平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭

1、 平衡記分卡的創(chuàng)始人：羅伯特-卡普蘭平衡計分卡作為一種新型管理工具，在當今世界方興未艾。提出這一工具的羅伯特卡普蘭，也成為管理學領(lǐng)域的耀眼新星。作為一個會計學家，他敏銳地觀察到管理會計存在的“相關(guān)性遺失”缺陷，從成本會計入手，他試圖恢復管理會計與經(jīng)營決策以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性，并由此出發(fā)，提出了新的作業(yè)成本分析法，追求會計職能與企業(yè)價值鏈和價值增值的協(xié)調(diào)。伴隨著會計研究的步步深入，卡普蘭與身為諾蘭諾頓研究所創(chuàng)始人之一的大衛(wèi)諾頓聯(lián)手，開發(fā)出了平衡計分卡。平衡計分卡包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，按照四個維度之間的因果邏輯，連結(jié)著企業(yè)的長期愿景和短期行動，從而使其成為公司戰(zhàn)略的

2、實施工具。為了推行平衡計分卡，卡普蘭進而以戰(zhàn)略中心型組織勾勒出戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑；為了把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯恼Z言，卡普蘭又開發(fā)出戰(zhàn)略地圖?？ㄆ仗m的成就之一，是超越了現(xiàn)有的會計體系，把無形資產(chǎn)的運用和價值創(chuàng)造放到企業(yè)經(jīng)營中的重要位置上，構(gòu)建出企業(yè)治理的新框架。盡管平衡計分卡問世的時間還不算長，但它在管理方面的發(fā)展前景卻十分誘人。不論這一工具在今后還會有多少變化，它所凝聚的管理思想已經(jīng)展示出了卡普蘭的大師風采。 從管理會計到戰(zhàn)略研究：卡普蘭的學術(shù)歷程 十幾年前誰也沒想到，作為一種管理工具的平衡計分卡，竟然能夠風靡全球。起初，它不過是一個并不復雜的績效衡量體系，很快，它就超出了績效范圍，涉及到組織與管

3、理的方方面面，現(xiàn)在它已經(jīng)發(fā)展成為一個實用型的戰(zhàn)略管理體系。創(chuàng)造這一工具的卡普蘭和諾頓，十幾年來一直在這個領(lǐng)域耕耘，他們出版的平衡計分卡系列著作，勾勒出這一工具從描述戰(zhàn)略到衡量戰(zhàn)略再到管理戰(zhàn)略的思想軌跡。平衡計分卡在當今的管理界享有盛名，哈佛商業(yè)評論把它譽為“75年來最偉大的管理工具”?？ㄆ仗m關(guān)于平衡計分卡的著作很多，代表性的有平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動 (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)、戰(zhàn)略中心型組織：平衡計分卡的制勝方略(The Strategy-focused Organization: How Balanc

4、ed Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment)、戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果(Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes)、組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力(Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies)以及平衡計分卡戰(zhàn)略實踐(The Execution Premium: Linking Strategy to Operation

5、s for Competitive Advantage)。這五本書首尾相貫，從觀念到組織再到行動層層展開，闡述了平衡計分卡的構(gòu)建與使用方法。1940年，羅伯特卡普蘭(Robert Samuel Kaplan)出生于美國紐約。年輕的時候，他在麻省理工學院獲得電氣工程專業(yè)的本科學位和碩士學位。研究生畢業(yè)后，他在企業(yè)里干了兩年系統(tǒng)設計師和咨詢顧問工作，又重返校園，在康奈爾大學(Cornell University)獲得運籌學專業(yè)的博士學位。1968年，卡普蘭拿到博士學位后，來到卡內(nèi)基-梅隆大學(Carnegie-Mellon University)商學院，從事會計學教學。在這里，他一呆就是16年之久

6、。前9年他是專任會計學教師，其精力主要集中在概率折舊法、統(tǒng)計取樣模型、管理費用分攤的數(shù)學模型、審計中的統(tǒng)計取樣新方法，以及股票市場對于財務會計信息的影響等實證研究方面。在這些研究中，他放棄了當時會計領(lǐng)域里慣用的會計報表分析，而是專注于建構(gòu)分析模型。圍繞著他的實證分析方法，他在1976年出版了社會安全體系中的財務危機(Financial Crisis in the Social Security System)，1977年出版了社會安全指數(shù)(Indexing Social Security: An Analysis of the Issues)。當卡普蘭把實證分析方法嫻熟地應用到會計學中時，他發(fā)

7、現(xiàn)他的學術(shù)很難再有新的突破，并由此產(chǎn)生了嘗試新東西的想法。在管理學中，出于減少不確定性的愿望，使用數(shù)學分析方法往往具有極大的誘惑力，而會計學是運用數(shù)學工具最多最廣的領(lǐng)域。但是，數(shù)學分析常見的一個問題是往往會陷入“自證困境”，只顧數(shù)據(jù)本身的邏輯而與現(xiàn)實情況脫節(jié)?？ㄆ仗m在他的研究中，對這種缺陷有所察覺。從1977年開始，他擔任了卡內(nèi)基-梅隆大學商學院院長(served as Dean)，這次任職一直持續(xù)了7年。管理崗位的現(xiàn)實感觸，有可能對他的學術(shù)研究產(chǎn)生了一定影響。正如許多知名的管理學家那樣(如麥格雷戈、本尼斯等人)，做院長或者校長時所面對的事務，使他們對管理的復雜性和不確定性有了更直觀也更深刻的

8、感受。在做院長期間，卡普蘭繼續(xù)從事會計教學與研究，并發(fā)表過多篇論文。1978年，他出版了管理會計中量化模型的應用(Application of Quantitative Models in Managerial Accounting: A State of the art Survey)。1979年，他與加布里埃爾厄威茨(Gabriel Urwitz)合作在商業(yè)雜志(Journal of Business)上發(fā)表債券評級的統(tǒng)計模型：一種方法論研究(Statistical Models of Bond Ratings: A Methodological Inquiry)，試圖在分析方法上有所突破

9、。1980年，他和伊丹敬之(Hiroyuki Itami，日本一橋大學教授)合作在管理科學(Management Science)上發(fā)表論文多元互動產(chǎn)品單位成本的動態(tài)分析方法(An Activity Analysis Approach to Unit Costing with Multiple Interactive Products)。之后，伊丹在知識資本的評價方面不斷深化，著重研究無形資產(chǎn)對企業(yè)的價值問題，而卡普蘭則在作業(yè)成本法上拓展思路，吸取伊丹的思想，開始考慮無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的問題(這正是后來戰(zhàn)略地圖要解決的主要問題)，由此而萌生了平衡計分卡的最初理念。所有這些，都給他后來的

10、理論建樹打下了學術(shù)基礎。1984年，卡普蘭做出了有關(guān)他學術(shù)方向的一個重要決定，從卡內(nèi)基-梅隆大學商學院跳槽到哈佛大學商學院任教，擔任了哈佛商學院的迪金森(Arthur Lowes Dickinson)會計學教授和貝克基金教授(Baker Foundation Professor)。這個迪金森教授崗位的來源，是注冊會計師的鼻祖阿瑟洛斯迪金森爵士為了推進會計學研究于1924年設立的基金會。哈佛商學院給予卡普蘭在會計學的深化研究上以更多的支持，并使他結(jié)識了日后關(guān)系非常密切的兩位合作伙伴羅賓庫珀(Robin Cooper)和大衛(wèi)諾頓(David P. Norton)。他們?nèi)寺?lián)手，在作業(yè)成本法和平衡計

11、分卡的研究上有了重大進展。1984年以后，伴隨著平衡計分卡與作業(yè)成本法的誕生與推廣，卡普蘭發(fā)表了大量著述。1987年，他與托馬斯約翰遜(H. Thomas Johnson)合作出版了管理會計興衰史：相關(guān)性的遺失(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)。在書中，他分析了管理會計存在的兩大缺陷：一是成本分攤和利潤核算有嚴重的偏差；二是傳統(tǒng)的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財務指標而沒有衡量非財務指標。這本書在管理會計的革新和實踐方面有著重要價值，強調(diào)管理會計與經(jīng)營決策以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，再造了管理會計系統(tǒng)，而且經(jīng)受了實踐的考

12、驗，在20年后(2007年)獲得了美國會計協(xié)會重大貢獻著作獎(The American Accounting Association Seminal Contributions to Literature Award)。同年，他還與威廉布倫斯(William J. Bruns)合作出版了會計與管理(Accounting and Management: Field Study Perspectives)。1988年，他獲得了美國會計協(xié)會(簡稱AAA)頒發(fā)的杰出會計教師獎(The Outstanding Accounting Educator Award)。1989年，他與安東尼阿特金森(Anth

13、ony A. Atkinson)合作出版了高級會計管理(Advanced Management Accounting)。這些著作，鞏固了卡普蘭管理會計的一流教師地位。如果說，僅僅從事會計學教學，那么，即便是首屈一指的人物，也還屬于“教書匠”系列?？ㄆ仗m超越了普通教師的地方，在于他的會計教學滲透了管理學方面的思想和方法，并由此提出了新的理論。在他的管理會計著作中，出于對會計職能實際運行中的問題觀察，對企業(yè)會計系統(tǒng)僅僅用于財務報告而無法滿足經(jīng)營決策和管理控制的拷問，卡普蘭提出的作業(yè)成本分析法逐漸成型。1991年，他與庫珀合作出版了成本管理系統(tǒng)設計(The Design of Cost Manage

14、ment Systems)；1998年，他又與庫珀合作出版了成本與效益(Cost and Effect:Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance)。這一研究方向發(fā)展到2007年，卡普蘭與史蒂芬安德森合作出版了時間驅(qū)動作業(yè)成本法(Time-Driven Activity-based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits)。這三本書，從作業(yè)成本法的角度，勾勒出20世紀90年代會計學從狹義效益分析向價值鏈優(yōu)化分析的轉(zhuǎn)變軌跡，

15、提供了如何應用作業(yè)成本法使會計職能與企業(yè)價值鏈和價值增值相協(xié)調(diào)的管理會計新模式，從而帶領(lǐng)著管理會計回到它偏離了60多年的相關(guān)性目標上來。在管理會計研究的同時，平衡計分卡的誕生也呼之欲出。1990年，卡普蘭將工作重心放到了平衡計分卡的開發(fā)上。1980年代以前，盡管也有環(huán)境方面的研究，但企業(yè)經(jīng)營的實際重心偏重于內(nèi)部因素，1980年代以后，企業(yè)經(jīng)營越來越重視內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的互動。與此伴隨，企業(yè)管理的重心，也由過去偏重于控制演變?yōu)槠赜趹?zhàn)略。在單純的內(nèi)部流程管理中，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的財務指標就足以衡量它們的經(jīng)營業(yè)績，然而到了1990年代初，企業(yè)管理必須考慮內(nèi)部因素和外部因素的平衡，使其協(xié)調(diào)發(fā)展。要實現(xiàn)

16、內(nèi)外部協(xié)調(diào)發(fā)展，首先得要有恰當?shù)暮饬恐笜耍瑳]有恰當?shù)暮饬恐笜?，就無法提供合適的激勵，許多企業(yè)的實際經(jīng)營決策和運行，往往會產(chǎn)生出畸輕畸重現(xiàn)象。比如，利潤增加了但客戶的不滿也增加了，或者社會責任盡到了股東卻有意見了，顧客導向?qū)崿F(xiàn)了而內(nèi)部管理的流程被打亂了，如此等等。在這種情況下，用單一的財務指標來衡量公司業(yè)績已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求。與會計打了半輩子交道的卡普蘭，習慣于應對紛繁復雜的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，擅長于對公司進行財務指標的衡量，而且也深知單一財務指標的弊端，他開始思考除了財務以外對公司績效進行衡量的其他指標，以及各種指標之間的關(guān)系和權(quán)重。就在卡普蘭思索新的企業(yè)衡量指標體系時，畢馬威會計事務所(KPMG)

17、的研究機構(gòu)諾蘭諾頓(Nolan Norton Institute)組織了一項實用性的公司業(yè)績衡量研究項目，諾蘭諾頓的CEO大衛(wèi)諾頓負責這一項目，卡普蘭擔任項目學術(shù)顧問。他們對12家公司進行了為期一年的績效評價體系研究，針對單純依賴財務指標衡量公司業(yè)績的缺陷，試圖提出一種能夠反映出創(chuàng)新需要、適應公司戰(zhàn)略和愿景的指標體系。在對模擬設備公司使用的企業(yè)計分卡進行先期研究的成果基礎上，他們進行多角度探討，擴展指標內(nèi)容，調(diào)整指標之間的關(guān)系，并在這12家公司中進行實驗，以此為據(jù)設計出平衡計分卡。1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了第一篇有關(guān)平衡計分卡的文章平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度(The Bal

18、anced Scorecard: Measures that Drive Performance)，標志著這一新的管理工具的誕生。在這篇文章里，兩位作者為公司的業(yè)績衡量指標設計出四個維度。在這四個維度中，財務指標不再是惟一的衡量標準，一個公司的業(yè)績要運轉(zhuǎn)良好，除了財務維度之外，還要考慮顧客維度、內(nèi)部業(yè)務維度、創(chuàng)新與學習維度。1993年，他倆再一次在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了平衡計分卡的實際應用(Putting the Balanced Scorecard to Work)，介紹并分析了平衡計分卡在公司應用中的成功案例，以解決平衡計分卡的操作問題。1996年，他倆發(fā)表這一課題的第三篇文章平衡計分卡在戰(zhàn)

19、略管理體系中的應用(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)，指出公司如何把平衡計分卡當做重要管理流程的核心組織架構(gòu)，提出了四個新的管理程序，從而連結(jié)企業(yè)的長期愿景和短期行動之間的關(guān)系。然而，最初的平衡計分卡設計是比較簡略的，作為論文，目的在于提出新的觀點和創(chuàng)新，不可能面面俱到詳盡描述。卡普蘭他們發(fā)表的這三篇文章，盡管當時就引起了廣泛關(guān)注，但在實際運用上還存在問題。例如，平衡計分卡設計的四個維度，如何從經(jīng)營衡量指標轉(zhuǎn)化為公司戰(zhàn)略的實施工具？平衡計分卡具體如何應用？這些問題都需要進一步解答。1996年，卡普蘭和諾

20、頓出版了這一課題的第一本書平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action)(該書很快就引起了中國的關(guān)注，1998年新華出版社出版的漢譯本名為綜合記分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng))。在這本書中，他們詳盡地將計分卡的四個維度展開論述，并分析了計分卡如何作為戰(zhàn)略管理的基礎來操作。這本專著的問世標志著平衡計分卡的成熟，它將計分卡從績效衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。很快，平衡計分卡風靡美國，進而風靡全球，這本書也先后被翻譯為24種不同語言的版本，并于2001年獲得美國會計協(xié)會頒發(fā)的最佳研究貢獻獎維爾德曼獎(Wil

21、dman Medal)。2001年，卡普蘭關(guān)于平衡計分卡的第二本書戰(zhàn)略中心型組織：如何利用平衡計分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮(The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment)出版。書中闡述了企業(yè)如何將平衡計分卡用作戰(zhàn)略管理的核心工具，解決了平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行方式的路徑問題，用五個原則將平衡計分卡融入戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略執(zhí)行必須遵循的五個原則是：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指令；改變組織以適應戰(zhàn)略；使戰(zhàn)略成為每一個員工的日常工作；確保將

22、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)的過程；發(fā)動高管層來領(lǐng)導和促進變革。這本書被凱捷安永咨詢公司(Cap GeMINI Ernst & Young)稱為2000年最佳全球商業(yè)書籍。2004年，平衡計分卡的第三本書戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果(Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes)出版。這本書專門闡述如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語言，怎樣運用四個維度繪制戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營目標和指標要做些什么。該書出版后，馬上成為戰(zhàn)略與商業(yè)(Strategy & Business)和亞馬遜網(wǎng)站2004年十大商業(yè)暢銷書籍之一。

23、2006年，平衡計分卡的第四本書組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力(Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies)出版。它闡述了組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的原則。書中分析了平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略圖的關(guān)系，通過戰(zhàn)略圖與平衡計分卡這一整套治理框架，幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)同所產(chǎn)生的價值。2008年，平衡計分卡的第五本書平衡計分卡戰(zhàn)略實踐(The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage)出版，繼續(xù)對平衡計分卡在

24、戰(zhàn)略管理中的實際應用展開說明?？ㄆ仗m的這一系列著作還沒有寫完?；蛟S，作者在不久會推出新的平衡計分卡著作，繼續(xù)闡述前幾本書沒有說完的問題，對把戰(zhàn)略變?yōu)閱T工的日常業(yè)務和用管理流程整合公司戰(zhàn)略進一步展開。在平衡計分卡提出不久，中國的企業(yè)就開始引進和推廣。1996年，得到卡普蘭授權(quán)的博意門咨詢公司在中國實施了首個平衡計分卡項目。2003年，中國的華潤集團將平衡計分卡理念引入到他們的6S管理體系。2008年9月25日，卡普蘭又來到北京，參加中國戰(zhàn)略執(zhí)行峰會暨戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織頒獎典禮，并在會上做了關(guān)于平衡計分卡的報告。目前，平衡計分卡已經(jīng)在中國的眾多企業(yè)中普遍應用?？ㄆ仗m在管理會計和戰(zhàn)略管理方面的貢獻，使

25、他獲得不少榮譽。1994年，德國斯圖加特大學(der Universitat Stuttgart)授予其榮譽博士。同年，因為卡普蘭在會計行業(yè)的突出貢獻，獲得英國特許管理會計師公會(The Chartered Institute of Management Accountants)頒發(fā)的CIMA獎。2001年，他又獲得管理會計師學會(The Institute of Management Accountants，簡稱IMA)頒發(fā)的杰出服務獎(Distinguished Service Award)。2002年和2003年，全球最大的管理咨詢公司埃森哲公司戰(zhàn)略變革研究所(Accenture Ins

26、titute for Strategic Change)，將卡普蘭列入管理思想家和作家50強(The Top 50 Thinkers and writers on management Topics)。2005年，金融時報評出的商業(yè)思想家25人排行榜(2005 list of Top 25 Business Thinkers)，他也榜上有名。2006年，作為一個成功的會計學家，他被選入會計名人堂(Accounting Hall of Fame)。這個會計名人堂是1950年由美國俄亥俄大學為36位著名會計學家設立的(至2006年入選者共80人)，進入這個名人堂是眾多會計學家的畢生夢想，卡普蘭榮至

27、實歸。這一年，他還獲得了美國會計協(xié)會管理會計分部頒發(fā)的終身成就獎(Lifetime Contribution Award)。同年，波蘭國立羅茲大學(University of Lodz)授予其榮譽博士。2008年，又獲得加拿大滑鐵盧大學(University of Waterloo)榮譽博士。同年，卡普蘭因為推動管理會計行業(yè)發(fā)展的杰出貢獻，獲得了管理會計師學會(IMA)頒發(fā)的終身成就獎?？ㄆ仗m的成就，在會計領(lǐng)域是無可非議的，然而，他在管理學中究竟居于什么地位，這需要從會計與管理的關(guān)系談起。1965年，著名心理學家馬斯洛在優(yōu)心態(tài)管理(后來再版時改名為馬斯洛論管理)一書中，提出了一個富有洞察力的問

28、題：如果一個企業(yè)財務狀況極佳，員工卻沒有絲毫創(chuàng)新能力，算不算是好企業(yè)？反過來，一個虧損企業(yè)，財務狀況表面很糟糕，卻擁有最優(yōu)秀的員工，蘊含著極大的創(chuàng)新能力，該怎樣對待這個企業(yè)？對此，馬斯洛提出了一個天才式的設想改變會計制度，把人力資源的價值列入資產(chǎn)負債表和財務報告。當時，幾乎沒有人認為這個想法行得通。然而，這個想法今天已經(jīng)變成了現(xiàn)實，卡普蘭的平衡計分卡，把馬斯洛的思想火花變成了公司運作中的實施方案。專門研究會計的卡普蘭，通過對會計史的探索，發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實：截至1925年，會計業(yè)的發(fā)展使財務數(shù)據(jù)發(fā)生了微妙的變化。此前，經(jīng)理關(guān)注的是產(chǎn)生財務數(shù)據(jù)的生產(chǎn)、交易和事件信息本身，財務數(shù)據(jù)為管理服務；此后

29、，經(jīng)理越來越關(guān)注財務數(shù)據(jù)本身，用財務數(shù)據(jù)來指揮生產(chǎn)、交易和事件。而財務數(shù)據(jù)的滯后性，使經(jīng)理們失去了前瞻性眼光，被財務數(shù)據(jù)牽著鼻子走。大公司的CEO，對自己公司產(chǎn)品的熟悉程度可能還不如用戶，它們不是受用戶價值驅(qū)動而是受財務報表驅(qū)動?！皵?shù)字化管理”使經(jīng)理更多的傾向于“財務”而不是傾向于“管理”，企業(yè)的競爭活力因此而逐漸喪失。為了恢復企業(yè)的活力，卡普蘭致力于會計與管理的重新銜接。在這一基礎上，他從分析企業(yè)經(jīng)營的財務維度入手，設計出平衡計分卡，實現(xiàn)了管理會計向戰(zhàn)略管理的過渡。由此，卡普蘭在戰(zhàn)略管理上走出了一條新路，實現(xiàn)了化戰(zhàn)略為行動的轉(zhuǎn)變。由于他的這些管理學貢獻，在2002年哈佛商業(yè)評論創(chuàng)刊80周年之

30、際，平衡計分卡被譽為“75年來著偉大的管理工具”，列入“80年來最具影響力的的十大管理理念”。正如著名管理學家阿吉里斯所言：“卡普蘭和諾頓開創(chuàng)性地提出了一個將成長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行為的管理新視角，它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。”戰(zhàn)略衡量：平衡計分卡的四個維度“衡量了什么就將得到什么”(What you measure is what you get)。平衡計分卡一文開篇就說出了管理活動的一個真諦，經(jīng)理用什么指標來衡量績效，公司就會向著什么方向運轉(zhuǎn)。用中國古話來說，“楚王好細腰，宮中多餓死”。當年道光皇帝以節(jié)儉出名，結(jié)果大臣們穿的朝服都補丁摞補丁，市面上“做舊”的朝服要比新的貴好幾

31、倍。節(jié)儉是好事，但用節(jié)儉這個指標來衡量官員的好壞，立竿見影的效果就是朝廷大臣變成了丐幫長老?，F(xiàn)實中的公司經(jīng)營，沒有衡量指標不行，但有了衡量指標，即便這種指標用意良苦，合情合理，也會立馬產(chǎn)生類似于道光時期補丁朝服那樣的績效異化。因此，卡普蘭在進行會計學研究時，把注意力聚焦于企業(yè)績效的衡量體系。卡普蘭發(fā)現(xiàn)，以往建立在大型制造業(yè)基礎上的的財務指標，尤其是美國企業(yè)的財務指標，偏重于衡量短期的公司業(yè)績，卻不能同公司的長期戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，這種指標反映出的是公司過去的業(yè)績狀況，卻反映不出公司未來的發(fā)展方向。在20世紀初期確立的管理會計方法，對于公司的有形資產(chǎn)評價和配置發(fā)揮了重要作用，卻難以衡量公司的無形資產(chǎn)

32、。這些都制約著公司的經(jīng)營活動。伴隨著戰(zhàn)略管理的興起，公司財務管理所突出的短期績效，就會同長遠目標發(fā)生或明或暗的摩擦乃至沖突。1980年代以后，這種矛盾越來越明顯。許多公司不是沒有戰(zhàn)略，而是使命愿景沒有通過戰(zhàn)略與實際操作銜接起來。經(jīng)理們在談起愿景時眉飛色舞，設計戰(zhàn)略時豪情滿懷，然而一看到會計報表時馬上就會把思緒轉(zhuǎn)向眼下的短期績效，當長遠目標有可能妨礙短期利潤時，就會把愿景放在旁邊。尤其是當資金鏈緊張或者股票市值下滑時，所采取的措施就很難考慮到長遠戰(zhàn)略的需要。平衡計分卡的誕生，在一定程度上解決了這一問題。平衡計分卡由四個維度構(gòu)成，包括財務維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度以及學習與成長維度。四個維度

33、的所有目標及其具體的指標值都來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標與公司的未來發(fā)展一一對應。多數(shù)介紹平衡計分卡的文章，往往把目光盯在具體指標的設計上，而不是放在各種指標的邏輯關(guān)系上，這就會失去平衡計分卡的本意。平衡計分卡的關(guān)鍵詞不是計分，而是平衡。所謂平衡，不是指它比單一財務目標更全面，也不是指把不同的目標組合到一起，而是指它能夠形成一個自上而下的戰(zhàn)略性整體管理工具。正如平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動一書中所說的那樣實現(xiàn)三個平衡，它“平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務流程、創(chuàng)新、學習與成長的內(nèi)部指標；平衡了反映以往工作結(jié)果的指標和驅(qū)動未來業(yè)績的指標；平衡了對客觀的、容易量

34、化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標”，進而在企業(yè)高管中達成共識。管理尤其是高層管理中的共識，說起來容易作起來難?？ㄆ仗m的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即便在管理良好、和諧一致的企業(yè)，高管層也從來沒有在戰(zhàn)略目標上達成過充分的共識。比如，一個由25人組成的高管團隊，且具有很強的合作氛圍，他們早就達成了為目標客戶提供優(yōu)質(zhì)服務的共識，表面上看起來沒有任何問題，但按照平衡計分卡的方法構(gòu)建具體指標時，馬上就暴露出來他們在什么是優(yōu)質(zhì)服務、誰是目標客戶等問題上，各人有各人的看法，只不過這種看法的沖突沒有顯露出來而已。造成這種看法不一致的原因，有職能分工因素，也有個人經(jīng)歷因素，還有知識背景因素和歷史

35、文化因素。平衡計分卡的最大功能，就是以戰(zhàn)略為紐帶，克服不同人員的“有色眼鏡”，消除有意無意的偏見，在高管中形成真正的共識，進而使所有力量凝聚于戰(zhàn)略實施。 財務維度財務維度是平衡計分卡所有其他維度的目標與指標的核心，它是股東最看重的層面。對于企業(yè)的經(jīng)理們來說，“股東如何看待我們”的指標，全包含在這一維度中。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財務目標，還有為贏得目標而分解出來的具體指標。總體來說，財務目標可以分為收入增長、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風險管理等主題，在這些主題之下，分別確定各自的衡量指標。收入增長目標隨企業(yè)的發(fā)展階段不同而不同?？ㄆ仗m將企業(yè)分為成長期、保持期和成熟期。在成長期，企業(yè)處

36、于開發(fā)和改進產(chǎn)品階段，所以其財務指標的核心是業(yè)務和收入增長率，以及目標市場、客戶群體和區(qū)域銷售的增長率，但投資回報率可能很低，常常會出現(xiàn)負現(xiàn)金流。在保持期，財務指標往往和獲利能力相關(guān)，主要用經(jīng)營收入和毛利潤來衡量，常用經(jīng)濟增加值(Economic Value-added，EVA)作為指標。在成熟期，主要目標是現(xiàn)金回流最大化。在設計計分卡時，不僅要注意到企業(yè)整體所處的發(fā)展階段，而且還要注意不同業(yè)務單元在發(fā)展階段上的差別。例如，一個企業(yè)，很可能某個事業(yè)部處在成長期，而多數(shù)事業(yè)部在保持期，還有一些事業(yè)部則進入了成熟期，也就是波士頓矩陣中所說的“幼童”、“明星”和“金?！笨梢圆⒋嬗谕粋€企業(yè)。財務指標

37、要根據(jù)相關(guān)的具體情況來設計，不但要考慮到企業(yè)生命周期，還要考慮到根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略為每個業(yè)務單元確定的財務戰(zhàn)略。 企業(yè)除了制定收入增長指標(銷售增長率和市場份額)外，還可以通過提高生產(chǎn)率、降低單位成本、改善交易渠道、降低經(jīng)營費用來改善公司業(yè)績。這方面的指標設計，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應、產(chǎn)品質(zhì)量(客戶維度)、工作表現(xiàn)(內(nèi)部流程維度)、后續(xù)效應(學習與發(fā)展維度)等因素結(jié)合起來，真正起到增進經(jīng)營效益的作用，保證在降低成本的同時不會損害其他維度目標。資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略可以用資本報酬率、投資回報率和經(jīng)濟增加值的整體成果指標來衡量，其中最重要的指標是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，經(jīng)營周期長的企業(yè)則要重視營運資金的管理

38、。投資管理方面通常側(cè)重于改進投資程序和加速投資過程。關(guān)于風險管理，競爭性企業(yè)都要關(guān)心利潤的風險和可變性，如果風險管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應該將具體的風險管理指標納入到財務維度之中。財務維度的重要性在于，任何其他維度的指標，最終都毫無例外地要鏈接到財務指標上，各種經(jīng)營活動中所有的因果關(guān)系，都要以財務目標為終點。做到這一點，企業(yè)財務才能走出它與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的迷谷，把管理中形形色色的各種指標聚集到企業(yè)愿景的麾下，表現(xiàn)出平衡計分卡的戰(zhàn)略主題。 客戶維度客戶是企業(yè)的生命根基，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價值觀念。盡管有不少企業(yè)都主張顧客導向，但是在實際操作中，往往會在客戶價

39、值上想當然，以自己的價值觀念作為客戶的價值追求，由此而導致細分市場的模糊或者定位不準。平衡計分卡的客戶維度，需要確定公司能夠給哪些細分市場上的目標客戶帶來什么樣的價值。公司的目標是提供客戶需要的產(chǎn)品和服務，然而產(chǎn)品和服務是否找準了對象，客戶是否滿意，不同的企業(yè)有著明顯的差別。在這一維度上，平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略落實為細分市場和特定客戶的具體指標?？蛻艟S度的指標有五大類是適用于所有企業(yè)的，具體如表1。平衡計分卡在客戶維度上，首先要明確企業(yè)的細分市場。即便是對客戶來者不拒的企業(yè)，也需要弄清楚自己的客戶群體主要在哪兒。在供應商的選擇中，絕大多數(shù)企業(yè)會考慮價格因素，選擇最便宜的供應商，但價格不是惟一因

40、素，能否有利于自己的經(jīng)營和發(fā)展更重要。在顧客的選擇中，要弄清楚哪一個顧客群體對自己的利潤影響最大，或者什么樣的顧客群體組合會使獲利情況最好，這樣才能形成針對性的吸引和維持這一顧客群體的業(yè)務價值取向。選定了細分市場后，就要根據(jù)目標市場設計出平衡計分卡的客戶目標和指標體系。細分市場的客戶份額，可以用長期合作關(guān)系客戶與零散客戶所占的比例來衡量。假如單純依賴降價競爭等手段刺激銷售，那么，銷售額雖然會有顯著增長，但長期客戶的比例就會下降，這種失衡可以提醒業(yè)務單元及時檢查戰(zhàn)略實施情況的偏差。如果短期目標妨害了長期戰(zhàn)略的實施，就需要及時調(diào)整。平衡計分卡正是在這些指標上追求平衡。客戶的獲得率反映著企業(yè)的擴展狀

41、況，客戶的保持率反映著客戶的忠誠程度。通過衡量客戶的轉(zhuǎn)變率(潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樾驴蛻舻谋嚷?可以檢測促銷活動的效果；通過衡量新客戶的銷售收入和促銷費用，可以檢測客戶的招徠成本；通過衡量既有客戶的業(yè)務增長率，可以檢測客戶忠誠度的變化?？蛻艟S度的基礎是滿意度，滿意度是驅(qū)動客戶獲得率和客戶保持率的指標。獲得客戶滿意度的因素，主要有時間、質(zhì)量、價格三個方面。關(guān)于時間，客戶不僅關(guān)心交貨時間的長短，更關(guān)心交付約定的可靠性。如果交貨約定的可靠性對客戶極為重要，那么就應該將及時交貨作為客戶滿意度和保持率的指標。不同公司對“及時”的概念有著相當大的差別。質(zhì)量管理專家戴明在日本的行程安排，可以具體到用分鐘來計算，這就

42、要求城市公共交通系統(tǒng)有以分鐘為基準的運行服務。而在其他發(fā)展中國家，只要在當天能夠到達就算“及時”。有的企業(yè)，對供應商的要求是可以延誤一天左右，而本田和豐田公司對供應商，只能容忍一個小時左右的誤差。對于需要售后服務的產(chǎn)品，對服務請求的反應時間也是重要的客戶指標。保持和獲得有價值的客戶業(yè)務，首先要能對客戶的要求做出快速和可靠的反應。如果時間不能搶先，這項業(yè)務就失敗了一半，沒有客戶會在約定時間過后站在那里等待遲遲未到的產(chǎn)品。關(guān)于質(zhì)量，這里說的不是企業(yè)自己確定的產(chǎn)品質(zhì)量，而是客戶認定的質(zhì)量指標，包括第三方評價。另外，退貨率、保證性索賠和現(xiàn)場服務的要求，都是質(zhì)量的重要內(nèi)容。服務業(yè)的質(zhì)量因為不能“退貨”，

43、所以往往反映在用腳投票上，而市場份額下降的信號對于管理者來說是馬后炮，所以，服務業(yè)往往用客戶不滿意可以索賠的方式提出服務保證，來滿足客戶的質(zhì)量要求，這種企業(yè)的賠償次數(shù)和賠償成本就有必要放進客戶指標。關(guān)于價格，客戶滿意的價格不是單純的購買價格，而是包括采購、使用產(chǎn)品和服務成本的整體價格。是客戶成本最低，而不是價格最低。相比之下，低價格的供應商往往只愿意做整批大宗買賣，那么購買者就需要付出庫存、儲運以及降低資金周轉(zhuǎn)率的成本；低價格的供應商可能生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定，不一定符合購買者的需求，或者需要購買者增加驗收、檢測和換貨成本；低價格的供應商有可能不具備按時交貨的能力，而這個后果只能由購買者自己扛。低成本

44、的供應商有可能價格高一些，但卻可以提供零缺陷的產(chǎn)品，能夠及時交貨，能夠適應用戶的附加要求，還有可能降低采購成本。最后還要考慮客戶獲利率。這包括兩方面的獲利指標，公司要能夠從客戶身上獲利，客戶要能從購買的產(chǎn)品或服務中獲利。企業(yè)在衡量業(yè)務收入的同時，還要衡量這些收入對利潤的貢獻，世界上沒有做虧本買賣的商人。如果購買者是終端用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠滿足客戶價值；如果購買者是中間用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠使用戶也同樣獲利。能夠幫助用戶獲利，是取得客戶滿意的根本。但是，企業(yè)不能僅僅討好客戶而不顧股東，客戶的獲利需要與股東的獲利平衡，即實現(xiàn)客戶滿意度和股東滿意度的平衡，這正是平衡計分卡的關(guān)鍵所在。平衡計分卡

45、還要進行客戶價值觀的衡量。所謂客戶價值觀，包括產(chǎn)品與服務的特征、客戶關(guān)系、企業(yè)形象和聲譽等因素。這要根據(jù)具體企業(yè)的特殊性來設計指標。 內(nèi)部業(yè)務流程維度內(nèi)部業(yè)務流程連接著股東和客戶兩個維度。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營流程的改進，而對于平衡計分卡來說，首先需要確立一個完整的內(nèi)部流程價值鏈。在這個價值鏈中，經(jīng)營流程只是其中的一部分，需要將經(jīng)營流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務流程。這樣，可以避免過去的業(yè)務流程只注意內(nèi)部管理之弊，實現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。這個價值鏈的開端是創(chuàng)新流程，目的在于弄清當前和未來客戶的需要，并開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務來滿足這些需要；它的中間是經(jīng)營流程，提供既有

46、的產(chǎn)品和服務給現(xiàn)有的客戶；它的末端是售后服務，以增加目標客戶使用公司產(chǎn)品和服務的價值?？ㄆ仗m為企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈設計了一個基本模板，如圖1所示。任何企業(yè)都可以應用這個價值鏈模板，為自己的公司設定平衡計分卡的各種指標。盡管不同的公司在內(nèi)部業(yè)務流程上都有自己的獨特安排，但從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求的基本流程是大同小異的。常見的企業(yè)內(nèi)部流程，往往只有經(jīng)營流程，有的會包括售后服務流程，但一般不包括創(chuàng)新流程。對此，卡普蘭也未能免俗，在他最初發(fā)表于哈佛商業(yè)評論上的平衡計分卡首篇文章中，內(nèi)部業(yè)務流程也沒有考慮創(chuàng)新流程。但后來隨著研究的深化，卡普蘭發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新流程應該作為內(nèi)部業(yè)務流程中的一部分，而且是不可分

47、割的一部分。在企業(yè)中，尤其是在設計和開發(fā)周期特別長的公司中，創(chuàng)新流程的效益、效率和時效性，比經(jīng)營流程更重要。在一定意義上，創(chuàng)新流程提供企業(yè)創(chuàng)造價值的“長波”，而經(jīng)營流程僅僅提供創(chuàng)造價值的“短波”。創(chuàng)新流程包括兩個階段，一是確認市場，二是開發(fā)產(chǎn)品和服務。企業(yè)通過市場調(diào)研，認準自己的細分市場，掌握這個細分市場的客戶偏好，根據(jù)客戶偏好確定目標產(chǎn)品，按照客戶價值觀確定產(chǎn)品或服務的價格定位，這個流程就是確認市場的流程。確認市場的關(guān)鍵是獲得市場規(guī)模和客戶偏好的有效信息，進而回答兩個關(guān)鍵問題：一是客戶希望今后的產(chǎn)品能給他們帶來什么利益？二是如何通過創(chuàng)新手段先于其他企業(yè)給客戶提供這些利益？確認市場后，就進入了

48、開發(fā)階段，進行產(chǎn)品和服務的設計，即通常所說的研發(fā)。創(chuàng)新流程之所以重要，在于當今企業(yè)的研發(fā)費用越來越高，不僅高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)如此，即便是制造業(yè)，也有不少企業(yè)的研發(fā)費用超過了生產(chǎn)費用。而以往的內(nèi)部流程衡量系統(tǒng)，往往偏重于經(jīng)營效率而忽視開發(fā)效率，這正是卡普蘭把創(chuàng)新流程歸入內(nèi)部業(yè)務流程的用意所在。問題是研發(fā)流程的效率衡量指標難以把握。生產(chǎn)過程的投入產(chǎn)出衡量比較容易，而研發(fā)過程的投入產(chǎn)出衡量則相當困難。所有的管理者，往往會陷入這樣的誤區(qū)：“如果不能衡量你要的東西，那么就去要你能衡量的東西?！币子诤饬康臒o價值或價值不高的指標滿天飛，而真正有價值的東西因無法衡量而被棄之一邊，這是內(nèi)部管理流程的最大弊病。對此，卡

49、普蘭進行了多方探索，他介紹了惠普公司的“收支平衡時間”(Break-even Time, BET)，用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效率，即從產(chǎn)品研制開發(fā)到推向市場、再到市場回報補償了研發(fā)費用的時間。BET指標能夠綜合平衡創(chuàng)新流程中的成本、獲利以及時間三個要素，實際上是把盈虧平衡點的量本利分析方法由制造階段提前到研發(fā)階段。盡管取得了這一進展，卡普蘭仍然沒有停止探索，他進一步發(fā)現(xiàn)，BET方法也有不足。這一方法有可能誘導研發(fā)者傾向于遞進式開發(fā)而放棄原創(chuàng)式開發(fā)，因為在原有產(chǎn)品基礎上的遞進式開發(fā)BET周期短，而真正的原創(chuàng)式開發(fā)BET周期長。為此，卡普蘭又提出引進新產(chǎn)品的毛利率指標，以區(qū)分真正的創(chuàng)新和原有產(chǎn)品的延

50、伸，同時以銷售高峰時間的長短來區(qū)分創(chuàng)新產(chǎn)品與升級換代產(chǎn)品。這種思路，反映出了平衡計分卡的真諦，卡普蘭以創(chuàng)新流程來平衡過去的經(jīng)營流程偏頗，在創(chuàng)新流程中以鼓勵原創(chuàng)性的指標來平衡BET指標的研發(fā)流程偏頗。整個平衡計分卡，就是在這種思路中保證企業(yè)戰(zhàn)略和愿景在實施過程中不走樣。經(jīng)營流程在以往的企業(yè)管理中比較成熟，它始于接到客戶訂單，終于客戶收到產(chǎn)品或服務。這一部分的指標很多，傳統(tǒng)的衡量方法主要靠成本和財務指標，近年來的衡量方法主要是全面質(zhì)量管理和周轉(zhuǎn)期指標。平衡計分卡以這些方法為基礎，吸收了傳統(tǒng)衡量系統(tǒng)的時間、質(zhì)量和成本業(yè)績指標。通過對這三個指標的分析和衡量，將客戶流程與內(nèi)部業(yè)務流程鏈接起來。在時間指標

51、上，制造業(yè)可以采用豐田公司創(chuàng)立的即時生產(chǎn)方式(Just in Time, JIT)，結(jié)合庫存管理的衡量指標，以縮短生產(chǎn)周期；服務業(yè)可以采用流程再造方式，以減少顧客等候時間。例如，某銀行的房貸審核周期過去是26天，經(jīng)過嚴謹?shù)牧鞒谭治霭l(fā)現(xiàn)，實際審核作業(yè)的時間僅僅15分鐘。流程再造后，申請房貸的顧客不再需要等待漫長的26天，而是被請去喝一杯咖啡，喝完咖啡后審核手續(xù)就有了結(jié)果。在質(zhì)量指標上，制造業(yè)可以采用六西格瑪?shù)刃兄行У馁|(zhì)量衡量指標，服務業(yè)可以采用“逐客令”分析方法尋找質(zhì)量缺陷。所謂“逐客令”分析，是對導致顧客不滿而不再光臨的因素進行分析排隊，進而根據(jù)分析結(jié)果得出提高服務質(zhì)量的指標。在成本指標上，

52、可以采用作業(yè)成本法(Activity-Based Cost Systems, ABC)進行分析，改進傳統(tǒng)的管理會計的不足(在作業(yè)成本法的研究上，卡普蘭的合作伙伴羅賓庫珀更為系統(tǒng)全面)。售后服務是內(nèi)部業(yè)務流程中的最后一環(huán)，包括為產(chǎn)品提供擔保、維修、次品問題處理和退貨等內(nèi)容。同經(jīng)營流程一樣，售后服務可以從時間、質(zhì)量和成本方面進行衡量。時間指標從客戶發(fā)出服務要求到企業(yè)提供售后服務的反應時間衡量企業(yè)對產(chǎn)品故障作出反應的速度；成本指標售后服務所使用公司資源的成本與收益比率衡量售后服務的效率；質(zhì)量指標售后服務的一次性成功率，看有多少客戶的要求是一個電話就能滿足的衡量客戶的滿意度?？ㄆ仗m設計的內(nèi)部業(yè)務流程，

53、克服了以往流程管理中的內(nèi)外脫節(jié)現(xiàn)象，一頭鏈接著股東的利潤，一頭鏈接著客戶的滿意度，而其中的具體指標都要最終指向財務維度，由此使內(nèi)部流程成為平衡計分卡不可或缺的一個維度。沒有它，平衡計分卡就會斷裂，無法形成一個整體。 學習與成長維度卡普蘭強調(diào)，將學習與成長維度放到最后一個層面是因為它的基礎性作用。財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程維度的指標，確定了企業(yè)的整體目標，以及為了實現(xiàn)整體目標應該改進并取得卓越成效的途徑。然而，如果沒有學習與成長維度墊底，那就什么事情也做不成。學習與成長維度主要由三個方面構(gòu)成：員工能力，信息系統(tǒng)能力，激勵、授權(quán)和協(xié)作。員工能力的衡量有三組核心指標，即員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)

54、率。員工滿意度是衡量員工能力的核心，也是提高生產(chǎn)率、反應速度、質(zhì)量和客戶服務水平的必要前提。先有對公司最滿意的員工，才有對產(chǎn)品和服務最滿意的客戶。造成顧客不滿的，恰恰是那些對公司不滿的員工。因此，在那些由工資最低、技能最少的員工直接同客戶打交道的企業(yè)，這一問題最重要。衡量員工滿意度的方法，主要是滿意度調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容包括決策的參與程度、公司對工作表現(xiàn)的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主動性和創(chuàng)造性得到的鼓勵程度、行政服務的支持程度、對公司整體的滿意程度等。平衡計分卡需要對員工滿意度的綜合指數(shù)進行衡量。員工保持率用來衡量隊伍的穩(wěn)定性，以保證與企業(yè)長期利益息息相關(guān)的員工不離開，這是防止公司智力投

55、資流失的主要手段。沒有精通企業(yè)流程并忠于企業(yè)價值觀的老員工，就沒有對顧客需求的敏感，也就談不上有價值的創(chuàng)新，其衡量指標是關(guān)鍵員工流失率。員工生產(chǎn)率是銷售額與人力成本之間的比率，最簡單的員工生產(chǎn)率衡量指標為人均業(yè)務收入(revenue-per-employee)，它表示每一個員工能帶來多少收入。但是人均業(yè)務收入也有缺陷，它不考慮人力成本以外的經(jīng)營成本，所以有可能導致人均收入增加但是利潤減少。對它的修正方法是引入人均增值率(value-added per employee)，即在業(yè)務收入中扣除其他經(jīng)營成本后計算人均收入中的增值部分。在推行平衡計分卡時，員工需要擔負起同原來不一樣的新責任，這就需要進

56、行員工的技術(shù)再造，用提升員工技能來保證企業(yè)愿景的實現(xiàn)。不同的企業(yè)，對員工技能提升的要求是不一樣的。對于只需要小幅度提升員工技能的企業(yè)，可以用常規(guī)培訓作為衡量指標；對于部分關(guān)鍵員工需要大幅度提升技能的企業(yè)，則要用戰(zhàn)略工作勝任率作為衡量指標；對于需要大面積大幅度提升員工技能的企業(yè)，那就要以縮短員工技術(shù)再造周期作為衡量指標。信息系統(tǒng)能力對于企業(yè)的發(fā)展必不可少。員工要能夠根據(jù)自己工作所需獲得關(guān)于客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和財務流程中的信息。一線的工作人員必須準確、及時、全面地了解每位客戶與企業(yè)的關(guān)系，經(jīng)營部門的員工需要快速、及時、準確地得到產(chǎn)品和服務的信息反饋。良好的信息系統(tǒng)是員工改進業(yè)務流程的必要條件，而且

57、還會涉及到員工行為的眼界高低和整體意識。平衡計分卡可以采用戰(zhàn)略信息覆蓋率來衡量企業(yè)的信息系統(tǒng)能力。激勵、授權(quán)與協(xié)作是學習與成長的第三個因素。這個因素用于促進員工追求企業(yè)的整體利益，調(diào)動員工的積極性和主動性，賦予員工相應的決策權(quán)力，保證員工與企業(yè)的一致性。其衡量指標主要有：員工建議的提出數(shù)量和建議的采納程度，個人與企業(yè)的一致性程度，團隊協(xié)作的業(yè)績水平。在員工建議問題上，不少經(jīng)理都會抱怨員工缺乏參與的主動性，然而，員工對缺乏參與條件的抱怨可能更強烈。平衡計分卡可采用建議提出數(shù)量和“半程量尺”(half-life metric)作為衡量員工建議的指標。在提出數(shù)量方面，增加建議的公開程度和信息反饋是十

58、分有效的促進手段。所謂“半程量尺”，是指采納了員工建議而獲得改進取得了50%效果的時間。在員工和企業(yè)的一致性方面，要根據(jù)平衡計分卡的實施進展，在不同階段采用不同指標，按照從高管到基層接觸以及認同平衡計分卡的人員比例來衡量。在團隊業(yè)績方面，可以采取團隊意識調(diào)查、利潤分成程度、一體化的項目數(shù)量、實施獎金分享制的團隊比率等指標來衡量。同前面的三個維度相比，學習與成長維度往往缺乏便于操作的“硬指標”，這不能說明學習與成長維度不重要，恰恰說明企業(yè)在以往不夠重視這一維度，是一種發(fā)展中的局限。因為忽視，所以缺乏?？ㄆ仗m提出的衡量這一維度的指標，如戰(zhàn)略工作勝任率、戰(zhàn)略信息覆蓋率、流程改進的速度比率、員工與平衡

59、計分卡的戰(zhàn)略目標同步比率等，并不是直接衡量學習與成長的指標，所以，卡普蘭把這些指標稱為“替代指標”(markers)。他認為，隨著平衡計分卡的發(fā)展，企業(yè)在實際運作中肯定會產(chǎn)生出學習與成長維度的更富有創(chuàng)意的直接指標來。平衡計分卡的四個維度，是人們掌握這一新型管理工具的基礎，并不等于平衡計分卡本身。真正運用平衡計分卡，需要把它看作一個整體，而且能夠在實踐中融合為一個整體。否則，就無法實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的目的。然而，人們渴望認知整體，具體的認知活動卻必須從局部開始。盡管我們知道盲人摸到的只是一個大象的局部，但這是認識活動必不可少的最初階段。所以，要了解平衡計分卡，必須從它的四個維度入手。但千萬不要以為四個維度的簡單相加就等于平衡計分卡。這四個維度只是提供了戰(zhàn)略衡量的基礎框架，只有通過戰(zhàn)略地圖把平衡計分卡融為戰(zhàn)略管