合伙人模式案例分享（課堂PPT）

1、.1沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有企業(yè)的成功，都是因?yàn)樘?duì)了時(shí)代的節(jié)拍。所有企業(yè)的成功，都是因?yàn)樘?duì)了時(shí)代的節(jié)拍。 海爾海爾 首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官 張瑞敏張瑞敏 .2目目 錄錄案例一：（跟投）案例二：案例三：（平臺(tái)創(chuàng)客）案例四：（平臺(tái)創(chuàng)業(yè)）.3案例一案例一.4萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制主要有兩種具體的做法 一是項(xiàng)目層面的跟投合伙制 二是集團(tuán)層面的合伙人持股計(jì)劃所謂跟投制：跟投制：指的是除萬(wàn)科董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外，其他員工可自愿參與公司項(xiàng)目投資，投資總額不超過(guò)該項(xiàng)目資金峰值的5%，遵循市場(chǎng)化運(yùn)作。項(xiàng)目所在的一線跟投人員可以在支付市場(chǎng)基準(zhǔn)貸款利率后，選擇受讓份

2、額。通過(guò)跟投，員工成為項(xiàng)目合伙人，這有助于激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。.5（1）萬(wàn)科項(xiàng)目跟投合伙機(jī)制）萬(wàn)科項(xiàng)目跟投合伙機(jī)制員工以自有資金參與投資萬(wàn)科旗下新建的地產(chǎn)項(xiàng)目，其中一線公司管理層以及項(xiàng)目管理人員必須跟投，董事、監(jiān)事、高管以外其他員工自愿跟投。責(zé)任共擔(dān)、利益共享：責(zé)任共擔(dān)、利益共享：讓參與項(xiàng)目投資、負(fù)責(zé)、管理的一線人員增加對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注度和用心度，以投資者+管理者的身份執(zhí)行到位；建立機(jī)制進(jìn)退有序：建立機(jī)制進(jìn)退有序：?jiǎn)T工跟投計(jì)劃滿(mǎn)18個(gè)月后，若退出計(jì)劃可按照同期貸款基準(zhǔn)利率付息兌現(xiàn)收益；加強(qiáng)管控設(shè)置上限：加強(qiáng)管控設(shè)置上限：?jiǎn)T工初始跟投不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值5%，同時(shí)額外跟投不

3、超過(guò)項(xiàng)目資金峰值5%；萬(wàn)科一線公司的核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目操盤(pán)團(tuán)隊(duì)是必須參與跟投的，其中地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)管理萬(wàn)科一線公司的核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目操盤(pán)團(tuán)隊(duì)是必須參與跟投的，其中地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)涵蓋了人事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，起投資金一般不少于團(tuán)隊(duì)涵蓋了人事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，起投資金一般不少于20萬(wàn)。萬(wàn)。項(xiàng)目層面所有參與者必須跟投，起投資金不少于項(xiàng)目層面所有參與者必須跟投，起投資金不少于5-10萬(wàn)。這是其中一個(gè)項(xiàng)目的起始投入資金，萬(wàn)。這是其中一個(gè)項(xiàng)目的起始投入資金，各個(gè)項(xiàng)目之間會(huì)有差異。各個(gè)項(xiàng)目之間會(huì)有差異。.6（2）集團(tuán)合伙人持股計(jì)劃）集團(tuán)合伙人持股計(jì)劃采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過(guò)增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)層

4、控制力，推出事業(yè)合伙人制。2014年5月萬(wàn)科A（000002.SZ） 推出事業(yè)合伙人計(jì)劃。具體如下：盈安盈安 員工EP（超額凈利潤(rùn)）基金回購(gòu)公司股份，截止2014.9公司最新發(fā)公告集合計(jì)劃共持有本公司A股股份359,036,339股,占公司總股本的3.26%。集體財(cái)產(chǎn)撬動(dòng)杠桿：集體財(cái)產(chǎn)撬動(dòng)杠桿：資金來(lái)源萬(wàn)科事業(yè)合伙人集體委托管理的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶(hù)，利用盈安合伙外部融資杠桿至少為1:2；增加股比加大控制：增加股比加大控制：擁有更多的董事會(huì)、股東大會(huì)表決權(quán)，對(duì)夯實(shí)管理層的控制權(quán)意義重大；綁定員工關(guān)注市值：綁定員工關(guān)注市值：強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系，對(duì)二級(jí)市場(chǎng)也是一劑強(qiáng)心針。

5、.7案例二案例二.8 目的目的1、以門(mén)店為單位，以門(mén)店整體業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營(yíng)運(yùn)部門(mén)到后勤部門(mén)，從員工到店長(zhǎng)均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營(yíng)門(mén)店的目的。2、充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激發(fā)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，踐行融合共享、成于至善的企業(yè)文化。某門(mén)店實(shí)施合伙人機(jī)制某門(mén)店實(shí)施合伙人機(jī)制.9組織轉(zhuǎn)型：效率、人才、機(jī)制組織轉(zhuǎn)型：效率、人才、機(jī)制組織變革組織變革管理扁平化精干、高效機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新合伙人機(jī)制績(jī)效文化效率提升效率提升人員優(yōu)化能力提升梯隊(duì)建設(shè)人才引進(jìn)干部培養(yǎng)干部培養(yǎng)誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞.10合伙人參與資格參與人員1、店長(zhǎng)、店助、店長(zhǎng)、店助2、四大營(yíng)運(yùn)部門(mén)人員、四大營(yíng)運(yùn)部

6、門(mén)人員3、后勤人員、后勤人員4、固定小時(shí)工（工作時(shí)間、固定小時(shí)工（工作時(shí)間192小時(shí)小時(shí)/月）月）不參與人員1、微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺(tái)等課組人員、微店課、詠悅匯、新肌薈、茅臺(tái)等課組人員2、培訓(xùn)師、實(shí)習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部、培訓(xùn)師、實(shí)習(xí)生、寒暑假工、學(xué)習(xí)干部3、小時(shí)工（工作時(shí)間、小時(shí)工（工作時(shí)間192小時(shí)小時(shí)/月）月）.11分配方式分配方式.12.13.14舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明.15.16.17.18案例三案例三.19是在用戶(hù)需求推動(dòng)下，由來(lái)自不同職能部門(mén)的內(nèi)部市場(chǎng)鏈各環(huán)節(jié)的人員（包括市場(chǎng)、企劃、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、人力、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)）組成的，共同對(duì)用戶(hù)的需求進(jìn)行反應(yīng)，并獨(dú)立核算投入產(chǎn)出的自主

7、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。.20以創(chuàng)新的制度保證以創(chuàng)新的制度保證SBU的實(shí)施的實(shí)施SBU的實(shí)行在海爾得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日畢管理法)與以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造SST（索酬、索賠、跳閘）的基礎(chǔ)上， 將每一位員工從管理的客體變?yōu)榻?jīng)營(yíng)的主體，實(shí)現(xiàn)“人單合一”。1.企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)從“正三角正三角”向向“倒三角倒三角”轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變處在“倒三角”最頂端的是與顧客接觸最直接的人（銷(xiāo)售人員、服務(wù)人員），再往企業(yè)內(nèi)部延伸到其他部門(mén)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外客戶(hù)的“客戶(hù)圈”，也由離市場(chǎng)最近的員工將需求向內(nèi)傳達(dá)，保證“市場(chǎng)”為各種活動(dòng)起點(diǎn)。2.將每位員工（或小團(tuán)體）視為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的小企業(yè)，即將每位

8、員工（或小團(tuán)體）視為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的小企業(yè)，即SBU為每一個(gè)SBU設(shè)計(jì)了一張財(cái)務(wù)報(bào)表SBU損益兌現(xiàn)表，支出和收入都寫(xiě)得清清楚楚，自己對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)流程都進(jìn)行控制。根據(jù)表上所反映的結(jié)果，對(duì)連續(xù)兩個(gè)周期虧損的人員做出一定調(diào)整，而有利潤(rùn)的SBU員工可以提成。這樣既能降低企業(yè)的管理費(fèi)用，又能極大調(diào)動(dòng)員工的積極性。.21.22.23案例四案例四.24韓都衣舍基本情況品牌創(chuàng)立：品牌創(chuàng)立：2008年3月公司總部：公司總部：山東濟(jì)南品牌數(shù)量：品牌數(shù)量：103個(gè)（自有品牌18個(gè)，合資品牌6個(gè)，合作品牌79個(gè)）網(wǎng)站情況：網(wǎng)站情況： 2012年2016年 天貓、京東和唯品會(huì)等電商平臺(tái)，連續(xù)四年服飾類(lèi)綜合排名

9、第一； 2014年 天貓歷史上第一個(gè)類(lèi)目三冠王：“年度第一”“雙十一第一”“雙十二第一”；公司人員：公司人員：?jiǎn)T工人數(shù)2800余人 .25組組 織織 創(chuàng)創(chuàng) 新新以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系 .26.27 300多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)小組，每個(gè)小組由23名成員組成負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁(yè)面制作、貨品管理等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)在最小業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一培養(yǎng)出在培養(yǎng)出在企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)上的“自主經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)體”。.28小組制小組制提升效率、降低庫(kù)存阿米巴模式運(yùn)用提升效率、降低庫(kù)存阿米巴模式運(yùn)用韓都衣舍小組1小組2小組n選款師（設(shè)計(jì)師）頁(yè)面制作專(zhuān)員貨品管理專(zhuān)員

10、組織調(diào)整：由按功能劃分部組織調(diào)整：由按功能劃分部門(mén)調(diào)整為按照產(chǎn)品小組劃分門(mén)調(diào)整為按照產(chǎn)品小組劃分小組獨(dú)立核算：韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)模式是在公司內(nèi)部實(shí)行“以產(chǎn)品小組為核心的全程運(yùn)營(yíng)體系”，即三人為一組，每個(gè)小組都具有運(yùn)營(yíng)、選款設(shè)計(jì)、商品制作、對(duì)接生產(chǎn)管理訂單、銷(xiāo)售的能力，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，并獨(dú)立核算，精細(xì)核算到每個(gè)員工。.29產(chǎn)品小組（小前端）的責(zé)、權(quán)、利責(zé)任：確定銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo) （銷(xiāo)售額，毛利率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）權(quán)利： （1）確定款式 （2）確定尺碼以及庫(kù)存深度 （3）確定基準(zhǔn)銷(xiāo)售價(jià)格 （4）確定參加哪些活動(dòng) （5）確定打折節(jié)奏和深度利益： 提成公式： 銷(xiāo)售額*毛利率*提成系數(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專(zhuān)員頁(yè)面制作專(zhuān)員貨品

11、管理專(zhuān)員產(chǎn)品小組的構(gòu)成.30對(duì)小組充分授權(quán)：每個(gè)小組同時(shí)具備傳統(tǒng)門(mén)店的所有權(quán)利，上什么樣的新品，定什么樣的價(jià)位，做什么樣的促銷(xiāo)，打什么樣的折扣，如何控制庫(kù)存周轉(zhuǎn)都是由小組決定。授權(quán)機(jī)制小組實(shí)施：基本工資+提成的模式，提成是基于毛利率當(dāng)提成機(jī)制和銷(xiāo)售額掛鉤而不是基于毛利潤(rùn)的時(shí)候，銷(xiāo)售員更多的是想如何做業(yè)績(jī)，常常存在過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)的情況，甚至有業(yè)務(wù)人員幫助顧客申請(qǐng)優(yōu)惠和折扣的情況，因?yàn)榻o顧客的優(yōu)惠對(duì)銷(xiāo)售人員并無(wú)太大影響，但是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，價(jià)格下降10%，利潤(rùn)可能會(huì)下降30%左右。用毛利潤(rùn)提成的方式，將銷(xiāo)售人員和公司利益捆綁在一起，非常有效的避免了這種情況的發(fā)生。分配機(jī)制韓都衣舍同樣也會(huì)對(duì)小組設(shè)定任務(wù)和考核

12、，先來(lái)說(shuō)說(shuō)任務(wù)，每年年底各小組會(huì)制定第二年的目標(biāo)，依據(jù)是去年完成的銷(xiāo)售額和今年公司公司的正常增長(zhǎng)率，并細(xì)化到毛利、庫(kù)存周轉(zhuǎn)，目標(biāo)確定后，公司財(cái)務(wù)會(huì)給到這個(gè)小組目標(biāo)銷(xiāo)售額的一半資金，也就是說(shuō)，目標(biāo)是200萬(wàn)，財(cái)務(wù)給你打100萬(wàn)，小組需要用100萬(wàn)達(dá)成200萬(wàn)的目標(biāo)。公司會(huì)針對(duì)業(yè)績(jī)完成率、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率對(duì)小組進(jìn)行考核和獎(jiǎng)金分配。考核機(jī)制.31 每天公布小組的排名情況，在激勵(lì)上也會(huì)向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的小組傾斜，因此小組和小組之間的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，這其中包括人員的搶奪和小組的分裂與組合。在公司的辦公區(qū)域，常有公開(kāi)招聘，公司也鼓勵(lì)員工在不同小組和崗位上流動(dòng)，在韓都集團(tuán)有一句話，叫“不想當(dāng)選款師的制作不是好運(yùn)

13、營(yíng)”，每個(gè)小組都想有更強(qiáng)的組合，得到更高的排名，這使小組自動(dòng)自然的完成了更新。相對(duì)自由的人員流動(dòng)也有相對(duì)制約，為了防止不必要的裂變和保證集團(tuán)整體的人文氛圍，韓都有規(guī)定，新小組需要向原小組貢獻(xiàn)提成為10%的“培養(yǎng)費(fèi)”。 關(guān)于對(duì)職能部門(mén)的激勵(lì)，韓都衣舍有很充分的投訴機(jī)制，只要小組對(duì)職能部門(mén)不滿(mǎn)，直接投訴到運(yùn)營(yíng)管理組，馬上開(kāi)始追究，投訴和職能部門(mén)的利益掛鉤，一下子就解決了很多公司不知道如何管理激勵(lì)財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部等讓眾多老總頭痛的問(wèn)題。這種“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰(zhàn)斗”的做法，徹底顛覆了傳統(tǒng)科層制效率低下反應(yīng)遲緩又難以考核的情況。 運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制職能部門(mén)激勵(lì)機(jī)制.32重復(fù)分裂.33（1）每日進(jìn)行小

14、組業(yè)績(jī)排名（2）小組獎(jiǎng)金由組長(zhǎng)決定分配（3）允許一人小組的存在.34素縷產(chǎn)品業(yè)績(jī)榜素縷產(chǎn)品業(yè)績(jī)榜小組銷(xiāo)售小組銷(xiāo)售 周排名周排名大組銷(xiāo)售大組銷(xiāo)售 日排名日排名新組進(jìn)步獎(jiǎng)新組進(jìn)步獎(jiǎng).35案例五案例五.36任正非任正非 先生還有句名言：先生還有句名言：在華為二十年所做的最重要的事，就是分錢(qián)，把錢(qián)分好在華為二十年所做的最重要的事，就是分錢(qián)，把錢(qián)分好了，組織就活了。了，組織就活了。 在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)，一是奮斗、二是貢獻(xiàn)。在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)，一是奮斗、二是貢獻(xiàn)。 華為創(chuàng)始人華為創(chuàng)始人 任正非任正非 .37.38.39虛擬股票（期股）虛擬股票（期股）虛擬股權(quán)虛擬股權(quán)= =分紅權(quán)分紅權(quán)+ +

15、增值權(quán)增值權(quán)適用企業(yè)：適用企業(yè)：組織信任度組織信任度穩(wěn)定的利潤(rùn)預(yù)期穩(wěn)定的利潤(rùn)預(yù)期留人的訴求留人的訴求p適合：成熟期、總部人員股改、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易型公司適合：成熟期、總部人員股改、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易型公司.40長(zhǎng)期激勵(lì)是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍，華為絕不會(huì)長(zhǎng)期沿用一種模式。長(zhǎng)期激勵(lì)是一把鋒利無(wú)比的雙刃劍，華為絕不會(huì)長(zhǎng)期沿用一種模式。1.全球化的華為，必須解決外籍員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題?，F(xiàn)行的“虛擬受限股”，具有濃厚的中國(guó)特色，不能得到所有國(guó)家一致的法律認(rèn)可，導(dǎo)致華為在激勵(lì)模式上無(wú)法與國(guó)際接軌，不僅對(duì)一大批外籍員工的激勵(lì)效果欠佳，也會(huì)對(duì)華為人才全球范圍的有序流動(dòng)帶來(lái)障礙。2.隨著時(shí)間的推移，老家伙們躺在股票收

16、益上混日子的問(wèn)題，也到了非收拾不可的地步。由此導(dǎo)致內(nèi)部分配的嚴(yán)重不公，背離了華為“以長(zhǎng)期奮斗者為本”的核心價(jià)值觀。.412015年推出TUP計(jì)劃2015年推出TUP計(jì)劃(Time Unit Plan)時(shí)間單位計(jì)劃，即現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃，屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒(méi)有任何關(guān)系，更接近于分期付款：先給你一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)。華為采取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當(dāng)期股票價(jià)值為5.42元，規(guī)定當(dāng)年（第一年）沒(méi)有分紅權(quán)。2015年（第二年），可以獲取5000*1/3 分紅權(quán)。2016年（第三年），可以獲取5000*2/3 分紅權(quán)。2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權(quán)。2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)。還進(jìn)行股票值結(jié)算，如果當(dāng)年股價(jià)升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報(bào)是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時(shí)對(duì)這5000股進(jìn)行權(quán)益清零。 可以看出，華為采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權(quán)收益，最后一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。.42TUP雖然有諸多的好處，但其弊端也非常明