項目計劃管理思路研討會PPT(070

1、項目運營管體系研討項目計劃管理思路研討項目計劃管理思路研討總裁辦總裁辦2011年年7月月項目運營管體系研討議議 題題計劃管理的框架計劃管理的框架計劃管理流程計劃管理流程12計劃管理現(xiàn)狀分析計劃分級管理體系計劃管理權責計劃考核計劃1.0版管理流程關鍵節(jié)點2.0版管理流程主項計劃2.0版管理流程專項計劃管理流程月度滾動計劃管理流程項目運營管體系研討房地產(chǎn)計劃體房地產(chǎn)計劃體系系公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標公司年度經(jīng)營計劃書項目銷售與開發(fā)規(guī)劃項目銷售與開發(fā)規(guī)劃項目關鍵節(jié)點計劃項目關鍵節(jié)點計劃項目實施計劃項目實施計劃項目專業(yè)計劃項目專業(yè)計劃項目資金計劃項目人力資源計劃項目工程計劃項目招標采購計劃項目營銷計劃

2、項目成本工作計劃.部門年度計劃公司年度計劃集團專業(yè)計劃集團專業(yè)計劃公司土地儲備計劃公司投資計劃公司財務計劃年度人力資源計劃年度營銷費用計劃部門季度計劃公司季度重點工作計劃部門月度計劃公司月度重點工作計劃公司經(jīng)營戰(zhàn)略與項目計劃的聯(lián)動公司經(jīng)營戰(zhàn)略與項目計劃的聯(lián)動項目運營管體系研討項目計劃管理框架項目計劃管理框架通過計劃管理，協(xié)同內外部資源，串聯(lián)項目管理所有要素，形成PDCA管理循環(huán)。計劃編制計劃編制P P權責匹配分級管理逐級細分計劃引導資源整合高效落實考核調整考核調整A A優(yōu)化調整結果導向考核驅動關鍵節(jié)點控制(T) 成果標準管理(Q) 會議決策管理(C) 運營績效管理(P)監(jiān)控反饋監(jiān)控反饋C C執(zhí)

3、行落實執(zhí)行落實D D項目運營管體系研討我司計劃管理現(xiàn)狀我司計劃管理現(xiàn)狀已有資源已有資源開展瓶頸開展瓶頸計劃管理辦法及系統(tǒng)軟件計劃管理辦法及系統(tǒng)軟件計劃體系（關鍵、主專項、樓棟）計劃體系（關鍵、主專項、樓棟）會議體系會議體系周關鍵節(jié)點跟蹤、月度運營總結周關鍵節(jié)點跟蹤、月度運營總結計劃時效不強計劃時效不強計劃執(zhí)行不力計劃執(zhí)行不力計劃權責不清計劃權責不清人員配置不平衡人員配置不平衡原因分析原因分析計劃考核缺失計劃考核缺失開展阻滯，執(zhí)行不強開展阻滯，執(zhí)行不強匯報與監(jiān)控不力匯報與監(jiān)控不力報表體系不健全報表體系不健全項目運營管體系研討兩大階段兩大階段階段計劃階段計劃1.01.0劃分界限劃分界限階段計劃階段

4、計劃2.02.0指導意義指導意義規(guī)范、指導、保障順利開工取得正式勘探報告規(guī)范、督促、保障開盤交付計劃等級計劃等級關鍵節(jié)點1.0、主項計劃1.0 關鍵節(jié)點2.0、主項計劃2.0、設計及營銷類專項計劃、月度滾動計劃準確程度準確程度相對較弱（規(guī)劃、基礎選型影響）相對較強（月度滾動輔助）滾動與否滾動與否不滾動不滾動：關鍵節(jié)點2.0、主項計劃2.0、開發(fā)、設計及營銷類專項計劃滾動：工程、采購、成本考核與否考核與否不考核專項考核：預售及交付類關鍵節(jié)點季度考核：其它關鍵節(jié)點，開發(fā)、設計及營銷類專項計劃月度考核：滾動計劃（工程、采購、成本）階段階段類別類別分階段管理分階段管理項目運營管體系研討兩大階段，分級管

5、控兩大階段，分級管控投資論證產(chǎn)品策劃項目籌備設計管理施工管理采招管理售后階段計劃階段計劃1.01.0（不考核）（不考核）會議和階段成果驅動保障如期開工營銷管理售后服務 階段計劃階段計劃2.02.0（考核）（考核）周、月跟蹤、考核保障開盤、交付勘探報告為界 管控層次管控層次關鍵節(jié)點1.0主項計劃1.0兩大階段分級管控管控層次管控層次關鍵節(jié)點2.0主項計劃2.0專項計劃（開發(fā)、設計、營銷）滾動計劃（工程、采購、成本）計劃思路結合關鍵節(jié)點和現(xiàn)場實際情況，通過每月滾動，確保各相關計劃和資源的匹配結合關鍵節(jié)點和現(xiàn)場實際情況，通過每月滾動，確保各相關計劃和資源的匹配項目運營管體系研討如何滾動？如何滾動？1

6、 1、評估現(xiàn)場、評估現(xiàn)場2 2、明確方案、明確方案3 3、共同討論、共同討論4 4、執(zhí)行與評估、執(zhí)行與評估結合集團關結合集團關鍵節(jié)點與現(xiàn)鍵節(jié)點與現(xiàn)場實際，評場實際，評估需要的資估需要的資源源確定下月工確定下月工程計劃及需程計劃及需要其他專業(yè)要其他專業(yè)配合的計劃配合的計劃項目與集團項目與集團相關職能部相關職能部門協(xié)商計劃門協(xié)商計劃每月對滾動每月對滾動計劃交叉打計劃交叉打分評估，納分評估，納入考核入考核項目運營管體系研討項目計劃分級管控體系項目計劃分級管控體系集團層面關鍵節(jié)點計劃集團關鍵節(jié)點計劃項目運營主體項目一級計劃 項目主項計劃（含關鍵節(jié)點、階段成果、關鍵會議）項目施工層面項目三級計劃滾動計劃

7、（工程、采購、成本）各職能部門項目二級計劃項目各專項計劃（設計、營銷、開發(fā)）四級計劃管控四級計劃管控考核：關注結果考核：關注結果考核：關注過程考核：關注過程工具：關注全貌工具：關注全貌項目運營管體系研討計劃類型計劃類型主導主導編制編制決策決策匯報匯報 關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點1.01.0總裁辦總裁辦項目啟動會總裁辦主項計劃主項計劃1.01.0總裁辦總裁辦分管領導 技術支持部、營銷中心、成本中心 明確各級計劃管理權責明確各級計劃管理權責階段計劃階段計劃1.01.0版權責版權責項目運營管體系研討計劃類型計劃類型主導主導編制編制決策決策匯報匯報 關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點2.02.0總裁辦總裁辦總裁辦召集運營策劃會總

8、裁辦主項計劃主項計劃2.02.0地產(chǎn)總地產(chǎn)公司組織編制地產(chǎn)總召集計劃協(xié)調會ERP匯報人開發(fā)專項計劃開發(fā)專項計劃地產(chǎn)總地產(chǎn)開發(fā)部地產(chǎn)總初審，工程總監(jiān)召集月度工程會議ERP匯報人設計專項計劃設計專項計劃地產(chǎn)總設計中心設計總監(jiān)初審，工程總監(jiān)召集月度工程會議ERP匯報人營銷專項計劃營銷專項計劃地產(chǎn)總地產(chǎn)營銷部地產(chǎn)總初審，工程總監(jiān)召集月度工程會議ERP匯報人工程、開發(fā)滾工程、開發(fā)滾動計劃動計劃地產(chǎn)總建筑項目部-地產(chǎn)工程副總/技術部-工程管理中心地產(chǎn)公司初審，工程總監(jiān)復審，工程總監(jiān)召集月度計劃會議工程技術部采購、成本、采購、成本、設計滾動計劃設計滾動計劃地產(chǎn)總建筑項目部-地產(chǎn)工程副總/技術部-相關職能中心

9、地產(chǎn)公司初審，相關職能中心復審，工程總監(jiān)召集月度計劃會議相關職能中心階段計劃階段計劃2.0版權責版權責明確各級計劃管理權責明確各級計劃管理權責項目運營管體系研討分級考核分級考核高壓線類節(jié)點：高壓線類節(jié)點：影響到預售和交付業(yè)主的節(jié)點含結構預售、預售開放、竣工移交物業(yè)、交付業(yè)主節(jié)點節(jié)點被考核者被考核者考核者考核者考核周期考核周期考核方式考核方式結構預售、預售開放、竣工移交物業(yè)、交付業(yè)主地產(chǎn)總、副總，項目經(jīng)理總裁辦、營銷中心、工程中心、設計中心按項目節(jié)點確定考核時間工程節(jié)點管理獎懲辦法項目運營管體系研討節(jié)點完成確認節(jié)點完成確認1、節(jié)點完成前2天，建筑項目部發(fā)起關鍵節(jié)點完成確認表；2、填寫當批次基本信

10、息；3、填寫節(jié)點當天各樓棟的形象照片；項目運營管體系研討節(jié)點完成確認節(jié)點完成確認1、地產(chǎn)工程分管領導（或地產(chǎn)工程部）工程中心總裁辦 依次確認節(jié)點完成情況項目運營管體系研討節(jié)點完成效果評估節(jié)點完成效果評估1、展示開放前地產(chǎn)組織營銷、物業(yè)、工程技術、建筑項目自檢；2、地產(chǎn)工程技術部發(fā)通知集團設計、營銷、總辦、物業(yè)進行展示面綜合驗收；3、相關部門按照工程節(jié)點管理獎懲辦法填寫評估表項目運營管體系研討分級考核分級考核關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點考核考核節(jié)點節(jié)點被考核者被考核者考核者考核者考核周期考核周期考核方式考核方式其它關鍵節(jié)點地產(chǎn)總、副總，項目經(jīng)理、職能中心總裁辦月度分析半年度考核每個節(jié)點設置分值標準，按時或提

11、前完成得全分；延誤7天以內，扣20%；延誤7-15天扣50%；延誤15-30天該節(jié)點得零分；延誤30天以上每延遲一周倒扣當季度實際總分10%績效評價節(jié)點：績效評價節(jié)點：除高壓線類節(jié)點外的關鍵節(jié)點；項目運營管體系研討關鍵節(jié)點考核流程關鍵節(jié)點考核流程績效評價節(jié)點：績效評價節(jié)點：除高壓線類節(jié)點外的考核節(jié)點；總辦關鍵總辦關鍵節(jié)點周跟節(jié)點周跟蹤表記錄蹤表記錄完成情況完成情況季度統(tǒng)計季度統(tǒng)計各項目、各項目、各地產(chǎn)公各地產(chǎn)公司當期完司當期完成率成率半年、年半年、年度經(jīng)營分度經(jīng)營分析會公布析會公布考核結果考核結果及應用及應用納入組織納入組織年度績效年度績效和獎金系和獎金系數(shù)數(shù)項目運營管體系研討分級考核分級考核

12、專項及滾專項及滾動計劃考核動計劃考核節(jié)點節(jié)點被考核者被考核者考核者考核者考核周期考核周期考核方式考核方式開發(fā)、設計、營銷專項計劃地產(chǎn)總、副總、營銷中心總裁辦季度考核1、制定各工作項重要等級、分值標準與考核標準。2、專項及滾動計劃完成情況在月度計劃會議報告中通報。3、計劃考核得分與績效掛鉤，考核得分=100*（周期實際總分值/周期計劃總分值）。滾動計劃（設計、工程、采購、成本類）地產(chǎn)總、副總，項目經(jīng)理、職能中心（設計、工程、采購、成本）工程管理中心考核工程類節(jié)點；計劃協(xié)調會考核設計、采購、成本類、開發(fā)類節(jié)點月度考核績效評價節(jié)點：績效評價節(jié)點：含設計、營銷專項計劃，工程、采購、成本、設計月度滾動計

13、劃項目運營管體系研討專項及滾動計劃計分方專項及滾動計劃計分方式式序號序號類別類別內容內容分值分值1A類直接影響銷售和結算重大節(jié)點，包括：規(guī)劃方案通過審批、基礎開始時間、銷售開放時間、銷售開盤時間、竣工備案時間、交付使用52B類其它與關鍵節(jié)點、主項計劃密切相關的節(jié)點33C類除上述節(jié)點的其他節(jié)點1示例項目運營管體系研討專項及滾動計劃計分方專項及滾動計劃計分方式式當月得分當月得分=實際完成總分值實際完成總分值/計劃計劃總分值總分值*100項目運營管體系研討滾動計劃考核流程滾動計劃考核流程績效評價節(jié)點：績效評價節(jié)點：設計、工程、成本、采購、開發(fā)月度滾動計劃；建筑項目部填寫工程建筑項目部填寫工程類工作項

14、系數(shù)類工作項系數(shù)地產(chǎn)總復核地產(chǎn)總復核工程總監(jiān)確認工程總監(jiān)確認建筑項目自評建筑項目自評地產(chǎn)總復核地產(chǎn)總復核計劃計劃協(xié)調協(xié)調會確會確定定職能中心填寫各專業(yè)職能中心填寫各專業(yè)計劃工作項系數(shù)計劃工作項系數(shù)職能總監(jiān)確認職能總監(jiān)確認建筑項目部評分建筑項目部評分職能總復核職能總復核總辦統(tǒng)計，總辦統(tǒng)計，月度績效月度績效與當月工與當月工資掛鉤資掛鉤工程類計劃：第一責任人地產(chǎn)總、副總；第二責任人建筑項目三駕馬工程類計劃：第一責任人地產(chǎn)總、副總；第二責任人建筑項目三駕馬車；第三責任人工程技術部經(jīng)理車；第三責任人工程技術部經(jīng)理其他專業(yè)計劃：第一責任人職能中心總監(jiān)；第二責任人職能部門與項其他專業(yè)計劃：第一責任人職能中心

15、總監(jiān)；第二責任人職能部門與項目對接的部門經(jīng)理；目對接的部門經(jīng)理；確定分值權重確定分值權重確定考核得分確定考核得分項目運營管體系研討績效應用績效應用序號序號類別類別內容內容備注備注1紅線類關鍵節(jié)點見工程節(jié)點管理獎懲辦法 2其他關鍵節(jié)點以地產(chǎn)公司為單位，季度統(tǒng)計完成率，半年度考核 3滾動計劃打分，取總體得分率組織（地產(chǎn)、建筑、職能中心）績效月度考核依據(jù)得分確定月度績效系數(shù)項目運營管體系研討計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃報表與計劃報表與計劃會議計劃會議三級報表：u 一級報表：工程周報、周關鍵節(jié)點跟蹤表u 二級報表：月度滾動計劃匯總表、月度計劃分析報告u 三級報表：專項計劃季度完成情況匯總表、季度關鍵節(jié)點分析報

16、告三級會議分析預警：u 周例會預警；u 月度計劃分析會通報考核情況，協(xié)調下階段計劃u 季度經(jīng)營分析會通報考核情況，協(xié)調下階段計劃項目運營管體系研討關于計劃管理人員的問題關于計劃管理人員的問題崗位流動業(yè)務繁雜工程現(xiàn)場缺乏監(jiān)控ERP主項計劃：地產(chǎn)總（分管建筑）主導ERP專項計劃： 地產(chǎn)開發(fā)部計劃人員（兼）、地產(chǎn)營銷部計劃人員（兼） 、設計中心技術支持部計劃人員月度滾動計劃： 工程技術部計劃人員、工程中心計劃人員、采購及成本中心計劃人員（兼）總裁辦運營計劃管理人員主要困難項目運營管體系研討議議 題題計劃管理流程計劃管理流程2計劃1.0版管理流程關鍵節(jié)點2.0版管理流程主項計劃2.0版管理流程專項計劃

17、管理流程月度滾動計劃管理流程項目運營管體系研討計劃計劃1.0版管理流程版管理流程關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點1.01.0：項目合同簽署后，總裁辦根據(jù)投資項目可行性研究報告，結合公司戰(zhàn)略要求，編制1.0版關鍵節(jié)點。主要含開工、預售，視情況增加其他關鍵節(jié)點，并在項目啟動會確定節(jié)點名稱節(jié)點名稱節(jié)點性質節(jié)點性質完成標志說明完成標志說明節(jié)點主要節(jié)點主要類別類別辦理辦理建筑工程施工許可證建筑工程施工許可證集團關鍵節(jié)點集團關鍵節(jié)點詳見詳見關鍵節(jié)點達成標準說明關鍵節(jié)點達成標準說明開發(fā)開發(fā)工程開工工程開工集團關鍵節(jié)點集團關鍵節(jié)點詳見詳見關鍵節(jié)點達成標準說明關鍵節(jié)點達成標準說明工程工程結構達預售條件結構達預售條件集團關鍵節(jié)點

18、集團關鍵節(jié)點詳見詳見關鍵節(jié)點達成標準說明關鍵節(jié)點達成標準說明開發(fā)開發(fā)展示區(qū)預售開放展示區(qū)預售開放集團關鍵節(jié)點集團關鍵節(jié)點詳見詳見關鍵節(jié)點達成標準說明關鍵節(jié)點達成標準說明營銷營銷竣工驗收竣工驗收移交物業(yè)移交物業(yè)集團關鍵節(jié)點集團關鍵節(jié)點詳見詳見關鍵節(jié)點達成標準說明關鍵節(jié)點達成標準說明工程工程主項計劃主項計劃1.01.0： 關鍵節(jié)點1.0頒發(fā)后一周內，總辦編制主項計劃主項計劃1.01.0（主要含設計、營銷等開工前工作計劃）報分管領導審批后，以公告形式頒發(fā)，并上傳ERP系統(tǒng)計劃編制計劃編制項目運營管體系研討計劃計劃1.0版管理流程版管理流程p監(jiān)控形式：監(jiān)控形式：明源ERP匯報，項目計劃1.0跟蹤表p周

19、期：周期：每周跟蹤匯總p預警形式：預警形式：集團周例會提醒/關鍵會議催辦p監(jiān)控人：監(jiān)控人：總裁辦計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃考核：本階段不考核，以關鍵會議成果輸入督辦為主計劃考核：本階段不考核，以關鍵會議成果輸入督辦為主項目運營管體系研討關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點2.0版管理流程版管理流程項目勘測報告完成確定基礎形式后，總裁辦編制，并在項目運營策劃會上決策計劃編制計劃編制示例項目運營管體系研討關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點2.0版管理流版管理流程程設置關鍵節(jié)點完成標志設置關鍵節(jié)點完成標志項目運營管體系研討關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點2.0版管理流程版管理流程p監(jiān)控形式：監(jiān)控形式：手工，關鍵節(jié)點周跟蹤表/關鍵節(jié)點月度總結報告p周期：周期：

20、每周/月跟蹤p預警形式：預警形式：集團周例會提醒/月度計劃分析會p監(jiān)控人：監(jiān)控人：總裁辦計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控項目運營管體系研討周跟蹤周跟蹤示例關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點2.0版管理流程版管理流程項目運營管體系研討關鍵節(jié)點關鍵節(jié)點2.0版管理流程版管理流程計劃考核：計劃考核：p 預售、交付類關鍵節(jié)點，完成與否一票否決，不計分。詳見預售、交付類關鍵節(jié)點，完成與否一票否決，不計分。詳見工程節(jié)點管理獎工程節(jié)點管理獎懲辦法懲辦法p 其他類關鍵節(jié)點：其他類關鍵節(jié)點：按時或提前完成得全分；延誤7天以內，扣20%；延誤7-15天扣50%；延誤15-30天該節(jié)點得零分；延誤30天以上每延遲一周倒扣當季度實際總分10%說明：說

21、明：a）考核節(jié)點：考核時間點落在本季度內的所有節(jié)點b）節(jié)點計劃考核得分=100*（所有考核節(jié)點分值總和-考核節(jié)點扣分總和）/所有節(jié)點分值總和c)根據(jù)考核分數(shù)，85分以上考核系數(shù)為1.2,70-85分考核系數(shù)為1.0,60-70考核系數(shù)為0.9,40-60分考核系數(shù)為0.8,40分以下考核系數(shù)為0.6項目運營管體系研討主項計劃主項計劃2.0版管理流程版管理流程主項計劃主項計劃2.02.0 ：關鍵節(jié)點2.0頒發(fā)后一周內，地產(chǎn)總組織編制主項計劃，必要時組織相關部門研討，經(jīng)地產(chǎn)總審批后由地產(chǎn)公司項目主項計劃管理專員上傳ERP 并初始化設置計劃編制計劃編制示例項目運營管體系研討主項計劃主項計劃2.0版管

22、理流程版管理流程p監(jiān)控形式：監(jiān)控形式：ERP，計劃管理員匯報；p周期：周期：每月盤點p預警形式：預警形式：月度計劃分析會p監(jiān)控人：監(jiān)控人：地產(chǎn)總計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃考核：計劃考核：過程檢查，不納入考核過程檢查，不納入考核項目運營管體系研討示例專項計劃管理流程專項計劃管理流程專項計劃：專項計劃：主項計劃2.0版頒發(fā)后一周內，地產(chǎn)營銷部編制營銷專項計劃，投資開發(fā)部編制開發(fā)專項計劃，設計中心編制設計專項計劃，并由地產(chǎn)總組織內部審核確定，于主項計劃2.0版頒發(fā)后15天內由計劃管理專員上傳ERP系統(tǒng)，完成相關初始化工作計劃編制計劃編制項目運營管體系研討專項計劃管理流程專項計劃管理流程p監(jiān)控形式：監(jiān)控形式

23、：ERP，計劃管理員匯報p周期：周期：每月盤點，季度總結p預警形式：預警形式：月度計劃分析會p監(jiān)控人：監(jiān)控人：地產(chǎn)總計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃考核：計劃考核：p周期：周期：季度考核p對象：對象：設計計劃考核設計總監(jiān)、項目設計負責人；營銷計劃考核地產(chǎn)總、項目營銷經(jīng)理；開發(fā)計劃考核地產(chǎn)總、開發(fā)經(jīng)理p方式：方式：總裁辦與相關部門確定專項標準計劃模板、權重等級（如ABC三級）及分值體系，根據(jù)ERP報表提取計劃完成情況，結合權重及分值體系，計算如下：季度得分=季度實際總得分/季度計劃總分值*100；季度績效與獎金掛鉤項目運營管體系研討月度滾動計劃管理流程月度滾動計劃管理流程1 1）實際與計劃的偏差隨時間推移）

24、實際與計劃的偏差隨時間推移逐漸增大，計劃失去嚴肅性逐漸增大，計劃失去嚴肅性2 2）關鍵節(jié)點對過程控制不嚴）關鍵節(jié)點對過程控制不嚴預售開放及交付業(yè)主預售開放及交付業(yè)主為導向，工程為主線為導向，工程為主線，串聯(lián)推動相關專業(yè)，串聯(lián)推動相關專業(yè)基礎形式確定后，工程施工基礎形式確定后，工程施工節(jié)點明確，以工程為主線，節(jié)點明確，以工程為主線，按月度滾動編制與考核按月度滾動編制與考核 必要性必要性聚焦性聚焦性 可行性可行性項目運營管體系研討p每月每月2626日前（日前（2 2月份，需要提前月份，需要提前2 2天），建筑項目部指定人員根據(jù)天），建筑項目部指定人員根據(jù)項目工程施工進度計劃及考核表項目工程施工進度

25、計劃及考核表標準模板，按規(guī)定內容與編制標準模板，按規(guī)定內容與編制要求，編制下月施工進度計劃；要求，編制下月施工進度計劃；p月進度計劃考慮現(xiàn)場實際進度，結合結合集團關鍵節(jié)點要求，若月進度計劃考慮現(xiàn)場實際進度，結合結合集團關鍵節(jié)點要求，若滯后集團關鍵節(jié)點，需在月度計劃中逐月體現(xiàn)趕工目標；滯后集團關鍵節(jié)點，需在月度計劃中逐月體現(xiàn)趕工目標；p月進度計劃全面籌劃項目現(xiàn)有資源，綜合考慮需成本、采購、設月進度計劃全面籌劃項目現(xiàn)有資源，綜合考慮需成本、采購、設計、報建等各方面的需求計、報建等各方面的需求月度滾動計劃管理流程施工計劃編制項目部會審地產(chǎn)總審核工程中心審核其它職能部門編制滾動計劃計劃協(xié)調會質詢完善頒

26、發(fā)1234567計劃編制計劃編制注：計劃編制前期須設置標準計劃模板、權重等級（如注：計劃編制前期須設置標準計劃模板、權重等級（如ABCABC三級）及分值體系，三級）及分值體系，編制成果會體現(xiàn)權重及分值編制成果會體現(xiàn)權重及分值項目運營管體系研討p建筑項目部項目經(jīng)理牽頭組織生產(chǎn)經(jīng)理、技術總工及核心施工建筑項目部項目經(jīng)理牽頭組織生產(chǎn)經(jīng)理、技術總工及核心施工管理人員，討論次月施工計劃內容、需要那些資源、需要的資源管理人員，討論次月施工計劃內容、需要那些資源、需要的資源歸口集團那個部門協(xié)助解決等問題；歸口集團那個部門協(xié)助解決等問題；p經(jīng)過討論達成一致后，由生產(chǎn)經(jīng)理完善次月工程施工進度計劃經(jīng)過討論達成一致

27、后，由生產(chǎn)經(jīng)理完善次月工程施工進度計劃及考核具體內容；及考核具體內容；p建筑項目部需在建筑項目部需在2727日前完成內部確認定稿的計劃日前完成內部確認定稿的計劃施工計劃編制地產(chǎn)總審核工程中心審核其它職能部門編制滾動計劃計劃協(xié)調會質詢完善頒發(fā)1345672項目部會審項目運營管體系研討p建筑項目部內部會審確認計劃后，地產(chǎn)工程副總審核；建筑項目部內部會審確認計劃后，地產(chǎn)工程副總審核；p沒有工程副總的地產(chǎn)公司，暫由地產(chǎn)工程技術部經(jīng)理（或主管）審沒有工程副總的地產(chǎn)公司，暫由地產(chǎn)工程技術部經(jīng)理（或主管）審核；核；p為了加快進度，地產(chǎn)分管工程的副總或地產(chǎn)工程技術人員可參與建為了加快進度，地產(chǎn)分管工程的副總或

28、地產(chǎn)工程技術人員可參與建筑項目部計劃會審，一并確認施工計劃；筑項目部計劃會審，一并確認施工計劃；p地產(chǎn)公司需在每月地產(chǎn)公司需在每月2828日前審核完成所在區(qū)域各建筑項目的施工計劃日前審核完成所在區(qū)域各建筑項目的施工計劃并上報集團工程管理中心并上報集團工程管理中心施工計劃編制地產(chǎn)總審核工程中心審核其它職能部門編制滾動計劃計劃協(xié)調會質詢完善頒發(fā)1345672項目部會審項目運營管體系研討p工程管理中心在每月工程管理中心在每月1 1日前完成各地產(chǎn)公司上月工程進度計劃考核，日前完成各地產(chǎn)公司上月工程進度計劃考核，并審核完成本月月度滾動計劃并審核完成本月月度滾動計劃 ，并發(fā)給相關職能部門編制下月計劃，并發(fā)給相關職能部門編制下月計劃施工計劃編制地產(chǎn)總審核工程中心審核其它職能部門編制滾動計劃計劃協(xié)調會質詢完善頒發(fā)1345672項目部會審項目運營管體系研討p其它職能部門根據(jù)工程施工進度計劃及資源配合要求，結合部門工其它職能部門根據(jù)工程施工進度計劃及資源配合要求，結合部門工作安排，分項目編制專業(yè)滾動計劃，分作安排，分項目編制專業(yè)滾動計劃，分月度采購計劃月度采購計劃、月度工月度工程分包計劃程分包計劃、月度設計出圖計劃月度設計出圖計劃、月度開發(fā)報建計劃月度開發(fā)報建計劃；p職能部門匯總各項目月度滾動計劃，形成部門月度滾動計劃，并與職能部門匯總各項目月度滾動計劃，形成部門月度滾動