企業(yè)ERP實施難點全對策

1、企業(yè)ERP實施難點全對策引言：加入WTO,企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了全然的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必定選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。自20世紀(jì)七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII,近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購買ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，通過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積存的一些體會和教

2、訓(xùn)，將會使國內(nèi)企業(yè)專門是國有大型企業(yè)在實施ERP過程中少走一些彎路。一、中國企業(yè)面臨的咨詢題中國企業(yè)面臨的最大咨詢題確實是治理。隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會在整個世界范疇內(nèi)進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備連續(xù)進展的能力，關(guān)鍵在于治理。在全球競爭猛烈的大市場中，不管是流程式依舊離散式的制造業(yè)，不管是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)依舊標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部治理都可能遇到以下一些咨詢題：如企業(yè)可能擁有杰出的銷售人員推銷產(chǎn)品，然而生產(chǎn)線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間治理人員則埋怨講采購部門沒有及時供應(yīng)他們所需要的原料，實際上，采購部門

3、的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)專門慢；許多企業(yè)要用613個星期的時刻，才能運算出所需要的物料量，因此訂貨周期只能為613個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是確信的；財務(wù)部門不信任倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來運算制造成本不能否認(rèn)，以上這些情形正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴(yán)肅的治理咨詢題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什幺有效的方法來解決它呢？一一事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一咨詢題的嚴(yán)峻性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時刻的推移，ERP開始逐步被中國的企業(yè)界、理論界所認(rèn)

4、識。二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升治理的必定選擇當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范疇彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是專門先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠治理上花了專門大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。中國企業(yè)既要考慮自軀體制的轉(zhuǎn)換和治理的加大，又要適應(yīng)市場的快速變化。因此，提升企業(yè)綜合治理水平、市場應(yīng)變能力，是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來關(guān)心企業(yè)進行治理。ERP治理系統(tǒng)具有雙重核心，即治理思想和信息技術(shù)。ERP確實是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其和諧運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最

5、優(yōu)。信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。治理信息在企業(yè)中的流淌有三個方向：一是向上流淌信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流淌信息，這是對戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；三是水平流淌信息，這是部門之間的溝通和和諧過程。信息必須真實、準(zhǔn)確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP能夠帶來高效率的信息傳遞，這要緊表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多阻礙，它能夠自

6、動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，排除過程中的中介活動，越過空間來和諧過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)治理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時準(zhǔn)確。資金流猶如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)覺和操縱原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決白費咨詢題，及時暴露治理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務(wù)治理僅限于事后核算而無事前和過程操縱的咨詢題。ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。

7、綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合治理。三、實施ERP的難點ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有專門多令人矚目的成功案例，也有許多失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的咨詢題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。目前實施ERP的要緊難點集中在以下方面：第一，目標(biāo)不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認(rèn)為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)治理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就專門容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就專門難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，

8、導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標(biāo)對實施ERP項目而言，就仿佛大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船專門容易受到各種不同環(huán)境因素的阻礙而迷失方向。第二，認(rèn)識不明確。對ERP項目只視為運算機項目，對治理思想、治理軟件、治理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的明白得和認(rèn)識。運算機系統(tǒng)不是治理目的，而是治理工具；ERP項目不是運算機項目，而是治理工程,是企業(yè)治理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的治理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項專門復(fù)雜的治理系統(tǒng)工程。第三，企業(yè)基礎(chǔ)治理薄弱。中國企業(yè)基礎(chǔ)治理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對

9、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要講銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于治理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)全然不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的咨詢題，而是業(yè)務(wù)流程新建的咨詢題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實施與運用奠定在一定治理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素養(yǎng)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費鈔票，究其緣故是人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨不優(yōu)劣及適用

10、性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面把握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)治理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟有用且能具有市場推廣價值的軟件。第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間和諧困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素養(yǎng)差的矛盾，應(yīng)用范疇廣與數(shù)據(jù)預(yù)備工作量浩大的矛盾，打算的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承擔(dān)力的矛盾等。第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)治理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“

11、一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯獨性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素養(yǎng)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導(dǎo)致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實施周期、成本不可控。以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風(fēng)險。四、實施ERP的若干計策ERP實施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、治理改善連續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶中意度提升，產(chǎn)品質(zhì)量提升，總成本降低，最終提升企業(yè)的競爭力

12、。總結(jié)我廠在實施ERP過程中的一些體會，提出以下計策：第一，與企業(yè)"一把手"達成共識ERP項目的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個治理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那幺領(lǐng)導(dǎo)這場變革的只能是企業(yè)"一把手",只有他與項目組達成共識，ERP項目才能開始。第二，明確項目實施目標(biāo)。實施ERP是一項深刻的治理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程操縱、人力配備、組織保證等咨詢題進行系統(tǒng)設(shè)

13、計，明確實施目標(biāo)。明確的、切實可行的實施目標(biāo)是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項目的實施目標(biāo)是要基于企業(yè)的差不多情形、企業(yè)的進展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、阻礙企業(yè)進展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分時期目標(biāo)。第三，全面考察，選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商。第一企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請治理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒不。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成白費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企

14、業(yè)進展需求，兼顧有用與開放。軟件應(yīng)為治理服務(wù)，而非治理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，如此才能減少二次開發(fā)量，保證實施周期，順利進行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)體會，要有成功實施ERP的案例，如此才會降低實施風(fēng)險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素養(yǎng)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應(yīng)考慮以下幾個因素：1、軟件公司的性質(zhì)；2、軟件公司的開發(fā)能力；3、軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力；4、軟件產(chǎn)品的易用性；5、軟件產(chǎn)品的擴展性；

15、6、軟件產(chǎn)品的升級性；7、軟件產(chǎn)品的生命周期；8、軟件產(chǎn)品的價格體系；第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP,必須有一批熟知ERP治理思想、把握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目體會的實施顧咨詢隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來治理整個項目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧咨詢包括業(yè)務(wù)實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項目的實現(xiàn)，中間一層是治理顧咨詢保證項目的成功度，操縱項目的進度和方向，頂端是咨詢顧咨詢，要緊負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升治理。應(yīng)用顧咨詢與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，治理顧咨詢與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧咨詢與

16、企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的咨詢題和需求了如指掌，需要咨詢顧咨詢提供有價值的參考建議。咨詢顧咨詢需要對企業(yè)進行整體情形、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理活動的主流程進行詳細(xì)的調(diào)研，關(guān)心企業(yè)從諸多的咨詢題中歸結(jié)出亟待解決的咨詢題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑咨詢、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。第六，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。ERP是借用一種新的治理模式來改造原企業(yè)舊的

17、治理模式，是先進的、行之有效的治理思想和方法。它基于治理思想、治理技術(shù)、運算機技術(shù)的進展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實施ERP,必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項目的實施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)差不多上貫穿始終的，分時期、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分不進行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識庫，注重科學(xué)性、有效性、有用性，分時期、分層次進行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一職員的認(rèn)識，提升治理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但職員未必真正同意；觀念上同意了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管明白得決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。第七，切實做好BPR一業(yè)務(wù)流程重組。BP

18、R曾被稱作是“復(fù)原美國競爭力的唯獨途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎(chǔ)。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行凝視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于治理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，顯現(xiàn)流程出錯偏失，導(dǎo)致治理決策錯誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)和諧分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能治理到面向

19、業(yè)務(wù)流程治理轉(zhuǎn)變。第八,企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。除了由運算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的愛護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的ERP企業(yè)資源治理有關(guān)規(guī)定、運算機治理方法等慣標(biāo)文件和下發(fā)的近百份ERP通知為西安鐵路信號工廠ERP項目的順利實施鋪平了道路。第九，決戰(zhàn)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備。在整個目標(biāo)被確定以后，有一個環(huán)節(jié)專門重要，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的預(yù)備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。專門多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在那個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把那個環(huán)節(jié)看得專門重要，并稱之為決戰(zhàn)。制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始時期會專門不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)對等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。第十，加大進度操縱。ERP的實施大體上分三個時期：前期要緊是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備，進行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施適應(yīng)期，實行手工與運算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對運算機作業(yè)的不適應(yīng)性。實施過程具體包括項目啟動、組