《卓有成效的管理者》讀書筆記

1、卓有成效的管理者讀書筆記作者：彼得-德魯克出版社：機(jī)械工業(yè)出版社譯者：許是祥版本：2008年9月第1版第28次印刷卓有成效的管理者是彼得-德魯克的經(jīng)典之作，阮一峰在如何變得有思想中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得-德魯克作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學(xué)的彼德德魯克管理研究生院。德魯克至今已由版超過30本書籍。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)

2、的社會?！备咝苋耸康钠邆€習(xí)慣的英文名是：The7HabitsofHighlyEffectivePeople，卓有成效的管理者的英文名是：TheEffectiveExecutive，一個的目標(biāo)群體是People，一個目標(biāo)群體是Executive，其實全書和Manager沒有任何的關(guān)系，而是圍繞一個卓有成效的Executive需要在思想上養(yǎng)成的五個核心要素展開：1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限有時間。（時間管理）2、有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一

3、開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關(guān)注貢獻(xiàn)）3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。（發(fā)揮長處）4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。（要事第一）5、最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效

4、的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花瞭亂的戰(zhàn)術(shù)。（正確決策）卓有成效的管理者的一個特點是，全書充滿了豐富而詳實的案例，不僅僅來源于企業(yè)，還有政府、學(xué)校、軍事機(jī)構(gòu)、大眾社會方面的案例，而且這些案例中很多都是來自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來非常的順暢和有啟發(fā)，并不會像學(xué)術(shù)論文那么枯燥當(dāng)我們在遇到事情需要判斷輕重緩急的時候，書中給了幾點建議：

5、重將來而不重過去（在符合一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，發(fā)生的問題要重在建立規(guī)避機(jī)制）；重視機(jī)會，不能只看到困難（有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強(qiáng)）；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開自己的舒適區(qū)域，才能銳意進(jìn)?。?。書的第六章決策的要素和第七章有效的決策是我很喜歡的章節(jié)，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發(fā)，值得以后反復(fù)研習(xí)這幾個觀點：“一個好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”，“要學(xué)會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進(jìn)執(zhí)行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”摘錄：記得第一次讀德魯克的書

6、時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”對這句話當(dāng)時很費(fèi)解，因為那時好工廠的標(biāo)志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細(xì)細(xì)琢磨才體會由道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制（張瑞敏序）有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑對于組織而言，可以設(shè)定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，

7、就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。當(dāng)年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，都非常千練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權(quán)力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個大公司而是一群“個體小老板群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動性和才干”。解決問題的對策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。100年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由極少數(shù)的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰(zhàn)爭部只有不到50個文職官員，其中絕大多數(shù)人既不是管理者”，也不是決策者，僅是通信報務(wù)人員而已。20世紀(jì)初西奧多

8、羅斯福總統(tǒng)時期的美國聯(lián)邦政府，其全部機(jī)構(gòu)人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內(nèi)。醫(yī)院也是一樣。從前的醫(yī)院，并沒有所謂X光及化驗技術(shù)員、營養(yǎng)師、治療專家，以及社會工作者等等而今天美國的醫(yī)院，平均每100位病人，就需要各類醫(yī)務(wù)人員250人。從前的醫(yī)院，除了幾位護(hù)士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，只有醫(yī)生才是醫(yī)院中的知識工作者，而護(hù)士便是他們的助手。記者問：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下

9、應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。”下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想，上養(yǎng)成的習(xí)慣：1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間2. 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”3. 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利，形勢，做他們想做的

10、事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5. 最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量

11、并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。在大型組織中，如果知識工作者的績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能夠定期抽出時間來與他們進(jìn)行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進(jìn)行交流。如果沒有這樣的交流，知識工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個組織的需要和機(jī)會。管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關(guān)聯(lián)的人。（例如會計、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)三個人，彼此必須互相關(guān)聯(lián)，才能產(chǎn)生成果。）但從另一方面來說，同一公司分設(shè)各地的連鎖商店，各分店經(jīng)理的工作不一定必須互相關(guān)聯(lián)。所以一

12、位副總經(jīng)理即使同時管理數(shù)十位分店經(jīng)理，也并不違背管理幅度的原則。組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。在我認(rèn)識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次考慮，才能最后定案。某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預(yù)測。按照公司規(guī)定，管理當(dāng)局要在第二季結(jié)束時提出的中期報告中，預(yù)估全年的盈余。

13、三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達(dá)成管理當(dāng)局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。在年底前的三五個星期之內(nèi)，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機(jī)，其實只要動一動筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。過去每年12月份的危機(jī)，現(xiàn)在已不復(fù)存在，幾乎沒有人知道了。而且因為管理者不必再浪費(fèi)時間來配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比過去好了。另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內(nèi)也是每年一度發(fā)生定期性的危機(jī)。那是在6月30日會計年度結(jié)束前，國防部上上下下都為了要消化當(dāng)年度的預(yù)算而忙碌。如果國會核定的預(yù)

14、算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根本不是一項問題。原來美國法律一向規(guī)定，對于必須的預(yù)算而尚未用完的部分，可以轉(zhuǎn)入一個臨時賬戶。我曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。這家銀行的總裁，應(yīng)該是我認(rèn)識的主管中最善于管理時間的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我也不能不事先準(zhǔn)備。我們談話的內(nèi)容，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了：德魯克先生，我看我們該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我終于

15、忍不住問他：總裁先生，為什么我們談話時，每次你都以一個半小時為限？他回答說：原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。管理顧問會問：你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？通常對方的回答總不外是：我主持本公司的會計業(yè)務(wù)。我負(fù)責(zé)銷售部門?；蚴牵汉?！我要管800多人的工作！但是很少有人這樣回答：我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。我負(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來需要些什么產(chǎn)品。我要為我們的總經(jīng)理即將面臨的一些決策問題準(zhǔn)備有關(guān)資料。一個人如果只知道

16、埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬。反過來說，一個重視貢獻(xiàn)的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是高層管理人員，因為他能對整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。美國某一頗具規(guī)模的公立科學(xué)研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。該研究所的出版部主任退休了。這位主任，早在20世紀(jì)30年代該所成立時即服務(wù)于出版部。但他本身既不是科學(xué)家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。后來改由一位科學(xué)家來繼任。當(dāng)然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)

17、系甚為密切的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說：你們的前任出版部主任，出版的書刊都是為我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象。前任主任常自問：我能為本所貢獻(xiàn)些什么？他認(rèn)為：我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。因此，他特別強(qiáng)調(diào)研究所內(nèi)的重大事件、重大決策，甚至于內(nèi)部的爭執(zhí)。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。然而他始終堅持這一原則。他說：我們的出版品是否成功，不在于我們愛不愛看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科學(xué)家，因讀過我們的書刊而愿意前來應(yīng)征工作。奧醫(yī)院新任院長在召開第一次院務(wù)會議時，以為一件棘手的事情經(jīng)過討論，已經(jīng)獲得可以使大

18、家都滿意的解決辦法了。但這時忽然有人提由：這辦法能使白莉安護(hù)士滿意嗎？這個問題一經(jīng)提由，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。直到另一個更為積極的解決辦法研究生來為止。這位新任院長，當(dāng)時頗為愕然。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護(hù)士。她本人并沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長都沒當(dāng)過。但是，每次院中有關(guān)病人護(hù)理的事情要決定時，白莉安小姐都要問：我們對病人是否已盡了最大努力？凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。因此，多年以來，這家醫(yī)院人人都知道了所謂白莉安原則，那就是，凡事都必須先自問：為貫徹本院的宗旨，我們真是做生了最大的貢獻(xiàn)嗎？雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所

19、制定的標(biāo)準(zhǔn)，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應(yīng)該是他本人在由任一項新職位時，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。在戰(zhàn)時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻(xiàn)的人。他們之所以成功，是因為他們能適應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提由新的挑戰(zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：互相溝通、團(tuán)隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。劇團(tuán)

20、經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。以學(xué)校來說，第一流的優(yōu)秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？校長之所以應(yīng)聘為校長，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠教學(xué)有效。當(dāng)然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。但真正能在多方面都有杰生造詣的人，至今還沒有由現(xiàn)。達(dá)芬奇總算多才多藝了，但他最突生的成就只是在繪畫上。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認(rèn)識的歌德，雖然知道他對光學(xué)和哲學(xué)有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先

21、發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。主要是因為管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設(shè)事，而在于因事用人。所以，通常是先有了莫個職位，再物色人選由任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于由差錯”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。其結(jié)果，自然難免都是平平庸庸的人選了。要避免出現(xiàn)這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡的組織可能例外。要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。為什么”因人設(shè)事“不能解決問題。是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成

22、一連串的連鎖反應(yīng)。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的，牽一發(fā)而動全身。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。那樣的職位卻很常見。有些職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質(zhì)的人?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？通常我們說：“我少不了某人”，其原因不外三點：一是某人其

23、實并不行,不過是管理者沒有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個自己很難站得住腳的上司。三是本來就潛伏著某項嚴(yán)重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了?？傊?，只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。不管別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調(diào)到別處不能接受”，說“他年紀(jì)太輕了”，或者說：“他在第一線的經(jīng)驗不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當(dāng)?shù)娜诉x，也是因為用人應(yīng)著眼于機(jī)會，而非著眼于問題。這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。運(yùn)動場上每出現(xiàn)一個新紀(jì)錄，這個新紀(jì)錄必成為

24、全世界運(yùn)動員努力的新標(biāo)準(zhǔn)。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀(jì)錄。但后來羅杰班尼斯特打破了紀(jì)錄。于是，世界上每個田徑俱樂部里的一般運(yùn)動員的成績都接近了這個紀(jì)錄，而新的領(lǐng)頭羊則紛紛突破這個紀(jì)錄。他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安排到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。以美國來說，當(dāng)前最迫切需要的，莫過于一項強(qiáng)有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機(jī)構(gòu)、每一個計劃，都要視為是臨時性質(zhì)的，經(jīng)過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻(xiàn)，再重新立法來延長其有效期。杜邦公司（DuPont）有一個好例子：某一產(chǎn)品或流程在尚未開

25、始走下坡路之前，他們就毅然放棄。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛(wèi)昨天。但是大部分公司往往抱著另一種觀點。他們總是說：“我們公司靠這項產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任保衛(wèi)這項產(chǎn)品，使其行銷不墜?！币韵率菐讞l可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：重將來而不重過去；重視機(jī)會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。他們知道在整個決策過程中，最費(fèi)時的不是決策本身，而是

26、決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。在費(fèi)爾看來，一個壟斷性的企業(yè)雖然沒有對手，但是應(yīng)該以將來作為對手。自從1935年以來，通用公司要求每一位高級主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點就不難看出問題所在了。決策的五個要素：1、要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策解決。2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。3、仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。有效的決策人首先需要辨明問題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外?按