3當整合基本實現(xiàn)整合方案提出的目標時，戰(zhàn)略管理部會同SBUA定整合過程結(jié)束,進入正常戰(zhàn)略管理程序。7.2.3整合效果評估程序7.2.3.1整合效果評估主要依據(jù)是整合方案，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度

37、、員工的滿意程度。7.2.3.2 整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結(jié)報告向人力資源部SBU非收購重大投資管理流程8.1重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBUSBU項目投資計劃書LJ執(zhí)彳了總裁項目投資計劃書!1執(zhí)委會1項目投資計劃書董事局L,>1000萬<=1000萬4戰(zhàn)略部論證戰(zhàn)略部投資部財務(wù)部1人力資源部外部機構(gòu)SBU需論證1F項目執(zhí)委會<評估報告年度經(jīng)營計劃內(nèi)的新的投資項目。此類投資項目1000萬及以內(nèi)的，項目投資計劃書由

38、主管執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項目由執(zhí)委會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。8.2經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以股東意見書送至SBU如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機構(gòu)和SBU進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成SB山E收購重大投資評估報告并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用股東意見書發(fā)至SBU由SBU董事會批準，項目投資計劃書獲得批準后，由SBU負責實施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實施過程。8.3項目結(jié)束后,SBU上報項目投資總結(jié)報告，戰(zhàn)略管理部負責對投資效果作出評估SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程9.1對SBUS行咨詢

39、診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程管理問題診斷流程當SBU理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理問題診斷申請；7.2.1.1 SBU理問題診斷申請需詳細注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出SBU管理問題診斷計劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU認；SBU確認SBU管理問題診斷計劃后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷,并協(xié)調(diào)做好診

40、斷準備，咨詢診斷師按經(jīng)確認的SBUf理問題診斷計劃實施診斷；完成診斷后，向SBU提交SBU管理問題診斷報告。管理改善咨詢流程SBU管理改善案例SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU理改善咨詢申請；戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)SBU管理改善咨詢申請的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制SBU管理改善咨詢計劃，遞交SBUt認；咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定SBU管理改善方案，提交SBU審議；SBU管理團隊推動實施經(jīng)批準的SBU管理改善方案，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)；階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關(guān)部門編制SBU管理改善階段工作報告提交SBU和戰(zhàn)

41、略管理部，必要時將管理改善過程編寫為管理改善案例，充實內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。戰(zhàn)略規(guī)劃o;增資擴股方案!增資擴股方案年度經(jīng)營計劃oSBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程SBU增資擴股管理程序SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃中必須提供SBU曾資擴股方案。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細的SBU增資擴股工作計劃和SBU增資擴股方案。10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到SBUtt曾資擴股方案后，立即向執(zhí)委會匯報，由執(zhí)委會組織有關(guān)人員對方案進行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用股東意見書反饋給SBU董事會。10.1.3 SBU董事會批準后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報進展，協(xié)調(diào)

42、集團有關(guān)部門支持SBU申報工作，并向執(zhí)委會匯報。A10.2SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序1不一致SBU配股增發(fā)申費材料11!SBU|通報征求意見戰(zhàn)略部10.2.1 SBU與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來等都屬于關(guān)聯(lián)交易。SBU在SBU年度經(jīng)營計劃中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準實施；沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準。對SBU提交的有關(guān)關(guān)聯(lián)交易報告，均應(yīng)在5日內(nèi)以股東意見書的形式反饋給SBUSi事會。10.2.2 SBU董事會收到股東意見書后，討論并做出決定，如果與集團意見一致，即可執(zhí)行，如果與集團意見不一致，SBUg事會將意見以書面形式報交集團執(zhí)委會，執(zhí)

43、委會主持由SBU主要領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部等有關(guān)部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。SBU信息公告管理程序10.3.1SBU按照法定程序公告信息前，或者在召開董事會/股東會之前，SBU必須通過戰(zhàn)略管理部向集團執(zhí)委會通報公告或會議的主要內(nèi)容并征求意見，集團必須在2日內(nèi)作出回復(fù)。牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報材料需先報戰(zhàn)略管理部評審。10.3.2執(zhí)委會負責討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負責反饋給SBU如有意見，由戰(zhàn)略管理部負責將審議意見用股東意見書提交給SBU董事會。三、相關(guān)文本格式附件1.相關(guān)文本清單序號乂本相美求懿相關(guān)部1行業(yè)研究計劃書"2-機會判

44、斷性行業(yè)/項目研究報告3戰(zhàn)略投炭進入1亍業(yè)研究/評估扳吉4目標企業(yè)研究報告5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)戈U的行業(yè)研究報告6集團/SBU能力分析報告/集團戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告10SBU度經(jīng)營計劃11SBU®差分析指標體系TSBUW差分析報告13SBU®是解決萬案14SBU1差糾止專項報告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議T6-SBUIfe心克爭力察定/分析表17SBU心競爭力監(jiān)測指標體系18并構(gòu)建議/議案19升購指導(dǎo)意見書20并購任務(wù)通知書21并購效果評價報告22整合方案23SBUB合進展表24整合效果評估報告25重大整合失誤總結(jié)報告26對SBU相關(guān)人員的獎懲建議27

45、SBUO收購重大投資評估報告28SBUO收購重大投資總結(jié)報告29SB靖理問題診斷申請30SB靖理問題診斷計劃31SB膺理問題診斷報告32SB靖理改善咨詢申請33SB靖理改善咨詢計劃34SB靖理改善方案35SB靖理改善階段/最終工作報告36SBUi曾資擴股方案37SBUi曾資擴股工作計劃38SBUS：大關(guān)聯(lián)交易報告39股東意見書2.格式附件2.1行業(yè)研究計劃書研究項目具體內(nèi)容一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內(nèi)容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式K、研究的進度、質(zhì)量控制七、研究報告的評審八、研究報告的提交研究員:時間：研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：(1)行業(yè)經(jīng)

46、濟指標銷售總額平均利潤率增長率(2)行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值(3)行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度(4)行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策/規(guī)范/標準(5)行業(yè)投資機會所處生命周期階段進入、撤出障礙主要機會、威脅(6)競爭層面、競爭因素和競爭強度(7)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素(8)推薦的切入層向機會判斷性行業(yè)/項目研究報告(續(xù))研究項目具體內(nèi)容(9)切入層價值結(jié)構(gòu)總營業(yè)額關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值原材料價格走勢產(chǎn)品價格走勢(10)切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)組織方式關(guān)鍵技術(shù)關(guān)鍵質(zhì)里指標人力/勞動力資源狀況營銷通路結(jié)構(gòu)客戶群客戶主要購買

47、/消費特征(11)目標企業(yè)目標企業(yè)名單目標企業(yè)概況(12)行業(yè)領(lǐng)袖行業(yè)領(lǐng)袖名單主要行業(yè)領(lǐng)袖簡介四、研究總結(jié)報告人：報告日期:2.3戰(zhàn)略投資進入行業(yè)研究/評估報告研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：(1)同機會判斷性行業(yè)研究內(nèi)容(2)行業(yè)五種力量分析新進入者威脅供應(yīng)商講價能力客戶講價能力替代品威脅業(yè)內(nèi)競爭強度(3)競爭群體分析(4)競爭者分析未來目標當前戰(zhàn)略預(yù)期的可能變動能力(5)行業(yè)的長期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢對行業(yè)未來盈利性的影響預(yù)測行業(yè)的未來成長曲線模擬行業(yè)的未來利潤曲線模擬行業(yè)未來利潤曲線的跨行業(yè)比較/投資的機會成本分析報告人：報告日期:戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報告(續(xù))(6)行業(yè)的可整合型判斷行業(yè)的整合效益預(yù)測可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型(7)行業(yè)戰(zhàn)略投資的進入戰(zhàn)略建議進入戰(zhàn)略及其推進步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)報告人：報告日期:研究項目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報告內(nèi)容：(1)目標企業(yè)財務(wù)價值各項財務(wù)指標債權(quán)人、債務(wù)人情況比較法或折現(xiàn)法計算的價值(2)目標企業(yè)戰(zhàn)