流程成熟度模型

1、流程再造新工具：PEMM框架 作者： 邁克爾·哈默 翻譯： 陳桂華 為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。本文介紹的新工具能幫助企業(yè)解決這個問題。PEMM簡介業(yè)務流程再造將流經企業(yè)的整條運營鏈從頭到尾整飭一番，這必然會促進績效的大幅改進。然而，該過程的管理卻異常困難。作者經過廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測試，終于開發(fā)出一個新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實施進展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。這個框架被稱為“流程和企業(yè)成熟度模型”(PEMM)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績效的五個因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。PEMM并沒有具體規(guī)定特定

2、流程的細節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個企業(yè)的標準評估方法，有利于企業(yè)對各評估結果進行有意義的比較。該模型可以應用于任何一種行業(yè)：先行者們已經在流程變革的不同階段，以不同的方法將PEMM投入了實際應用?！傲鞒坦芾怼痹缫殉蔀槠髽I(yè)日常運作的一部分。17年前，我在哈佛商業(yè)評論 (參見Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年78月號) 上首次提出這一全新概念，引發(fā)了頗多爭議。而如今，世界各地的企業(yè)都在通過業(yè)務流程再造來推行企業(yè)變革。所謂業(yè)務流程是指從原材料進入企業(yè)到產品流出企業(yè)這一運營鏈條上的所有工作。企業(yè)進行業(yè)務流程再造，不僅能夠大

3、幅提高績效，還能為客戶提供更大的價值，為股東創(chuàng)造更多的利潤。很少有企業(yè)高管會質疑這一點。事實上，各行各業(yè)的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，幾乎都因為關注、衡量和重新設計了面向內部和外部客戶的流程，而在成本、質量、速度和贏利能力等關鍵指標上取得了顯著改善。不過遺憾的是，失敗的例子也比比皆是。2000年以來，我親歷了數百家企業(yè)為了重獲生機而建立或再造業(yè)務流程的過程。盡管有良好的意愿和必要的投資，但許多企業(yè)不是進展緩慢，就是成效甚微。即使是那些成功變革的企業(yè)，也是歷經千辛萬苦才“守得云開見月明”。不可否認，所有的變革項目推行起來都困難重重，然而流程變革則更為艱難。一般人都以為，設計新的業(yè)務流程就是重新安排工作

4、流程，只需要確定誰來做什么事，在哪里做，按照什么順序來做就行了。然而情況并沒有這么簡單。要讓新流程發(fā)揮作用，企業(yè)必須從更廣層面上重新界定工作，提供更多培訓以支持這些工作，并培養(yǎng)一線員工的決策能力：還要調整獎勵制度，不僅關注結果，也要考慮過程。除此之外，企業(yè)必須重塑組織文化，強調團隊合作、個人責任感以及客戶重要性，重新界定管理者的職責，鼓勵他們監(jiān)管流程，而不是監(jiān)督具體活動，培養(yǎng)員工而不是監(jiān)督員工，最后，企業(yè)需要協調信息系統(tǒng)，以確?？绮块T流程的運行順暢，而不只是支持單個部門。作者簡介：邁克爾·哈默（michael_harnrner)， 哈默管理咨詢和教育公司(Hammer and Com

5、pany)創(chuàng)始人該公司位于美國；薩諸塞州劍橋市。在我研究的多數企業(yè)中，高管們常常為了流程重組而絞盡腦汁。他們知道，要發(fā)揮流程的作用，就得改變很多東西但究竟需要改變什么，改變多少、何時改變，他們又不清楚。他們的迷茫引發(fā)了種種混亂：決策猶豫不決、計劃雜亂不清，爭辯無休無止、討論無果而終，無端的自滿和絕望，再三失誤和重復勞動，一再延期和半途而廢。他們不停地相互詢問：我們是否一開頭就做錯了?我們怎么才能知道事情有沒有進展?完成變革后，企業(yè)會呈現什么樣的面貌?另外，對于哪些因素有助于推動基于流程的變革，高管們往往意見不一，尤其是當他們負責不同的部門時，分歧會更大。每個人的專長不同，就會有自己偏好的想法。

6、這就像盲人摸象，有人專注于技術，有人關注人力資源問題，有人著眼于組織結構，結果勢必引發(fā)混亂和沖突。管理者的心境往往也像坐過山車一樣，有時極度樂觀，認為建立新流程只是舉手之勞，有時又悲觀不已，覺得完成任務簡直毫無希望。因為不能確定重點，也無法把握時機，所以高管們始終未能真正掌握改造業(yè)務流程的精髓。 流程和企業(yè)成熟度模型企業(yè)需要確保其業(yè)務流程日趨成熟換句話說它們需要持續(xù)提升流程績效。為此，企業(yè)必須實現兩類指標：與單個流程有關的“流程能動因素”，以及適用于整個組織的“企業(yè)能力”。五個流程能動因素：設計：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程。執(zhí)行者：執(zhí)行流程的人，尤其是指他們的技能和知識。負責人：對流程及其結果負

7、責的高管?；A設施；支持流程的信息和管理系統(tǒng)。衡量指標：企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標。四種企業(yè)能力：領導力：支持流程建立的高管。文化：客戶至上。團隊合作。個人責任感及變革意愿等價值觀。專業(yè)技能：流程再造的技能和方法。治理：管理復雜項目和變革計劃的機制。企業(yè)可以對能動因素和企業(yè)能力同時做出評估。然后根據評估結果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進展。5年前，我與鳳凰財團 (Phoenix Consortium) 合作開展一個研究項目，開發(fā)一套流程實施指南。該財團由多家領先企業(yè)組成，我常與它們密切合作。我的目的是建立一個框架，幫助高管們理解，規(guī)劃和評估基于流程的企業(yè)變革。不久我發(fā)現，運行良好的業(yè)務流

8、程和穩(wěn)定卓越的績效水平，有賴于兩組指標的實現(參見副欄“流程和企業(yè)成熟度模型”)。其中一組指標適用于單個流程。我們稱這組指標為“流程能動因素”(process enabler)，它們決定了一個流程的長期運行效果。這些因素包括：流程設計的詳盡性；流程執(zhí)行人員的能力；是否任命高管為流程負責人；監(jiān)督流程的實施和績效；企業(yè)信息和管理系統(tǒng)與流程需求之間的匹配度：流程績效衡量標準的質量。我的研究表明，并非所有企業(yè)都在上述能動因素上做好了準備即使做好了準備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(enterprisewide capabilities)，即企業(yè)高管支持和關注流程；員工十分重視客戶，團隊合作和個人責任

9、；企業(yè)優(yōu)先招募流程再造能手；企業(yè)的組織結構完善，有利于實施各種復雜的項目。能動因素和企業(yè)能力結合起來，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評估流程變革的有效途徑。2004年，我向鳳凰財團的成員提交了該模型的初始版本，由他們進行廣泛測試和修改。2006年，我確定了模型框架的最終版本，并稱之為“流程和企業(yè)成熟度模型” (Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。下文將詳細討論這五個流程能動因素和四種企業(yè)能力，揭開流程變革的神秘面紗，說明企業(yè)如何擺脫對直覺的依幀，而利用PEMM順利推行流程變革，并對流程進行衡量，評估、改進和推廣。你的流程是否能取得高績效20年的業(yè)務流

10、程經驗告訴我，形式影響功能也就是說，流程設計決定了績效高低。我說的“設計”，是指確定由什么人執(zhí)行什么任務，按什么順序、在哪里、在什么情況下執(zhí)行，執(zhí)行這些任務需要哪些信息，具體細節(jié)又要精確到什么程度。當然，企業(yè)也可以運用六西格瑪(Six Sigma)和全面質量管理(TQM)等方法，確保員工正確執(zhí)行流程。但是要大幅提高績效，唯一途徑往往還是流程再造。這樣做可以精簡掉許多非增值活動，而這些活動正是導致成本增加，錯誤頻出，持續(xù)延誤的根源。另外，它還有助于企業(yè)發(fā)現流程創(chuàng)新(參見運營創(chuàng)新改變你的公司，本刊2004年7月號)。雖然流程再造已不再是一個未知領域，但有一個問題卻始終盤桓不去。那就是，多數企業(yè)往往

11、把新流程直接套到現有的職能型組織結構上。然而，傳統(tǒng)組織中的一些制度，如工作界定、績效評估系統(tǒng)，管理層級等，并不都能支持高績效流程。例如，高管們可能鼓勵經理建立跨部門的流程，但又不允許他們對企業(yè)的績效評估系統(tǒng)進行相應的調整。這是一種短視的做法改造后的業(yè)務流程要求員工關注更廣泛的、基于共同利益的結果，但如果企業(yè)還是沿用原來的績效評估系統(tǒng)，那就等于是鼓勵員工繼續(xù)關注狹隘的部門目標這么一來，新流程又如何充分發(fā)揮其潛力呢？又比如，企業(yè)會投資對員工重新進行培訓，以勝任新流程中的工作，卻不愿意多花點錢，讓員工了解流程的整體運行狀況。如果員工不清楚自己的工作環(huán)境，那么他們的決策往往就不符合整個流程的最大利益。

12、同樣，有些領導者在建立新流程時，并沒有對管理者的職責做出相應調整，這也會導致問題的產生。高績效流程往往需要跨部門運行，因此必須要指定一個高管對整個流程進行監(jiān)管，否則，新流程就無法在組織內順利推進。在研究實施新流程的企業(yè)時，我跟蹤記錄了它們所疏忽的因素，也分析了確保業(yè)務流程持續(xù)運行的各種因素。幾年來，我對上述兩類因素進行了測試，最后篩選出五個在我看來是任何高績效流程所不可或缺的因素。首先，一個流程必須有具體明確的“設計”(design)，否則執(zhí)行流程的人就不知道要做些什么，或者應該什么時候做。其次，執(zhí)行流程的人，即“執(zhí)行者”(performer)，必須具備適當的技能和知識，否則就無法實施流程設計

13、。再次，流程必須有一個“負責人”(owner)，一位有責任，有權力的高管，確保流程出成效，也避免項目中途而廢。還有，企業(yè)必須協調信息技術和人力資源系統(tǒng)等“基礎設施”(infrastructure)，以支持流程，為實現流程績效掃除障礙。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的“指標”(metrics)，以評估流程的長期績效，否則就不能取得我們所希望的結果。一個流程如果具備了這些能動因素，就有可能取得高績效。這些能動因素相互依存，一旦其中一個因素缺失，其他因素也會失效。流程負責人太弱勢，流程設計再好也無力推行；執(zhí)行者缺乏培訓，就沒有能力執(zhí)行流程設計；而如果流程設計不完善，那么不管流程指標有多周全，也無法優(yōu)化

14、流程績效。業(yè)務流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預，在短期內也能取得績效，但這種情況不會持久。當然，就算所有能動因素都齊備了，也不能保證流程一定運行良好。比如說，雖然有了流程設計，但如果設計不善那就毫無用處。我不止一次地看到由于能動因素缺失而導致流程失敗的情況。例如，在一家知名的大型電子企業(yè)，一支團隊設計了一個新的訂單履行流程(orderfulfillment process)，試運行也很成功。但是，流程負責人并沒有權力要求各部門主管執(zhí)行該流程，結果整個計劃付諸東流。再舉一例，一家大型消費品制造商建立了一個新的流程，并培訓了員工以執(zhí)行新的工作。但是，企業(yè)卻沒有讓

15、他們了解整個流程的運行。結果，有些員工的決策無意中卻給其他同事帶來了麻煩，影響了流程績效和員工士氣，最后企業(yè)不得不放棄了該項目。還有一個例子是關于一家制藥企業(yè)的，該企業(yè)對銷售和營銷流程進行了改革，但是沒有相應調整衡量指標和獎勵制度，由于傳遞的信號相互矛盾，導致員工行為前后不一，最終該項目中途夭折。令流程再造尤為棘手的一點是，企業(yè)內的每個能動因素在強度上都有差異，對流程的支持力度也就大不相同。例如，很多企業(yè)遇到的問題往往不是有沒有指派流程負責人這樣簡單，而是在指派負責人后，卻沒有授予他們應有的權力，今后者無法實施所有必要的變革，流程也就無法發(fā)揮作用。我把流程能動因素的強度分為P-1，P-2、P-

16、3和P-4四個級別，逐級遞增(參見副欄“評估流程成熟度”)。拿執(zhí)行者來說，P-1級別的員工僅僅是知道有這么一個流程及其衡量指標。P-2級別的員工必須能夠描述整個流程，以及他們目前處于流程的哪個環(huán)節(jié)。P-3級別的員工能夠說明他們的工作會如何影響企業(yè)的績效。最后在P-4級別，執(zhí)行者必須知道他們的工作會如何影響客戶及供應商。能動因素強度越高，流程的可持續(xù)性績效就越高。業(yè)務流程的實施中如若缺少一個能動因素，也許通過員工的超常努力或高層的干預，在短期內也能取得績效，但這種情況不會持久。能動因素的強度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績效的能力。如果五個能動因素都處于P-1級別，那么流程本身就處于P-1

17、級別：如果五個能動因素都處于P-2級別，那么流程就處于P2級別，依此類推。但如果五個能動因素中只有四個達到某一級別，就不能說該流程也達到了該級別，而是應該屬于下一級。尤其是，如果有一個能動因素十分薄弱，連P-1級別都達不到，那么該流程就默認處于P-0級別，也就是企業(yè)尚未致力于發(fā)展業(yè)務流程時的自然狀態(tài)。在P-0級別，流程的運行無法保持穩(wěn)定狀態(tài)。在P-1級別，流程較為可靠。容易預測，也就是說，運行穩(wěn)定。P-2級別的流程能夠實現卓越績效，因為企業(yè)已經可以從頭至尾設計和實施流經整個企業(yè)的流程P-3級別的流程能夠實現最優(yōu)績效，因為高管們懂得在必要的地方將內部各流程整合起來，最大限度地實現其對企業(yè)績效的貢

18、獻。最后，P-4級別的流程是最佳流程，它已經能超越企業(yè)界限，延伸到上游供應商和下游客戶。副欄“評估流程成熟度”展示了流程成熟度的四個級別，行中列示的是能動因素，列中顯示的是強度級別。(表格共有13行，因為我把五個能動因素做了進一步細分)企業(yè)在使用這張表格來評估流程成熟度時，不要把有關能動因素的級別說明(方格內的描述)簡單視為“正確”或“錯誤”，而應該作出“大致正確”，“勉強正確”，或“不太正確”的評估。如果可以采用量化評估，“大致正確”表示陳述的情況至少80相符：“勉強正確”表示情況的相符程度介于20至80%之間：“不太正確表示陳述的情況最多20相符。高管們常常會根據自己的評估，將那些方格分別

19、用綠色、黃色和紅色來表示。綠色方格表示這些情況不會阻礙流程的進展，因此無需太多關注，黃色方格表示企業(yè)在這些方面還有很大的改進余地，紅色方格則表示這些是阻礙流程創(chuàng)造更高績效的障礙。企業(yè)如果對問題置之不理，或處理不當，通常就會面臨紅色方格中描述的情況，當然也就應該馬上著手處理。我們可以來看一下，了解企業(yè)流程能動因素所處的狀態(tài)會給管理者帶來多大的幫助。2004年，全球輪胎制造商米其林公司 (Michelin) 啟動了一項流程再造計劃，以強化客戶至上的理念并降低成本。當時，米其林的訂單履行流程十分復雜，客戶得和它的多個部門打交道，并經過好幾個回合的溝通后才能完成交易。為了解決這個問題，米其林決定建立一

20、個新的高績效流程，并稱之為“需求收款”(Demand to Cash，D2C)流程一年后，公司設計出了一個精簡、高效的流程，為大客戶提供一站式服務窗口，由熟悉客戶的員工為它們服務，并提供準確的信息。在項目試行過程中，高管們發(fā)現，在某些情況下，新流程能將訂單履行時間從4個小時縮短至20分鐘。米其林決定，2006年之前，將新流程推廣到公司在北美地區(qū)30的運營企業(yè)，之后再向整個北美擴展。參照我的研究成果，公司的流程再造小組認識到，如果新流程要創(chuàng)造出卓越績效，即達到P-2級別，所有能動因素都得達到P-2級別。于是，在流程負責人的領導下，該小組對流程進行了評估，以確認是否所有能動因素都達到了該級別。結果

21、，他們發(fā)現，支持新流程的人力資源系統(tǒng)低于P-2級別。這是因為米其林對人力資源經理的工作和職責范圍界定得不夠明確。于是，公司在全面部署新流程之前，先舉辦了一系列研討會，明確人力資源經理的新角色和該部門的規(guī)章制度，使它們與D2C流程更好地協調一致。通過能動因素分析，米其林還發(fā)現，由于公司的績效改進項目日益激增，D2C流程的實施可能受到影響于是，公司高管決定，讓D2C流程負責人監(jiān)管所有可能影響該流程的項目，以確保該流程的執(zhí)行或全面推廣不至于受到干擾。你的企業(yè)是否為建立高績效流程做好了準備?要發(fā)展高績效流程，企業(yè)還需要提供配套環(huán)境，具體說來，就是具備或培養(yǎng)四個方面的組織能力：領導力(leadershi

22、p)、文化(culture)、專業(yè)技能(expertise) 和治理(governance)。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務流程的變革方法。流程再造需要進行大范圍的組織變革，而這往往會引發(fā)上上下下各級員工的抵制。如果沒有企業(yè)高層的支持，流程再造就可能前功盡棄。其二，企業(yè)的組織文化必須重視客戶，團隊合作，個人責任和變革意愿只有這樣才有可能推動基于流程的變革項目。因此，執(zhí)行跨部門業(yè)務流程的人必須擁有上述價值觀。其三，企業(yè)必須有一些人員具備流程再造的技能和相關知識，造詣不高或者準備不周的人是無法勝任這些工作的。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項目和變革計劃，以免陷入混亂和沖突之中。只有整個企業(yè)都具備所

23、有這些能力，才有可能貫徹流程能動因素的要求，并保持流程的長期績效。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強確保部分能動因素符合要求，但流程的績效不會持久。因此，組織的企業(yè)能力必須達到基本級別，才能啟動的進展，就必須達到更高的能力級別。同流程能動因素的強度分級一樣，企業(yè)能力級別也分四級：E-1，E-2E-3和E-4。如果一個企業(yè)的能力為E-1級別，那么企業(yè)的成熟度就處于第一級級別每一種能力的E-1級別都分別有具體的界定。例如，若組織文化處于E1級別，就表示它肯定擁有一定的團隊合作經驗。但要想再進一步，企業(yè)就必須擁有E-2級別的文化，也就是說，它經常采用跨職能的項目團隊，員工們也熟悉團隊合作。要

24、想達到E-3級別，團隊合作就必須成為企業(yè)的標準工作方式。而要上升到最高的E4能力級別，企業(yè)還必須習慣于和供應商及客戶的團隊合作。由于PEMM模型簡單易懂，人們可以自行應用，無須依靠專家或顧問。員工因此也更愿意相信評估結果，并根據結果采取行動。企業(yè)能力越強，流程能動因素就越強，也就能創(chuàng)造出更好的流程績效。因此，當企業(yè)的領導力，文化、專業(yè)技能和治理水平都處于E-1級別時，它的所有流程也準備好進入P-1級別：當所有四種能力達到E-2級別時，企業(yè)就可以把流程提升到P-2級別，依此類推。副欄“評估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個級別，并將四種企業(yè)能力分解成13個組成要素(組成要素的數量與流程能動因素的

25、要素數量相同，這純屬巧合)。高管們評估企業(yè)成熱度的方式，同評估流程能動因素差不多，也是看表述的情況對組織來說是大致正確、勉強正確，還是不太正確。然后用不同的顏色，標示出企業(yè)的哪些方面有利于流程實施(綠色)，哪里仍需要努力(黃色)，以及哪些方面非常不利于流程實施(紅色)。很多企業(yè)想當然地認為自己的企業(yè)能力是沒有問題的。例如，加州汽車協會(CSAA，即北加州，猶他州和內華達州的美國汽車協會俱樂部)進行了一項分析，以了解為什么有些流程的績效比其他流程要好。結果發(fā)現，問題出在自己的企業(yè)能力上。在CSAA業(yè)務變革副總裁格雷格·塔克(Greg Tucker)的領導下，一個研究小組調查發(fā)現，該組織

26、在治理水平和專業(yè)技能方面存在不足，尤其是在流程負責人的培訓上，從而導致其流程無法保持在P-2級別。研究小組還發(fā)現，該組織的文化中缺乏跨部門團隊合作的意愿。因此，主要隸屬于某個部門的流程，如理賠處理，在績效表現上要優(yōu)于跨部門的流程，如客戶計費和付款。根據這項發(fā)現，該組織采取了多項舉措，包括擴大流程負責人的職責范圍、將流程首要任務納入戰(zhàn)略規(guī)劃，以及建立了一個強調流程能力的新領導力模型。這些舉措幫助CSAA提升了企業(yè)能力，穩(wěn)定了流程的績效。有時，一家企業(yè)在整體上可能還沒準備好實施流程再造計劃，但它的一些部門卻已經做好了準備。在這種情況下，高管們應該對業(yè)務部門，而不是整個公司的企業(yè)能力進行評估。事實上

27、，一個部門率先推行變革所積累的經驗，能夠激勵整個組織，使其整體的企業(yè)能力提升到某一級別，為流程再造在整個公司的推廣打下基礎。例如，在包裝設備和材料巨頭利樂公司(Tetra Pak)，Carton Ambient部門從2001年開始對流程進行再造，該部門生產的設備和材料可用于在室溫下貯存牛奶、果汁等易變質產品。它的企業(yè)能力也比整個公司的企業(yè)能力更為成熟，當然，這大部分歸功于時任部門主管的丹尼斯·約恩松(Dennis Jansson)，是他積極推動了基于流程的企業(yè)變革進行了流程再造后，該部門的績效大幅提高。例如，新產品的準時交付率從13大幅提高到了85。部門的成功大大激勵了公司士氣，促使

28、整個公司也開始開發(fā)新流程。2006年約恩松出任公司首席執(zhí)行官，進一步推動了變革進程。PEMM框架的應用流程能動因素和企業(yè)能力構成了一個完整的框架，可以幫助企業(yè)評估業(yè)務流程的成熟度，以及組織對流程變革的接受程度。該模型涵蓋廣泛，流程變革之復雜也可從中略見一斑。同時，成熟度有級別之分，說明企業(yè)從毫無基礎到臻至完美也不必一蹴而就，企業(yè)規(guī)劃只需循序漸進。再則，這種成熟度逐級遞增的結構也表明，只要一步步地努力，組織就一定能夠成為一個流程型企業(yè)。有了這種認識，人們也可以減輕焦慮，消除困惑了。PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡內基梅隆大學(Carnegie Mellon)構建的“能力成熟度模型集成”(

29、Capability Maturity Model Integration，CMMI)框架。該框架適用于軟件開發(fā)和購置等流程，對具體流程的最佳實踐進行了界定，并根據組織內已執(zhí)行的最佳實踐數量來評估該組織的成熟度。而PEMM則不同，它適用于任何行業(yè)內的企業(yè)，而且不對特定流程的具體細節(jié)進行界定它指出，無論是哪個企業(yè)中的哪個環(huán)節(jié)，若要設計和部署高績效流程，應該實現哪些指標。由于企業(yè)可以將PEMM應用于所有流程，因而整個組織就有了一套標準的評估方法，有助于方便地分享經驗，快速地比較結果。此外，每個組織都可以建立符合自身需要的流程，因為PEMM并不要求流程設計必須包含某些特定功能。讓員工評估某個流程或整

30、個企業(yè)，實際上是在引導他們進行參與；他們越是深入參與流程再造，對變革的投入就越高。PEMM也很容易管理。只要稍加介紹，不懂流程的人員也能夠建立和解讀這兩方面的指標。由于該模型簡單易懂，人們可以自行應用，無須依靠專家或顧問。員工因此也更愿意相信評估結果，并根據結果采取行動。與此同時，該模型使用的是可檢驗的表述，而不僅是提供主觀意見，因此具有客觀性，有助于人們避免情緒化和不必要的爭辯。讓員工評估某個流程或整個企業(yè)，實際上是在引導他們進行參與，他們越是深入參與流程，對變革的投入就越高。所以說，參與PEMM評估好比是在對員工進行培訓，但又避免了培訓的正式性以及一些敏感問題再則，這是一個結構化的模型，以

31、公司自身的經驗為基礎，使用者可以直觀地判斷陳述的準確性，因而使上至高管下至一線員工的各級人員都更樂于接受基于流程的變革。借助PEMM框架，人們可以直接通過實踐，而不僅僅是旁觀的方式，來了解流程以及以流程為中心的組織。許多企業(yè)已經在流程變革項目的不同階段，以多種方式應用了PEMM框架。在開始重新設計業(yè)務流程，或力求提升級別時，先進行成熟度分析是非常關鍵的。湯姆·珀維斯(Tom Purves)現任殼牌公司(Shell)美國墨西哥灣地區(qū)生產運營副總裁，2001年，他出任位于得克薩斯州阿瑟港的Motiva煉油廠廠長，該廠由殼牌公司和沙特阿美公司(Saudi Aramco)合資成立。當時，他和

32、他的領導層采用基于流程的方法，重新設計了兩個核心流程“確保安全生產”流程和“可靠性維護”流程，改善了煉油廠的運營績效。該項變革的結果令人矚目：2001年，阿瑟港的預算外生產損失(unbudgeted production loss，煉油廠績效的一個關鍵衡量指標)是7.0%，2005年降到了24，比當時業(yè)界30的最佳水平還要低。為了進一步改善煉油廠的運營績效，珀維斯決定把流程能動因素從P-2提升到P-3級別，并帶領領導團隊利用PEMM框架，尋找需要改善的領域。他命令流程負責人和企業(yè)高管為一組，一線員工為一組，分別獨立評估流程能動因素和企業(yè)能力。結果并不令人意外：高管們的想法比員工們樂觀得多。珀維

33、斯并沒有去掩蓋兩者之間的差異，而是提醒雙方關注分歧所在。他要求兩組人員充分溝通，而不是簡單地彼此遷就、取道中庸，因此最終做出了準確的評估。例如，高管們對阿瑟港流程再造專業(yè)技能的評估普遍高于員工，這是因為員工并不知道高管們是如何評估流程設計方法，或者建立流程設計標準的。最后，高管們說服員工接受了他們對流程再造專業(yè)技能的評估，但同時也承認，在該問題上需要加強溝通。珀維斯和他的領導團隊發(fā)現，企業(yè)有多個能動因素已處于P-3級別，但PEMM評估顯示，執(zhí)行者的知識和根據指標設定目標的能力仍顯不足，同時，治理水平也有欠缺。了解這些情況后，領導團隊采取了相應的舉措，以增進執(zhí)行者對流程的了解，并使用更具結構性的

34、方法來設定繢效目標。另外，他們還成立了一個項目管理辦公室。結果，企業(yè)的流程績效持續(xù)提高。例如，阿瑟港的警報率(alarm rate，“確保安全生產”流程的一個關鍵評估指標)現在是殼牌公司制造體系中最低的，而且該廠的主要設備平均無故障工作時間(meantime between failures)也大幅延長這些變化大大促進了煉油廠利潤的提高。有了阿瑟港的經驗后，殼牌公司開始運用PEMM框架來評估其在全球各地的煉油廠和化工廠，并將評估結果與戰(zhàn)略業(yè)務評估掛鉤。各廠主管則參照這些評估結果，審視其工廠在主要問題上的表現，并制定相應舉措以發(fā)展企業(yè)能力和流程能動因素由于PEMM框架簡單易用，且所需的間接費用很

35、低，所以殼牌公司每6個月就可以進行這樣的一次評估。如何維持流程的高績效一直是企業(yè)的一大難題而PEMM則可以助企業(yè)一臂之力。例如，2002年以來，高樂氏公司(Clorox)一直致力于其“訂單收款(Order to Cash，OTC)流程的改進工作。在對多個子流程進行再造之后，公司取得了令人矚目的成果：到2006年，交貨延誤減少了70以上，逾期應收賬款減少了三分之二，訂單完全履行率也從19飆升到了70。但是，公司領導層仍然擔心這樣的成果難以維持里克·馬古恩(Rick Magoun)是高樂氏的物流副總裁，同時也是OTC流程的負責人。他要求4個子流程的負責人評估這些流程的成熟度，并讓物流領導

36、小組(由10名成員組成)評估執(zhí)行OTC流程的相關部門的企業(yè)能力。每個成員獨立評估后，再由整個小組討論評估結果。他們并沒有回避分歧，也沒有采取折衷做法，而是就每個評估結果進行了討論，直到有人不一定是少數派一方重新考慮自己的評估意見。就這樣，他們慢慢達成了共識。事實證明，這種方法非常有效，有助于團隊共同認識到，哪些地方需要變革，以及公司還需如何改進工作他們的分析帶來了幾個令人意想不到的發(fā)現。首先，OTC流程并不像許多人認為的那樣成熟。這個發(fā)現著實讓人意外，畢竟該流程是大家多年集體創(chuàng)意的產物。但是這件事再次說明了一個問題：存在越久并不意味著越成熟。其次，高樂氏的企業(yè)能力比OTC流程的能動因素更為成熟

37、。這個評估結果表明，公司高管們需要更多地關注執(zhí)行者的技能，知識和行為。另外，流程設計并沒有充分反映客戶的心聲，因此這方面也需要加強投入。第三，OTC流程各項衡量指標的狀況要優(yōu)于其他流程的能動因素狀況，因此領導小組可以先暫緩這方面的改進工作。同時，該小組發(fā)現高樂氏的企業(yè)能力也存在不足之處，包括流程專業(yè)技能的欠缺，以及變革準備的不充分。該領導小組根據所有這些發(fā)現，制訂了下一年的行動計劃，并把流程改造的情況記錄備案，利用這些記錄，幫助員工做好變革準備。另一方面，他們還讓更多人員參與到流程重組的工作中來，從而擴展了公司的技能基礎由于企業(yè)能力級別高于流程能動因素的級別，高管們知道企業(yè)已經準備好投入時間和

38、資源，解決任何懸而知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總此在黑暗中跌跌撞撞要強得多。生活如此，流程變革亦如此。未決的問題了。應用PEMM框架還給高樂氏帶來了其他利益。例如，公司可以根據評估分析，而不是猜測臆斷來規(guī)劃變革。要知道，流程變革小組之所以沒有解決某些問題，只是因為他們尚未考慮到這些問題現在，小組成員則可以借助于PEMM框架來決定把資源投到何處，而不是被迫依靠直覺和瞬間的靈感來做決策了。此外公司對業(yè)務流程的重視會引發(fā)許多員工的興趣，他們也會詢問，自己能為組織做出哪些貢獻。對此，高樂氏的領導者就可以利用PEMM分析來引導他們。最后，如果高績效流程出現問題，企業(yè)也可以利用PEMM分析找出其根源。美國最大的貨運公司之一施奈德物流公司（Schneider National)最近就是這么做的。5年前，為了解決增長趨緩的問題，公司確立了5個核心流程。“獲取新業(yè)務”流程就是其中之一。它涵蓋了從銷售代表獲悉潛在機會到最終贏得銷售合同為止，這整個過程中的所有工作。衡量該流程績效的一個關鍵指標是，回應客戶邀標書(request for proposal)所需的時間。在