行業(yè)內(nèi)的品牌知名度

1、行業(yè)內(nèi)的品牌知名度2資料來源：根據(jù)xx智能提供資料整理xx1996199719981999200020011995以集成銷售業(yè)務(wù)為主的發(fā)展時(shí)期，代理產(chǎn)品主要是Honeywell和三菱，行業(yè)集中在電站、石化和樓宇。向工程商過渡發(fā)展，銷售規(guī)模和自有產(chǎn)品比重得到較大提升，代理產(chǎn)品和涉足行業(yè)均呈現(xiàn)多元化。工程合同金額首次超過銷售合同3公司由貿(mào)易型公司向工程型公司轉(zhuǎn)變而來，其歷史背景對公司目前管理造成較大影響以往歷史經(jīng)驗(yàn)、能力積以往歷史經(jīng)驗(yàn)、能力積累：累：商務(wù)主導(dǎo)的觀念；行業(yè)內(nèi)的品牌知名度；公司較強(qiáng)的商務(wù)能力，良好的客戶關(guān)系；對各代理產(chǎn)品較為了解；與系統(tǒng)供應(yīng)商間良好的合作關(guān)系；廣泛的客戶渠道；目前工程項(xiàng)

2、目對資源、技能要求目前工程項(xiàng)目對資源、技能要求：服務(wù)意識、質(zhì)量意識；系統(tǒng)集成領(lǐng)域技術(shù)專家；良好的產(chǎn)品生產(chǎn)、工程安裝質(zhì)量控制體系；更專著于某幾個(gè)客戶行業(yè)，大量的項(xiàng)目積累（數(shù)量、質(zhì)量），改行業(yè)領(lǐng)域的系統(tǒng)集成專家；售后服務(wù)體系；4致勝三角形系統(tǒng)流程人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，隨機(jī)性較大；從公司目前三層面業(yè)務(wù)組合分析，嚴(yán)重缺乏第二層面業(yè)務(wù)缺乏明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)引；事業(yè)部內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不夠規(guī)范；實(shí)行事業(yè)部制；事業(yè)部管理配套機(jī)制不完善；事業(yè)部間，事業(yè)部與后臺支持部門間的配合協(xié)調(diào)差缺乏明確的人力資源規(guī)劃對員工的考評激勵(lì)沒有建立員工流動性較大，對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有一定影響5公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃

3、面臨諸多選擇，戰(zhàn)略面臨諸多選擇，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展方向不明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向不明確；選擇進(jìn)入哪些客戶行業(yè)？選擇的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是什么？采取什么方式進(jìn)入所選擇行業(yè)？其本身利弊如何？有何備選方案？如何在時(shí)間上把握？對公司未來發(fā)展遠(yuǎn)景發(fā)展遠(yuǎn)景描述中，58%人認(rèn)為要成為國內(nèi)最好的自動化公司，認(rèn)為不明確或未填的占28%。對公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略問題上認(rèn)為不明確或未填的占57%。資料來源：調(diào)查問卷，有效問卷74份6從各事業(yè)部發(fā)展看公司三層面規(guī)劃第一層面第一層面第三層面第三層面第二層面第二層面地鐵地鐵電力監(jiān)控電力監(jiān)控油氣儲運(yùn)油氣儲運(yùn)糧庫糧庫/電站、電站、FA工業(yè)自動化工業(yè)自動化樓宇樓宇2000地鐵地鐵工業(yè)自動化工業(yè)自動化FA

4、電站電站糧庫糧庫樓宇樓宇1999處于第一層面的糧倉，會面臨市場突然萎縮的風(fēng)險(xiǎn)，電站在技術(shù)方面始終未能有技術(shù)上的突破。FA作為公司傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)增長將繼續(xù)減緩。一層面將面臨危機(jī)。處于第二層面僅有樓宇事業(yè)部，如何保證樓宇迅速發(fā)展，成為一層面業(yè)務(wù)？第三層面的地鐵、油氣儲運(yùn)應(yīng)采取何種機(jī)制進(jìn)行培育？資料來源：xx戰(zhàn)略研討7公司目前嚴(yán)重缺乏第二層面業(yè)務(wù)，可能導(dǎo)致第一層面主要業(yè)務(wù)一旦出現(xiàn)危機(jī)，難以有新的增長動力迅速彌補(bǔ)第一層面第一層面第三層面第三層面第二層面第二層面電站電站糧庫糧庫地鐵地鐵樓宇樓宇工控工控資料來源：公司管理層所作三層面結(jié)果匯總調(diào)整循環(huán)硫化床垃圾電廠、水電弱電總包銷售、通用自動化工程油氣儲運(yùn)糧情

5、、熏蒸CCTV烘干信息系統(tǒng)倉儲物流機(jī)電設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)智能小區(qū)環(huán)控總包自動化工程總包8xx智能通過多年的努力，已經(jīng)形成了以糧倉、電站、樓宇工控、地鐵為主的五個(gè)工程業(yè)務(wù)事業(yè)部，對客戶行業(yè)的工藝流程有了更深入的了解，2000年工程收入首次超過商務(wù)收入30443416279744693417120719822089304075220%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%1996199619971997199819981999199920002000銷售合同銷售合同工程合同工程合同100%=425153984886

6、750910939數(shù)據(jù)來源“xx1996-2000年經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯總”9xx智能簽約額與營業(yè)收入的增長情況42514251287428745398539838723872506250624324432475097509644564451093910939720072000 020002000400040006000600080008000100001000012000120001996199619971997199819981999199920002000簽約額簽約額營業(yè)收入營業(yè)收入數(shù)據(jù)來源“xx1996-2000年經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯總”10年度年度 簽約金額簽約金額營業(yè)收入營業(yè)收入平均結(jié)

7、算率平均結(jié)算率平均結(jié)算周期平均結(jié)算周期1996年年4251287467.6%1.48年年1997年年5398387271.73%1.39年年1998年年5062432485.42%1.17年年1999年年7509644585.83%1.16年年2000年年10939720065.82%1.52年年11業(yè)務(wù)戰(zhàn)略診斷小結(jié)1、公司發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、公司發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃2、各業(yè)務(wù)缺乏資源、技能上的有效協(xié)同、各業(yè)務(wù)缺乏資源、技能上的有效協(xié)同3、未來發(fā)展方向較為離散，嚴(yán)重缺乏第二層面業(yè)務(wù)、未來發(fā)展方向較為離散，嚴(yán)重缺乏第二層面業(yè)務(wù)12公司2000年前公司組織結(jié)構(gòu)較為簡單，業(yè)務(wù)上主要分為工程部與商務(wù)部，但很

8、長時(shí)間工程與商務(wù)人員之間矛盾難以協(xié)調(diào)總裁職能部門工程部商務(wù)部資料來源：公司歷史資料，訪談?wù)?3公司2000年調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖股東大會股東大會總裁董 事 會投資發(fā)展部監(jiān) 事 會董事會秘書糧倉自動化事業(yè)部樓宇自動化事業(yè)部地鐵自動化事業(yè)部油氣自動化事業(yè)部電站自動化事業(yè)部研發(fā)中心計(jì)劃供應(yīng)部行政部財(cái) 務(wù) 部經(jīng)管辦總裁辦戰(zhàn)略發(fā)展部外地辦事處FA 產(chǎn)品部14公司歷史上出于解決商務(wù)人員與工程人員的矛盾，調(diào)整實(shí)行事業(yè)部制，帶來了一些積極因素，但也帶來了新的問題商務(wù)人員與工程人員整合在事業(yè)部內(nèi)，利益目標(biāo)相對一致，減少摩擦；市場敏感性及快速反應(yīng)能力；更接近客戶行業(yè)，更加了解客戶工藝流程，有能力提供更為全面的服務(wù)

9、；事業(yè)部經(jīng)營自主權(quán)加大，更具活力；公司對事業(yè)部管理機(jī)制未能配套完善；各事業(yè)部大小、發(fā)展情況不一，資源浪費(fèi)；事業(yè)部間條塊分割；部分職能部門空缺，部分部門設(shè)置不合理；15遠(yuǎn)卓認(rèn)為組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮以下原則： 組織設(shè)計(jì)的基本原則之一組織設(shè)計(jì)的基本原則之一 競爭戰(zhàn)略第一原則競爭戰(zhàn)略第一原則組織設(shè)計(jì)的根本原則是支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在競爭力上的優(yōu)勢。 組織設(shè)計(jì)的基本原則之二組織設(shè)計(jì)的基本原則之二 - 保持快速反應(yīng)能力保持快速反應(yīng)能力能面向多變的市場進(jìn)行快速決策，不因?yàn)闄C(jī)構(gòu)和權(quán)力分配問題而延誤決策的時(shí)機(jī)。 組織設(shè)計(jì)的基本原則之三組織設(shè)計(jì)的基本原則之三 - 保證集團(tuán)控制力保證集團(tuán)控制力成熟的投資公司組織應(yīng)能對

10、被投資企業(yè)實(shí)施有力的戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)上的控制。 組織設(shè)計(jì)的基本原則之四組織設(shè)計(jì)的基本原則之四 - 資源共享資源共享如資金、人才、品牌等資源能在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)共享 組織設(shè)計(jì)的基本原則之五組織設(shè)計(jì)的基本原則之五 - 以人為本以人為本有利于優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、選拔，為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值提供機(jī)遇。16公司層面缺乏有效的管理機(jī)制，合理保持公司對事業(yè)部的控制力公司對事業(yè)部責(zé)權(quán)利的明確；如總部作為戰(zhàn)略導(dǎo)向型，公司管理層對各事業(yè)部（已有、未來）發(fā)展方向的把控機(jī)制；公司對事業(yè)部技術(shù)、生產(chǎn)、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定以及控制機(jī)制；缺乏戰(zhàn)略意義上的技術(shù)研發(fā)、技術(shù)跟蹤與儲備，為各事業(yè)部提供技術(shù)上的支持；缺乏統(tǒng)一項(xiàng)目管理機(jī)制；市場規(guī)劃力不

11、足；17事業(yè)部規(guī)模差異較大，發(fā)展不均衡 2000年各事業(yè)部？人，合同額？完成銷售？人均利潤情況？ 人員結(jié)構(gòu)表：事業(yè)部成立的條件缺乏明確，小事業(yè)部嚴(yán)格意義上等同于項(xiàng)目組，事業(yè)部成立的條件缺乏明確，小事業(yè)部嚴(yán)格意義上等同于項(xiàng)目組，難以成為利潤中心。難以成為利潤中心。18事業(yè)部間條塊分割，并且缺乏相互溝通，不利于資源共享 人員調(diào)配要以本事業(yè)部為中心，相互間也沒有清晰的結(jié)算機(jī)制； 技術(shù)研究、開發(fā)及應(yīng)用的資料集中、積累于事業(yè)部內(nèi)部，難以相互借鑒； 各事業(yè)部各自具有商務(wù)人員，相互間渠道復(fù)用性低，19缺乏人力資源管理部門，長期以來由總裁辦負(fù)責(zé)人力資源策劃 公司長期以來人力資源管理較為薄弱。 經(jīng)管辦由？人，處

12、理人事檔案管理工作？其他？20市場調(diào)研、市場策劃由經(jīng)管辦負(fù)責(zé)，但未明確有關(guān)市場工作的范圍、職責(zé) 市場調(diào)研僅為公司層面服務(wù)？還是也要滿足各事業(yè)部要求？ 市場調(diào)研工作如何管理？外包？本公司組織調(diào)研？ 調(diào)研結(jié)果、費(fèi)用如何處理？21戰(zhàn)略發(fā)展部、投資發(fā)展部形同虛設(shè)22研發(fā)部功能定位不清 缺乏明確的戰(zhàn)略研究導(dǎo)向， 研發(fā)部門定位不清； 沒有相應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)；23計(jì)劃供應(yīng)部門缺乏計(jì)劃調(diào)度功能，24組織結(jié)構(gòu)診斷小結(jié)1、公司對事業(yè)部管理機(jī)制未能配套完善、公司對事業(yè)部管理機(jī)制未能配套完善2、事業(yè)部間，事業(yè)部與后臺支持部門間的、事業(yè)部間，事業(yè)部與后臺支持部門間的配合協(xié)調(diào)差配合協(xié)調(diào)差3、部分重要功能欠缺或不完善、部分重要功能欠缺或不完善2526人力資源的管理存在缺陷組織及崗位設(shè)計(jì)為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)人才招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制?？冃гu估與報(bào)酬完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實(shí)施獎懲和淘汰人員發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)