人才培養(yǎng)方案匯報動態(tài)PPT

1、人才培養(yǎng)方案匯報PERSONNELTALENT TRAINING PROGRAM REPORT宣講人：某某某 時間：20XX.XXPROGRAMREPORT目錄01當(dāng)前人才狀況02骨干人員選拔03人才梯隊搭建04梯隊人員管理TALENTTRAINING 當(dāng)前人才狀況第一部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員

2、：一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差 一類，缺乏個人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足基層員工：企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差當(dāng)前人才狀況分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。 不滿足現(xiàn)有薪金水平或福利 不適應(yīng)公司或部門內(nèi)部環(huán)境 工作量或工作壓力大沒有事業(yè)發(fā)展前景 不滿意公司現(xiàn)行政策或措施 不認(rèn)同企業(yè)文化當(dāng)前人才狀況人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn)人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法當(dāng)前人才狀況月份123456

3、員工主動流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動流失人數(shù)26272917注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。 當(dāng)前人才狀況 原崗位3年以上原崗位13年 原崗位半年1年原崗位半年以下分析：1）在202X年晉升和平級調(diào)動的分部經(jīng)理級（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實際操作中仍然存在較多問題。一方面在于我們沒有充足的

4、人員儲備，另一方面在于我們在干部調(diào)整時考慮得不 夠長遠(yuǎn)和充分。骨干人員選拔第二部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT骨干人員選拔行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同、個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)決定一個人的外在行動1）通過

5、培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。骨干人員選拔知識/商務(wù)經(jīng)驗/成就專業(yè)知識商務(wù)知識財務(wù)市場流程員工管理專業(yè)經(jīng)驗 * （關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗 * （關(guān)鍵崗）* 只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗骨干人員選拔行為/價值觀驅(qū)動力獨立性主動性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵能力指導(dǎo)能力團隊合作能力誠信、正直、務(wù)實、紀(jì)律敬業(yè)、主動、高效、

6、盡責(zé)團結(jié)、合作、全局觀能力/性格骨干人員選拔01020304核心骨干入選條件01工作分工操作流程注意事項020304骨干人員選拔入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。素質(zhì)模型評價為“可重用”；必備條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理；上個考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；優(yōu)先進入條件評估前12個月內(nèi)出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任

7、、營業(yè)員；評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；不得進入情況骨干人員選拔負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實施過程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用負(fù)責(zé)全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視骨干人員選拔負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進行核心骨干的遴選工作分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實施及結(jié)果的核定骨干人員選拔配合各單位人力資源中心/部做好中心負(fù)責(zé)與被評

8、估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量協(xié)助人力資源中心/部進行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作骨干人員選拔1、根據(jù)每半年度的評估結(jié)果，圈定核心骨干和重點關(guān)注人員；1）了解分部整體的團隊氛圍；2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見；3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；4）了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計劃。6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級

9、總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。 人才梯隊搭建第三部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT人才梯隊搭建搭建人才梯隊的目標(biāo)01挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持02通過在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才03通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊

10、伍、提高企業(yè)核心競爭力人才梯隊搭建綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。專業(yè)管理型指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。專業(yè)技術(shù)型指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。人才梯隊搭建人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級地區(qū)總經(jīng)理 專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；上一年度所負(fù)責(zé)單

11、位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30；本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為； 人才梯隊搭建總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 人才梯隊搭建決策層、高管層繼任計劃選定方法根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；執(zhí)委員會與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單

12、（各崗位12人）；人才梯隊搭建人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃綜合管理類：二級地區(qū)總經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級分部部門經(jīng)理； 為核心骨干人員；本職級任職滿二年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%； 人才梯隊搭建人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃儲備人員的確認(rèn)：根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會負(fù)責(zé)確認(rèn)二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單；大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部

13、總自行審批確認(rèn)；各崗位24人。人才梯隊搭建涉及崗位：l 總部部門副經(jīng)理以下人員l 大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員l 分部職能部門副經(jīng)理以下人員l 分部門店店長以下人員l 二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員l 核心店部門經(jīng)理級及以下人員參選條件：l為核心骨干人員；l本職級任職滿一年；l所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%； 人才梯隊搭建人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃素質(zhì)模型考評：直接上級評價骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)；大區(qū)：由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)；分部：由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把

14、關(guān)、分部總簽字確認(rèn)；梯隊人員管理第四部分performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comesTALENT TRAINING PROGRAM REPORT梯隊人員管理環(huán)節(jié)一：人才盤點環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關(guān)注和重用的人員。部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進的方面綜合素質(zhì)評價前期業(yè)績評價個人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他梯隊人員的管理梯隊人員管理培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)

15、的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進行反饋。職責(zé)擴大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。梯隊人員管理輪崗在集團內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。梯隊人員管理培訓(xùn)對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含）的待晉升人員。培訓(xùn)時間：提出晉升申請至代理期結(jié)束前?！?+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進計劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講

16、一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）梯隊人員管理一項行為改進計劃：對自己的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項關(guān)鍵能力，由直接上級，輔導(dǎo)員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請之前需要完成） 1、任務(wù)分配能力2、判斷能力3、專業(yè)學(xué)習(xí)能力4、團隊精神5、分析能力6、創(chuàng)新能力7、以客戶為本8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力9、溝通能力10、主動性梯隊人員管理跟一周崗：在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過對輔導(dǎo)員的實地跟崗，獲得第一手實踐經(jīng)驗講一堂課：每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領(lǐng)導(dǎo)是團 隊建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排