人才培養(yǎng)方案匯報(bào)動(dòng)態(tài)PPT

1、人才培養(yǎng)方案匯報(bào)PERSONNELTALENT TRAINING PROGRAM REPORT宣講人：某某某 時(shí)間：20XX.XXPROGRAMREPORT目錄01當(dāng)前人才狀況02骨干人員選拔03人才梯隊(duì)搭建04梯隊(duì)人員管理TALENTTRAINING 當(dāng)前人才狀況第一部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員

2、：一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差 一類，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工：企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差當(dāng)前人才狀況分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。 不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利 不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境 工作量或工作壓力大沒有事業(yè)發(fā)展前景 不滿意公司現(xiàn)行政策或措施 不認(rèn)同企業(yè)文化當(dāng)前人才狀況人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn)人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法當(dāng)前人才狀況月份123456

3、員工主動(dòng)流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動(dòng)流失人數(shù)26272917注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。 當(dāng)前人才狀況 原崗位3年以上原崗位13年 原崗位半年1年原崗位半年以下分析：1）在202X年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問題。一方面在于我們沒有充足的

4、人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不 夠長遠(yuǎn)和充分。骨干人員選拔第二部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT骨干人員選拔行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)決定一個(gè)人的外在行動(dòng)1）通過

5、培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。骨干人員選拔知識(shí)/商務(wù)經(jīng)驗(yàn)/成就專業(yè)知識(shí)商務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)市場(chǎng)流程員工管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗）* 只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)骨干人員選拔行為/價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力誠信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、

6、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀能力/性格骨干人員選拔01020304核心骨干入選條件01工作分工操作流程注意事項(xiàng)020304骨干人員選拔入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；必備條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；優(yōu)先進(jìn)入條件評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過處罰20分的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任

7、、營業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；不得進(jìn)入情況骨干人員選拔負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用負(fù)責(zé)全國核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視骨干人員選拔負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定骨干人員選拔配合各單位人力資源中心/部做好中心負(fù)責(zé)與被評(píng)

8、估人的績效面談和溝通工作作為各級(jí)單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作骨干人員選拔1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍；2）了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見；3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；4）了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)

9、總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。 人才梯隊(duì)搭建第三部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT人才梯隊(duì)搭建搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)01挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持02通過在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才03通過人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)

10、伍、提高企業(yè)核心競爭力人才梯隊(duì)搭建綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才。專業(yè)管理型指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。專業(yè)技術(shù)型指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。人才梯隊(duì)搭建人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理 專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷；上一年度所負(fù)責(zé)單

11、位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30；本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為； 人才梯隊(duì)搭建總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級(jí)地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 人才梯隊(duì)搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃選定方法根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單；執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單

12、（各崗位12人）；人才梯隊(duì)搭建人才梯隊(duì)的搭建管理層干部儲(chǔ)備計(jì)劃綜合管理類：二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級(jí)分部部門經(jīng)理； 為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿二年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%； 人才梯隊(duì)搭建人才梯隊(duì)的搭建管理層干部儲(chǔ)備計(jì)劃儲(chǔ)備人員的確認(rèn)：根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單；大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級(jí)、分部經(jīng)理及店長崗位儲(chǔ)備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級(jí)單位中心總、大區(qū)總、分部

13、總自行審批確認(rèn)；各崗位24人。人才梯隊(duì)搭建涉及崗位：l 總部部門副經(jīng)理以下人員l 大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員l 分部職能部門副經(jīng)理以下人員l 分部門店店長以下人員l 二級(jí)地區(qū)部門經(jīng)理以下人員l 核心店部門經(jīng)理級(jí)及以下人員參選條件：l為核心骨干人員；l本職級(jí)任職滿一年；l所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%； 人才梯隊(duì)搭建人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃素質(zhì)模型考評(píng)：直接上級(jí)評(píng)價(jià)骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人總部：由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)；大區(qū)：由直接上級(jí)提報(bào)，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)；分部：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把

14、關(guān)、分部總簽字確認(rèn)；梯隊(duì)人員管理第四部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT梯隊(duì)人員管理環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn)環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員。部門姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他梯隊(duì)人員的管理梯隊(duì)人員管理培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)

15、的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。梯隊(duì)人員管理輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。梯隊(duì)人員管理培訓(xùn)對(duì)象：職能部門主管級(jí)、門店主任級(jí)以上（含）的待晉升人員。培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前?！?+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個(gè)工作-讀一本書、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講

16、一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）梯隊(duì)人員管理一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃：對(duì)自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對(duì)性的做一項(xiàng)提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項(xiàng)關(guān)鍵能力，由直接上級(jí)，輔導(dǎo)員，平級(jí)同事選擇新晉升管理者較弱的一項(xiàng)制定改變計(jì)劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請(qǐng)之前需要完成） 1、任務(wù)分配能力2、判斷能力3、專業(yè)學(xué)習(xí)能力4、團(tuán)隊(duì)精神5、分析能力6、創(chuàng)新能力7、以客戶為本8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力9、溝通能力10、主動(dòng)性梯隊(duì)人員管理跟一周崗：在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來的工作需要為其安排一個(gè)崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過對(duì)輔導(dǎo)員的實(shí)地跟崗，獲得第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)講一堂課：每個(gè)管理者都必須成為一名好講師，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán) 隊(duì)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會(huì)的知識(shí)和技能與別人分享，手把手的教會(huì)別人才是一個(gè)合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排