平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用？－－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流

1、平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流程為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)；投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助

2、呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運(yùn)作具

3、有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略

4、依據(jù)事先設(shè)計的方向前進(jìn)。在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務(wù)績效（finance）；內(nèi)部運(yùn)營(internaloperational process)；學(xué)習(xí)及成長(study andinnovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。在設(shè)計過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性滯后性外部內(nèi)部各個方面對績效指標(biāo)的要求。在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項工作。平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運(yùn)用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為

5、戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實(shí)務(wù)效果。哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項為期一年的組織未來之績效評估制度研究計劃計劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在哈佛管理評論發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard towork”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響近幾年來平衡計分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平

6、衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀

7、察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性降低。平衡計分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財務(wù)；學(xué)習(xí)和成長客戶滿意從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程可以將設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績效指標(biāo)；

8、4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)；6. 形成整個公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進(jìn)；8. 對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：? 促進(jìn)股東價值在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。? 與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如;財務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新內(nèi)部和

9、外部前瞻性和滯后性? 公司內(nèi)部的統(tǒng)一性? 設(shè)計一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；? 文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；? 數(shù)量較少? 在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計 及使用過程中造成信息的不對稱；? 簡單并且容易讓人理解具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：? 流程? 外部因素? 內(nèi)部因素? 現(xiàn)狀利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測試，分為：? 外部流程? 內(nèi)部流程? 外部現(xiàn)狀影響? 內(nèi)部現(xiàn)狀影響實(shí)際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司

10、不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注的理由。全文完論作業(yè)成本法，平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)系方厚政本文介紹了作業(yè)成本法（ABC），平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）這三種現(xiàn)代公司業(yè)績評價和管理的重要工具。對ABC，BSC和EVA是相互排斥的還是可以在為一家公司同時采用？這一問題進(jìn)行了深入研究，結(jié)論為三者是互補(bǔ)的關(guān)系：ABC和BSC為公司經(jīng)營者提供有用的信息，幫助他們做出創(chuàng)造價值的決策；EVA提供決策方法和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)以及激勵基礎(chǔ)，促使經(jīng)營者去創(chuàng)造更多的價值。一、作業(yè)成本法“作業(yè)”是指工廠中一個特殊團(tuán)隊（成本中心、某一產(chǎn)品或部門）重復(fù)執(zhí)行的任務(wù)。在實(shí)際生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的作業(yè)類型有：

11、起動準(zhǔn)備、購貨訂單、設(shè)備維修、材料處理、材料采購、質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)計劃、工程設(shè)計變更等?！白鳂I(yè)”也被廣泛地用于保險、非營利組織以及公司營銷部門。作業(yè)成本法（ABC），是一種新的產(chǎn)品成本計算方法，按作業(yè)歸集并分配產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)了間接費(fèi)用分配的突破。（一）作業(yè)成本法的計算步驟作業(yè)成本系統(tǒng)的建立要從分析工廠各支持部門產(chǎn)生成本的動因入手，然后對作業(yè)恰當(dāng)分類。作業(yè)按成本動因分為四類：每單位產(chǎn)品都要執(zhí)行的作業(yè)；服務(wù)于每批產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品檢驗(yàn)；服務(wù)于某一型號或式樣的產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品設(shè)計；服務(wù)于整個工廠的作業(yè)如行政管理。當(dāng)然，還可以進(jìn)一步對作業(yè)類別進(jìn)行細(xì)分。作業(yè)成本法計算步驟分兩步：第一步：歸集成本。要求建

12、立制造費(fèi)用的不同“成本池”，池內(nèi)成本的性質(zhì)應(yīng)該是同一的，即歸集在同一成本池的不同成本是由相同的成本動因引起的，相關(guān)作業(yè)應(yīng)屬于同一類別。在建立成本池時需確認(rèn)制造費(fèi)用的主要作業(yè)，所以確認(rèn)與生產(chǎn)后勤援助功能有關(guān)的所有作業(yè)是這項工作的起點(diǎn)。第二步：分配成本。首先分別計算不同成本動因的單位成本，然后再根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)求得各產(chǎn)品總成本和單位成本。（二）作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)傳統(tǒng)完全成本法以直接人工和直接材料成本作為制造費(fèi)用的分配基礎(chǔ)，從而可能產(chǎn)生誤導(dǎo)性或不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，尤其當(dāng)一個工廠生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間產(chǎn)量不等、復(fù)雜程度差別較大時，這種情況更為明顯。作業(yè)成本法恰當(dāng)?shù)卮_定成本動因，按作業(yè)歸集并分配產(chǎn)品成本，提高

13、了產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性，因?yàn)椋海?）作業(yè)成本法增加了歸集間接制造費(fèi)用的成本池數(shù)量。成本池的增加，一方面使成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確。（2）作業(yè)成本法改變了將間接制造費(fèi)用分配到各種產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去的標(biāo)準(zhǔn)。以導(dǎo)致成本產(chǎn)生的成本動因作為間接計入費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。這可以說是作業(yè)成本法區(qū)別于現(xiàn)行方法的一大特點(diǎn)。（三）作業(yè)成本法的應(yīng)用和局限作業(yè)成本法特別適用那些間接制造費(fèi)用比重大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格復(fù)雜的企業(yè)。利用作業(yè)成本系統(tǒng)提供的信息，企業(yè)可以對生產(chǎn)流程加以改進(jìn)，以降低成本，提高生產(chǎn)效率。通常，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)流程重組時，都要先進(jìn)行作業(yè)成本法分析。盡管作業(yè)成本法提供了更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)成

14、本，但是，它包含的信息仍不是十分完整。例如，當(dāng)客戶要求延期付款時，公司還得考慮由此產(chǎn)生的資金占用的成本。成本信息固然重要，然而，公司經(jīng)營者還需了解收入，市場份額，客戶滿意度以及員工士氣等影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素，顯然，作業(yè)成本法就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了。平衡記分卡法很好地解決了這一問題。二、平衡記分卡業(yè)績評價的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出適當(dāng)評價。美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗(yàn)，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。（一）平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)手段進(jìn)行績效

15、管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1. 財務(wù)視角。財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。2. 客戶視角。客戶方面可供選擇的衡量

16、指標(biāo)包括:市場份額(市場占有率)。反映了經(jīng)營單位在市場上所占的業(yè)務(wù)比例(可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計算)。這個指標(biāo)顯示了一個企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上才更有意義,片面追求市場份額而不能為企業(yè)帶來盈利是企業(yè)經(jīng)營的一個誤區(qū)?？蛻舯３致?。反映企業(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然,在目標(biāo)客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場占有率?？蛻臬@得率。反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務(wù)的比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶的數(shù)量來計算,也可以通過統(tǒng)計對新客戶的銷售額來計算?？蛻魸M意程度。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶,一個關(guān)鍵方面是提高客戶對企業(yè)的滿意程度。只有當(dāng)顧客

17、對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時,企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產(chǎn)品。等等?？蛻臬@利能力。指企業(yè)從單個客戶或客戶總體處的獲利水平。3. 內(nèi)部經(jīng)營過程視角。企業(yè)處于不同經(jīng)營階段，關(guān)注的重點(diǎn)不同：創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)階段。這一階段是內(nèi)部經(jīng)營過程的一個重要階段,應(yīng)確定明確的目標(biāo)和指標(biāo)來加以評價?？晒┻x擇的評價指標(biāo):新產(chǎn)品在銷售額中所占比例,專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例、在產(chǎn)品設(shè)計交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù),能否在競爭對手之前推出新產(chǎn)品、能否比原計劃提前推出新產(chǎn)品,開發(fā)下一代新產(chǎn)品所需時間等。經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指的是從收到客戶定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程。這一階段強(qiáng)調(diào)向客戶及時

18、、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分卡對經(jīng)營階段進(jìn)行考核,所采取的衡量指標(biāo)一般有三個:時間、質(zhì)量、成本。售后服務(wù)階段。售后服務(wù)階段是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的最后一個階段。售后服務(wù)階段包括提供擔(dān)保、對產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助客戶完成結(jié)算過程等服務(wù)。在此階段也可以采用時間(即接到客戶請求到最終解決問題的時間)、質(zhì)量(一般用售后服務(wù)一次成功的比率來衡量)、成本(指用于售后服務(wù)過程的人力和物力成本)等方面指標(biāo)進(jìn)行評價。4. 學(xué)習(xí)和成長視角學(xué)習(xí)與成長方面應(yīng)關(guān)注三個方面的內(nèi)容:員工能力管理方面。是否注重員工能力的提高,激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力,可用的指標(biāo)有員工滿意程度、員工保持率、員工的勞動生產(chǎn)率等。信息系統(tǒng)方

19、面。是否做到信息溝通,使員工獲得足夠信息,及時、準(zhǔn)確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息,不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過程。評價信息系統(tǒng)靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)可以有:成本信息及時傳遞給一線員工所用時間以及一線員工了解信息的途徑是否多樣化等。調(diào)動員工積極性、員工參與程度方面。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要有利于激勵員工發(fā)揮積極性或者企業(yè)應(yīng)授權(quán)給員工。衡量指標(biāo),如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等。（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架：遠(yuǎn)景-戰(zhàn)略-目標(biāo)-關(guān)鍵因素-衡量指標(biāo)。根據(jù)因果關(guān)系，根據(jù)對企業(yè)遠(yuǎn)景的規(guī)劃，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分，制定

20、出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，這些目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)；確定達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵因素；最后形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)。同時，平衡記分卡的四個方面也存在相互影響。例如：資本回報率作為財務(wù)方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的關(guān)鍵因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這與客戶忠誠度和滿意度相關(guān)?？蛻魸M意度屬于平衡記分卡的客戶方面的內(nèi)容。但是，組織如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶滿意度的上升。準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)又是記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準(zhǔn)時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，

21、包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)，只有將提高質(zhì)量和準(zhǔn)時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)是有生命力的?？傊ㄟ^平衡記分卡方法，管理者可以對公司的經(jīng)營有全面準(zhǔn)確的了解，從而做出科學(xué)的決策，提高經(jīng)營業(yè)績。（三）平衡記分卡法的應(yīng)用和局限平衡記分卡法主要用于企業(yè)，但它并不局限于企業(yè)。一些地方行政部門也采用了平衡記分卡法管理它們的城市，這些記分卡包括社區(qū)安全，交通運(yùn)輸，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府重組等方面的績效測評。平衡記分卡固然可以使管理者對更全面把握公司的

22、經(jīng)營情況，但是，它沒有一個總的指標(biāo)來衡量各方面不同因素相互作用的綜合結(jié)果，有時不同的目標(biāo)之間還會產(chǎn)生一定的沖突。而公司的股東更為關(guān)注的是他們的投資是否獲得足夠的回報。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）很好地解決了這一問題。三、經(jīng)濟(jì)增加值EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValue Added）的英文縮寫。從算術(shù)角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。EVA 是對真正經(jīng)濟(jì)利潤的評價，或者說，是表示凈營運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。EVA是一個對企業(yè)所創(chuàng)造的全部價值進(jìn)行衡量的指標(biāo)

23、。EVA不是戰(zhàn)略，而是對經(jīng)營結(jié)果的衡量。公司需要一個單一的衡量指標(biāo)作為績效測評的標(biāo)準(zhǔn)，以幫助管理者權(quán)衡相互沖突的多個目標(biāo)。（一）EVA是股東衡量利潤的方法資本費(fèi)用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實(shí)際上是在損害股東財富,因?yàn)樗美麧櫴切∮谌抠Y本成本的。EVA糾正了這個錯誤，并明確指出，管理人員在運(yùn)用資本時，必須為資本付費(fèi)，就像付工資一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA是股東定義的利潤。假設(shè)股東希望得到10%的投資回報率，他們認(rèn)為只有當(dāng)他們所分享的稅后營運(yùn)

24、利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在賺錢。在此之前的任何事情，都只是為達(dá)到企業(yè)風(fēng)險投資的可接受報酬的最低量而努力。（二）EVA使決策與股東財富一致 EVA 衡量指標(biāo)幫助管理人員在決策過程中運(yùn)用兩條基本財務(wù)原則。第一條原則，任何公司的財務(wù)指標(biāo)必須是最大程度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實(shí)踐中幾乎對所有組織都十分有效。EVA的當(dāng)前的絕對水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財富帶來連續(xù)增長。（三）EVA給管理者帶來責(zé)任EVA可作為衡量所有管理過程好壞的指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)行決策，測評績效和給予獎懲時使用同一指標(biāo)，管理者會感到身上的責(zé)任。EVA使管理者的經(jīng)營成功得到衡量和獎賞當(dāng)EVA成為企業(yè)所有管理過程的關(guān)注焦點(diǎn)，企業(yè)的各職能部門就會運(yùn)行的更有效率。共同的語言和統(tǒng)一的清晰目標(biāo)將消除企業(yè)的混亂和那些模糊的目標(biāo)。企業(yè)文化的很大一部分來源于對經(jīng)營成功的衡量和獎勵方法。企業(yè)股東和管理者可以通過EVA基礎(chǔ)知識培訓(xùn)加強(qiáng)員工溝通和管理、改善企業(yè)文化。企業(yè)管理者進(jìn)而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。四、績效測評實(shí)施獲得成功的關(guān)鍵因素1了解取得成功的主要障礙