績效管理_績效考核

1、績效管理績效管理 之之2015年4月績效考核績效考核l 績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。l 績效考核（performance evaluation），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段?？冃Э己说钠鹪纯冃Э己说钠鹪磍 我國古代的官吏考核，開始于秦漢，統(tǒng)治者對官吏實(shí)行考課制度。考課就是對官員政績的考察，即今天的考績?？颊n是用于將職位責(zé)任同官員的能力行為聯(lián)系起

2、來，以考績的標(biāo)準(zhǔn)來約束和激勵(lì)官員，以考課結(jié)果的優(yōu)劣來決定對官員的賞罰黜陟，以便勸善戒惡，使考績得以發(fā)揮作用。l 1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降。l 美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制?？冃Э己说淖饔每冃Э己说淖饔每冃Э己说姆椒冃Э己说姆椒╨圖尺度考核法l交替排序法l配對比較法l強(qiáng)制分布法l關(guān)鍵事件法l行為錨定等級考核法l目標(biāo)管理法l敘述法l360考核法l平衡計(jì)分卡績效考核周期績效考核周

3、期績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時(shí)間對員工進(jìn)行一次績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)?？冃Э己苏龖B(tài)分布績效考核正態(tài)分布使績效評估更有效使績效評估更有效可以做每年開始即清晰地制定被評估員工的工作目標(biāo)；在與員工會(huì)談之前向其提供評估計(jì)劃，以使員工心中有數(shù)；在會(huì)談時(shí)通過專注于優(yōu)秀員工的強(qiáng)項(xiàng)與成績，向他們傳遞積極的信息。 不可以做提供一般回饋。應(yīng)該具體細(xì)化到員工的行為； 評估時(shí)對績效差的員工敷衍。應(yīng)該利用面對面的談話對員工明確要求。正態(tài)分布正態(tài)分布75%1

4、0%15%32.5, 2, 1.5, 15, 4.5, 4, 3.5發(fā)現(xiàn)差異的重要性發(fā)現(xiàn)差異的重要性l 作為管理者，您可能知道，沒有任何兩名員工具有完全相同的發(fā)展需求。 不過，您可能不知道，在績效和潛力方面找出員工間的差異對組織的成功起著至關(guān)重要的作用?？梢裕嚎梢裕簂恰當(dāng)?shù)貪M足績效期望。 l擬定合適的發(fā)展計(jì)劃。 l幫助下屬掌控其職業(yè)發(fā)展。 l更好地奠定組織成功的基礎(chǔ)。分類方法分類方法許多組織根據(jù)績效來對員工進(jìn)行分類。 根據(jù)績效分類時(shí)，管理者通常將下屬分為以下三個(gè)級別：優(yōu)秀員工：優(yōu)秀員工： 始終如一地交付工作成果并激勵(lì)他人向此看齊、示范出色績效標(biāo)準(zhǔn)的員工。 績效穩(wěn)定的員工：績效穩(wěn)定的員工： 持續(xù)

5、達(dá)到績效目標(biāo)但并未在組織中獲得快速晉升的員工。 低績效員工：低績效員工： 很少有令人滿意的工作成果，只是勉強(qiáng)“及格”的員工。 使用績效使用績效-潛力矩陣潛力矩陣l 單元格 2、3、6 = 優(yōu)秀員工 l 單元格 1、4、5 = 可靠貢獻(xiàn)者 l 單元格 7、8、9 = 低績效員工核心概念：核心概念： 根據(jù)矩陣分布確定根據(jù)矩陣分布確定后續(xù)步驟后續(xù)步驟l一定要在優(yōu)秀員工（單元格一定要在優(yōu)秀員工（單元格 2、3、6 中的員工）身上進(jìn)行投入。中的員工）身上進(jìn)行投入。您需要為這些員工投入哪些資源，使他們始終在適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)下工作？ 您需要為這些員工提供什么樣的激勵(lì)措施來使他們感到滿意？ 注意，您的團(tuán)隊(duì)中可能沒有

6、很大的空間可供優(yōu)秀員工晉升。 請考慮用其他方式來吸引他們，并幫助他們提高職業(yè)技能。 l努力肯定可靠貢獻(xiàn)者（單元格努力肯定可靠貢獻(xiàn)者（單元格 1、4、5 中的員工）并對他們進(jìn)行中的員工）并對他們進(jìn)行培養(yǎng)。培養(yǎng)。需要采取哪些措施來確保他們感到滿意并保持較高的工作效率？ 考慮團(tuán)隊(duì)和組織中是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)。 l最后，對缺乏積極性的低績效員工（單元格最后，對缺乏積極性的低績效員工（單元格 7、8、9 中的員工）中的員工）果斷采取行動(dòng)。果斷采取行動(dòng)。確定團(tuán)隊(duì)中缺乏積極性且持續(xù)表現(xiàn)不佳的人員。 需要采取哪些措施來確保他們滿足績效要求，或使他們從事最適合的工作？ 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃l為何需要績效改進(jìn)計(jì)劃

7、當(dāng)員工績效被確定有問題并且需要提升時(shí)，我們需要使用績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）。 該計(jì)劃可以明確員工績效的不足，有針對性地制定行動(dòng)方案加以改進(jìn)。l誰需要做績效改進(jìn)計(jì)劃沒有達(dá)成目標(biāo)的員工l誰負(fù)責(zé)績效改進(jìn)計(jì)劃直接主管l什么時(shí)候做績效改進(jìn)計(jì)劃：設(shè)定目標(biāo) 每年的2月28日定期回顧 根據(jù)問題的性質(zhì)，公司給予員工一定改進(jìn)工作的時(shí)間，通常為2到6個(gè)月 定期評估至少包括一次中期評估及一次總結(jié)績效改進(jìn)計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)績效改進(jìn)計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)l確定是否屬于績效問題；l具體明確需要改進(jìn)的方面； l建立優(yōu)先次序；l確定評估的標(biāo)準(zhǔn);l建立短期和長期的目標(biāo)； l制定一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃；l設(shè)立定期評估日期；l按照標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際績效以確定是否達(dá)成預(yù)期

8、或超出預(yù)期。如何激勵(lì)員工？如何激勵(lì)員工？l 一個(gè)清晰、簡單而持久的對更美好未來的愿景，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的激勵(lì)工具。 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門或組織摒棄過去的信念、活動(dòng)和目標(biāo)，朝更適合組織日益變化的需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求的未來邁進(jìn)時(shí)，它可以起到指導(dǎo)作用。 l 為了確保各方面的相關(guān)人員一直循著正確的道路前進(jìn)，您需要不時(shí)地提及愿景，向這些受眾解釋其益處和重要性。 l 作為領(lǐng)導(dǎo)者，您的工作是激勵(lì)他人去實(shí)現(xiàn)愿景。 這就意味著，您必須將您的愿景傳達(dá)給各種受眾，使他們理解、產(chǎn)生共鳴并最終相信。 傳達(dá)愿景時(shí)，您應(yīng)該：傳達(dá)愿景時(shí)，您應(yīng)該：l 連貫一致，并愿意重復(fù)自己的話。l 對愿景充滿激情。l 讓溝通成為一種不間斷的雙向交流

9、。l 提供反饋，并樂意給予輔導(dǎo)。l 始終站在前列。 l 發(fā)出行動(dòng)號(hào)召。 l 強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都需要有效溝通。l 恰當(dāng)選擇媒介。激勵(lì)他人的關(guān)鍵要素激勵(lì)他人的關(guān)鍵要素l 要實(shí)現(xiàn)愿景，領(lǐng)導(dǎo)者必須確保員工在一個(gè)漫長而艱辛的過程中始終同心協(xié)力。 要讓員工保持活力朝著同一方向前進(jìn)，關(guān)鍵在于激勵(lì)。 l 領(lǐng)導(dǎo)者并不是通過在某個(gè)方向上對員工施加壓力來達(dá)成目標(biāo)。 相反，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、需求和愿望來得到想要的結(jié)果。使用外部因素激勵(lì)使用外部因素激勵(lì)激勵(lì)員工的方式有很多種。 其中一種較為普遍的方法就是，加強(qiáng)或改善員工從事的某項(xiàng)具體工作的外部因素。 這些“外部”因素是指跟工作環(huán)境有關(guān)的方面，而并非工作內(nèi)

10、容本身。 外部因素包括： 公司政策和福利 工作條件 薪水及其他報(bào)酬形式 地位 職業(yè)安全感 外部因素激勵(lì)只是一種短期的激勵(lì)。 發(fā)掘激勵(lì)的內(nèi)在源頭發(fā)掘激勵(lì)的內(nèi)在源頭另一種更加持久的激勵(lì)方法是發(fā)掘員工表現(xiàn)的欲望。 使用這種方法時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)法豐富員工的工作內(nèi)容并賦予廣泛的工作職責(zé)，以此來提高他們的整體工作滿足感，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的目的。 這種內(nèi)在激勵(lì)方式依賴的是與工作內(nèi)容（工作本身的性質(zhì)）有關(guān)的“內(nèi)部”因素，而且源自于員工本身。 內(nèi)部激勵(lì)因素包括： l工作成果 l公司內(nèi)外相關(guān)人員對自己工作質(zhì)量的直接反饋 l工作本身 l對自己工作的責(zé)任感 l發(fā)展或?qū)W習(xí)的機(jī)會(huì) 每個(gè)人都有他們各自的驅(qū)動(dòng)力、需求和愿望。 因此

11、，激勵(lì)因素是因人而異的。 慶祝成功慶祝成功l花時(shí)間認(rèn)可員工的努力工作可以為團(tuán)隊(duì)注入動(dòng)力。 對出色的工作表達(dá)溢美之言是保持員工積極性的重要方面。 l慶祝階段性目標(biāo)成果，無論大小，對激勵(lì)員工都非常重要。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)贊賞個(gè)別員工的努力，還會(huì)對整個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門和組織勝利完成的目標(biāo)表示肯定。 l向上級管理層、同事甚至外部利益相關(guān)者匯報(bào)每一個(gè)成果或完成的項(xiàng)目。 表揚(yáng)每一個(gè)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)該成果的人，并盡量為每個(gè)人提供最具激勵(lì)效果的“獎(jiǎng)勵(lì)”。 l進(jìn)行慶祝是必不可少的，因?yàn)檫@是對員工努力工作的肯定，可以提高大家的士氣并有助于保持達(dá)成愿景需要的干勁。 不服從的員工不服從的員工l 要成功激勵(lì)問題員工，您必須了解他們

12、的內(nèi)在動(dòng)力。 l 每個(gè)人都有可被激發(fā)的能量，只不過它可能沒有在工作中得到有效引導(dǎo)。 l 作為領(lǐng)導(dǎo)者，您的角色并不是設(shè)法激勵(lì)問題員工，而是去幫助他們實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。 與其將解決方案強(qiáng)加給員工，不如和他們一起找出阻礙預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的癥結(jié)所在。 激勵(lì)問題員工的三步法激勵(lì)問題員工的三步法全面認(rèn)識(shí)該員工及其問題。 設(shè)法更好地了解問題。 試著從 對員工有利的角度來看待問題。 找出任何可能 影響其行為的背景情況或關(guān)系。分別考慮下列因素： l缺乏動(dòng)力的員工。缺乏動(dòng)力的員工。 通過與該員工和其他同事的非正式交談， 找到她的動(dòng)力和激情所在，以及在工作中可能遇到的阻礙 。 問問自己，如果消除這些障礙， 會(huì)有什么結(jié)果？

13、l您自己。您自己。 問問自己，是否對問題的產(chǎn)生也負(fù)有一定責(zé)任。 然后詢問 當(dāng)事人及其同事對您的看法。 您可能 會(huì)發(fā)現(xiàn)自己就是降低該員工積極性的主要因素。 如果不知道 這一點(diǎn)，您也許會(huì)做出一些讓她覺得自己不受重視的行為， 而使她氣餒。 更糟糕的是，您可能會(huì)陷入猜疑、事無巨細(xì) 的管理和績效不佳的惡性循環(huán)中， 這樣就勢必會(huì)造成該員工的失敗。 l背景情況。背景情況。 問問自己，當(dāng)前環(huán)境中 是否有什么因素，會(huì)使員工或您自己表現(xiàn)出最糟糕的一面。 組織中是否 正在發(fā)生或剛發(fā)生過什么事情（例如重組或裁員）， 可能導(dǎo)致壓力增加？ 激勵(lì)問題員工的三步法激勵(lì)問題員工的三步法考慮多種結(jié)果?？紤]多種結(jié)果。 從尋求單一、

14、既定的員工問題“解決方案”的思維定式 （例如，他必須在一段時(shí)間內(nèi)改善糟糕的績效， 否則就解雇他）， 積極地轉(zhuǎn)向考慮各種可能性 （例如，他應(yīng)該轉(zhuǎn)去別的部門/職能或者他需要更好的輔導(dǎo)） 。 只要能大膽地改變對現(xiàn)有解決方案的定義， 就會(huì)產(chǎn)生多種意想不到的替代方案。 激勵(lì)問題員工的三步法激勵(lì)問題員工的三步法開會(huì)討論問題并找出解決方案。開會(huì)討論問題并找出解決方案。 與問題員工面對面交流時(shí)，該過程可以達(dá)到最佳效果， 理想的地點(diǎn)是會(huì)議室這樣的中立場所。 面談時(shí)， 您應(yīng)該： 肯定該員工對組織的價(jià)值，讓談話得以順利地展開。 從您的角度說明問題所在，并指出這種情況不能再繼續(xù)下去。 提出探究性問題來證實(shí)您對此情況所

15、做的 假設(shè)。 該員工清楚自己的角色及工作期望嗎？ 這些問題可能會(huì)暴露出分歧，但同時(shí)也 會(huì)揭示共識(shí)。 與該員工一起討論并幫助“解決”問題。 請?jiān)?員工提出解決問題的策略建議。 利用您已經(jīng) 了解的能激勵(lì)他的因素信息來引導(dǎo)這個(gè)過程。 你們 共同決定的解決方案應(yīng)該與該員工的驅(qū)動(dòng)力相對應(yīng) 。 包容性環(huán)境包容性環(huán)境l當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提出對未來的新愿景時(shí)，他們意識(shí)到變革的同時(shí)必然會(huì)帶來挑戰(zhàn)。 他們認(rèn)為，進(jìn)行變革時(shí)一定程度的壓力是有益且必需的。 但他們也知道，如果焦慮或壓力過大，人們就無法或者不愿去學(xué)習(xí)新的做事方法。 l要激勵(lì)員工，但又不讓他們感到束縛，領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一種包容性環(huán)境，即一個(gè)“安全”的組織空間，使員工可以一起開誠布公地解決與實(shí)現(xiàn)愿景所需的變革有關(guān)的沖突、情緒和壓力。 l在實(shí)施愿景的早期階段，領(lǐng)導(dǎo)者可以營造一種包容性環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)能夠坦率地談?wù)摮跗谔魬?zhàn)、界定和討論問題以及澄清假設(shè)。 隨著時(shí)間的推移，討論的問題范圍可能會(huì)擴(kuò)大。 您可以通過以下方式來營造極您可以通過以下方式來營造極具激勵(lì)性的包容性環(huán)境具激勵(lì)性的包容性環(huán)境l 對組織中的每個(gè)人一視同仁，給予他們相同的尊重 l 認(rèn)真考慮每個(gè)人的意見 l 始終保持公正、親切和禮貌的態(tài)度 l 坦誠以待，坦白承認(rèn)自己犯錯(cuò)或想