人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值

1、人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值可能從人力資源誕生之初，對人力資源價值的爭論就沒有停息過，質疑的原因無非是人力資源不直接創(chuàng)造效益，而且還不停地變著法去花錢，增加成本，人力資源不僅沒有變成“資源”，還變成了“成本”。當然作為人力資源從業(yè)者，我們也從未停止過對人力資源價值的探索，尷尬的是我們一方面學習國際上關于人力資源的前沿理論，談論人才、領導力、變革、轉型等“高大上”名詞、工具，自信人力資源的高度決定了企業(yè)的高度；另一方面卻深陷在繁瑣的事務及老板與業(yè)務人員的質疑中，無所適從。其實出現(xiàn)這種狀況并不是因為老板見識短淺，看不到人力資源的作用，只是由于大環(huán)境的影響而使企業(yè)人力許源的功能沒有得到充分發(fā)揮，這個環(huán)

2、境或是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，或是企業(yè)人員的素質，或是人力資源人員自身的問題，下面我就人力資源如何為企業(yè)創(chuàng)造價值談談我這些年的思考。一、明確企業(yè)的人力資源需求如果將企業(yè)看作一個有機體，與亞伯拉罕（Abrah酬解low）1943年在人類激勵理論一書提出的“人的需求層次理論”相似，企業(yè)對人力資源的需求也是分層次的，這也就是我要說的“企業(yè)人力資源需求層次”理論：人力資源是企業(yè)發(fā)展必需的，但不同發(fā)展階段與規(guī)模的企業(yè)對人力資源工作需求是不同的，企業(yè)對人力資源的需求是由基礎人力資源到高級人力資源層層遞進的，我認為人力資源需求層次從基礎到高級可以分為三層，分別是：職能型人力資源、經(jīng)營型人力資源、變革性人力資源，其中

3、每個層次又可以分為前期、中期、后期三個階段。圖1:企業(yè)人力資源需求層次同時基于人力資源需求的三個層次，可以提出以下五條假設：1. 三種需求同時存在，但不同階段、不同規(guī)模的企業(yè)需求層次不同；同同階段的企業(yè)對人力資源需求的側重點也不盡相同。2. 各需求層次間不是割裂的，企業(yè)對人力資源的需求是從低到高漸進的。3. 一般來說，需求逐級上升，低層需求滿足后，高一層需求才會凸顯。4. 某一層次的需要相對滿足后，就會向高一層次發(fā)展，更高一層次的人作就會成為需求的重點。5. 上一層級需求是建立在下一層級需求之上層層疊加的，沒有低層次人積累，直接實施高層次人力資源只能是“空中樓閭”。企業(yè)生豹周期一層次不力資源工

4、力資源的初創(chuàng)期.成長期：成熟期：衰浪期人力帝源需求層次職能型人力資源經(jīng)莒型人力資源變革型人力資源圖2:企業(yè)生命周期與人力資源需求層次下面分別對三個層次人力資源作簡要介紹：第一層，職能性人力資源：保障企業(yè)日常工作正常運行職能型人力資源，也可稱作事務性人力資源，類似于“馬斯洛需求層次理論”的安全需求，一般常見與初創(chuàng)、成長企業(yè)或小中型企業(yè)，這一階段企業(yè)人力資源工作的需求在于保障企業(yè)安全及正常運轉，人力資源工作由六大模塊構成，以招聘工作為主，主要側重于保障公司用人需求、工資的正常核算與發(fā)放、勞動合同簽訂、入離職手續(xù)及社保辦理、基礎的培訓、計劃管理或績效管理等人力資源基礎工作。第二層，經(jīng)營型人力資源：站

5、在經(jīng)營者的角度考慮人力資源經(jīng)營型人力資源，是在企業(yè)已經(jīng)滿足了職能型人力資源的需求后，尋求更多的價值創(chuàng)造時的人力資源，類似于“馬斯洛需求層次理論”中解決溫飽（生理與安全需要）奔小康（社會需要與尊重需要）的階段，一般常見于成長、成熟企業(yè)或中大型企業(yè)，這一階段的人力資源工作是在職能人力資源的基礎上從經(jīng)營者的角度上進一步的深化人力資源工作。主要側重于為企業(yè)經(jīng)營管理提供有效工具；為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)；提升企業(yè)生產(chǎn)/工作效率。具體的工作如：人力資源數(shù)據(jù)分析體系建立、人才梯隊建設、領導力開發(fā)、企業(yè)文化塑造等工作。第三層，變革型人力資源：通過破、廢、立，推動企業(yè)轉型變革變革型的人力資源是人力資源的高級形式，

6、類似于“馬斯洛需求層次理論”“自我實現(xiàn)”需要，多見于成熟期后期或衰退期的企業(yè)，因企業(yè)自身求變創(chuàng)新或發(fā)展不能適應市場變化，激發(fā)了企業(yè)對人力資源變革推動力的需求，這一階段的人力資源的工作重點是通過“破、廢、立”重塑企業(yè)規(guī)則，如：直接參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向進行組織架構調(diào)整，實施重大人事調(diào)整；推動企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的轉型；重塑企業(yè)文化等工作。在這個過程中人力資源不僅要引導并推動企業(yè)變革轉型的實施，還要保證變革過程企業(yè)的平穩(wěn)過渡。俗話說“適合的才是最好的”，真正有效的人力資源應當是“因企制宜”的，實施什么樣的人力資源是要與企業(yè)發(fā)展階段相匹配的，人力資源的水平絕不是體現(xiàn)在概念是否時髦、工具是否先

7、進上，而是體現(xiàn)在人力資源能否能真正為企業(yè)解決當前問題，創(chuàng)造價值上。因此，人力資源要想創(chuàng)造價值，必須要了解企業(yè)實際，貼近企業(yè)需求。二、知道人力資源在哪些地方創(chuàng)造價值在知道企業(yè)處于哪個階段的人力資源后，我們還必須了解一般情況下，人力資源可以在哪些地方創(chuàng)造價值。經(jīng)過多年的思考和研究，我認為人力資源可以在以下三個方面創(chuàng)造價值：人才、管理、文化。1.人才毋庸置疑，人力資源首要的責任就是人才，人才管理最近非常流行，也正反映了人才的重要性，一般來說人才工作主要包含兩個方面：一是人才的選拔；一是人才的培養(yǎng)。人才的選拔又分為外部招聘和內(nèi)部選拔兩種。如何選用合適的招聘渠道，用更少的成本為企業(yè)及時招聘到優(yōu)秀人才；如

8、何為內(nèi)部人才搭建晉升通道，通過競聘、晉升等機制為企業(yè)選拔內(nèi)部人才，是人力資源需要考慮的。人才的培養(yǎng)又可以分為企業(yè)培訓工作與人才梯隊建設工作。人才培訓工作是普適化的企業(yè)人才素質能力提升工作；人才梯隊建設則是重點的針對性的培養(yǎng)工作，這又包括后備人才培養(yǎng)以及領導力開發(fā)等，這些都是人力謹源要去做的。人才是人力資源工作的重頭戲，也是人力資源所有價值創(chuàng)造的起點。2、管理俗話說，向管理要效益，管理當然是一個可以創(chuàng)造價值的地方的，有人會說人力資源不過是一個地位尷尬的部門，有那么多的中高層在管理企業(yè)，怎么可能讓人力資源負責企業(yè)的管理呢。這里說的兩個管理含義是不同的，人力資源部做的管理是管理機制的建立健全優(yōu)化，而

9、中高層的管理則是在人力資源搭建的機制下執(zhí)行，所以人力資源在某種程度上可以說是企業(yè)管理體系的設計師。從我自身的經(jīng)歷過的企業(yè)來講，無論所在的公司有無專門的企管部或管理部，企業(yè)制度體系流程的搭建都少不了人力資源的身影，而且基本都是由人力資源在主導這些工作，為什么？我們從企業(yè)實際出發(fā)，推行了適合企業(yè)需求的人力資源，也從人才、管理、文化三個方面開展工作，如果還得不到認可呢，怎么辦？我認為第三步工作也很重要，就是在創(chuàng)造價值的同時，還要將價值顯性化。那怎么將人力資源價值顯性化呢，怎樣讓老板看到人力資源做的事情呢？為了這個問題我也曾苦苦思索，我相信大多數(shù)HR也都有過類似的困惑。回歸到本源看問題，其實好壞和沒有

10、價值都是對比出來的，人力資源也要對比才能體現(xiàn)出價值來，那怎么對比呢？我的方法是通過建立人力資源分析體系，將現(xiàn)在的情況與過去對比，將企業(yè)的情況與同行比，證明人力資源的進步和先進。為此我花費了很大精力研究人力資源報表與人力資源儀表盤，研究指標之間的邏輯關系，研究人力資源怎么與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系，研究如何簡明有效地反映核心指標。根據(jù)我的經(jīng)驗可大致將人力資源指標分成兩類：相對顯性指標與相對隱性指標。相對顯性的指標比較好理解，能直觀反映人力資源工作的，如：招聘人數(shù)、招聘達成率、培訓場次、培訓人次、績效覆蓋率、月薪總額變化、平均薪酬變化等，把這些數(shù)據(jù)一列，與過去對比，比過去做的又多又好，那在職能型人力資源企業(yè)中基本不成問題了。如果企業(yè)對人力資源還有更高要求，如果上升的經(jīng)營型人力資源，那就需要相對隱性的指標了，在我實際操作中有兩個指標是比較有效的：1）人工效能，指企業(yè)人均創(chuàng)造的利潤/銷售額；2）百元人工，指每100元銷售額中人工成本占多大比例；簡單點說就是“開源節(jié)流”。如果到了變革型人力資源怎么辦呢？也提供一個指標：員工敬業(yè)度，最近的研究都在表明員工敬業(yè)度的高低與員工產(chǎn)出有強相關關系，所以也算追了一回時髦。將這些指標，加入一些人力資源報表或儀表盤的設計技巧，簡明、扼要、美觀的地將這些