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1、績(jī)效管理講義績(jī)效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效考核目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)(1)通過(guò)成功關(guān)鍵因素通過(guò)成功關(guān)鍵因素和和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解,并且根據(jù)解,并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化狀況。狀況。(2)該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī))該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ),考核結(jié)果效考核的基礎(chǔ),考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。機(jī)制掛鉤。(3)更為重要的是,企業(yè))更為重要的是,企業(yè)通過(guò)該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討,通
2、過(guò)該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討,發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短板,并將發(fā)現(xiàn)的短板作為板,并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容,同時(shí)下一期的考核內(nèi)容,同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)劃之中。劃之中???jī)效考績(jī)效考核制度核制度KPIKPI體系構(gòu)建思路體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫(kù)的建立指標(biāo)庫(kù)的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通
3、過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(要點(diǎn)通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI指指標(biāo))落地,公司各層管理者應(yīng)該清標(biāo))落地,公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵,并就晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵,并就此達(dá)成共識(shí),從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目此達(dá)成共識(shí),從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),并且通過(guò)標(biāo),并且通過(guò)KPI指標(biāo)體系,將指標(biāo)體系,將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門(mén),戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門(mén),直至員工,最終形成以直至員工,最終形成以KPI指標(biāo)指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。CSF概念和設(shè)計(jì)原則 成功關(guān)鍵因素(成功關(guān)鍵因素(CSF,Core Success Factors)是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。是對(duì)公
4、司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI,Key Performance Indicators)進(jìn)行定量(即使其可以計(jì)算和測(cè)量)。使用進(jìn)行定量(即使其可以計(jì)算和測(cè)量)。使用CSF和和KPI,使使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè),因此,就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè),因此,就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)。源自戰(zhàn)略目標(biāo),支撐戰(zhàn)略目標(biāo)源自戰(zhàn)略目標(biāo),支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素v實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施v所要建立的關(guān)鍵能力(核心競(jìng)爭(zhēng)力)所要建立的關(guān)鍵能力(核心競(jìng)爭(zhēng)力)v不可或缺的關(guān)鍵資源
5、不可或缺的關(guān)鍵資源v關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素,而不是導(dǎo)致失敗的因素關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素,而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān)與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān) KPI指標(biāo)概念企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI:Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的
6、基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI設(shè)計(jì)原則KPI(Key Performance Indicators)設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)的SMART原則:原則:SSpecific,代表代表“明確可行明確可行”MMeasurable,代表代表“可衡量可衡量”AAttainable,代表代表“可達(dá)成可達(dá)成”RRealistic,代表代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound,代表代表“有時(shí)間限制有時(shí)間限制”平衡記分卡概念平衡記分卡概念綜合平衡積分卡(綜合平衡積分卡(the Balanced
7、Scorecard)是美國(guó)哈佛商學(xué)院是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的,根據(jù)提出的,根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示,到目前為止,在財(cái)富雜志公布的世界前的調(diào)查資料顯示,到目前為止,在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中,有位公司中,有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對(duì)公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),查中發(fā)現(xiàn),88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的,目前綜的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施
8、是有幫助的,目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)平衡記分卡法的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度,短期業(yè)績(jī)的關(guān)注;另一方面通過(guò)員工學(xué)
9、習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度,共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效,展示組織的戰(zhàn)略軌跡共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效,展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡”,主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充,不僅是績(jī),主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充,不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具,同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具,同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、
10、組織的各個(gè)利客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求益相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡積分卡的應(yīng)用:平衡積分卡的應(yīng)用:KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)?什么是公司目標(biāo)?與股東的要求與股東的要求相比較相比較(財(cái)務(wù)層面)(財(cái)務(wù)層面)與客戶的要求與客戶的要求相比較相比較(客戶層面)(客戶層面)與內(nèi)部管理過(guò)程與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較的要求相比較( 過(guò)程管理層面過(guò)程管理層面)與員工方面的與員工方
11、面的要求相比較要求相比較(員工層面)(員工層面)要想取得成功,我們要想取得成功,我們有什么差距?有什么差距?什么是成功的關(guān)鍵因素?什么是成功的關(guān)鍵因素?什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)?什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)?綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目 錄 KPIKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系公司績(jī)公司績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃部門(mén)績(jī)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃員工績(jī)員工績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)
12、那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用,又難些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用,又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng),衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng),而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定??诘穆毮芄芾聿块T(mén)確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成,是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成,是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí),要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí),要考慮與改
13、進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些,指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些,并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng),并將這并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng),并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績(jī)公司績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)員工績(jī)員工績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)的內(nèi)容績(jī)效管理循環(huán)的內(nèi)容n關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIKPI)n企業(yè)企業(yè)KPIKPI分為
14、常規(guī)分為常規(guī)KPIKPI指標(biāo)與改進(jìn)指標(biāo)與改進(jìn)KPIKPI指標(biāo)。指標(biāo)。n企業(yè)的常規(guī)企業(yè)的常規(guī)KPIKPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)提出,經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)提出,經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIPKIP指指標(biāo)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板的發(fā)現(xiàn),再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和短板進(jìn)行追根溯源性標(biāo)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板的發(fā)現(xiàn),再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查,直至追溯到員工的行為。的追查,直至追溯到員工的行為。n部門(mén)部門(mén)KPIKPI的確定:部門(mén)的的確定:部門(mén)的KPIKPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出,經(jīng)雙方溝通后確定。指標(biāo)由上級(jí)主管提出,經(jīng)雙方溝通后確定。n員工員工KPIKPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。
15、管理者(企業(yè)長(zhǎng)及部門(mén)長(zhǎng))的指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者(企業(yè)長(zhǎng)及部門(mén)長(zhǎng))的KPIKPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)的的企業(yè)或部門(mén)的KPIKPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPIKPI指標(biāo)依據(jù)部門(mén)承擔(dān)的指標(biāo)依據(jù)部門(mén)承擔(dān)的KPIKPI指指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé),由員工的直接主管與其溝通后確定。標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé),由員工的直接主管與其溝通后確定。n組織有管理要項(xiàng),個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為組織有管理要項(xiàng),個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPIKPI指標(biāo)的補(bǔ)充。指標(biāo)的補(bǔ)充。n關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)營(yíng)管理水關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常
16、的環(huán)境條件和經(jīng)營(yíng)管理水平下,企業(yè)和部門(mén)應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn),是期望值。平下,企業(yè)和部門(mén)應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn),是期望值。KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例:某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè),處在成長(zhǎng)期,一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展,使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng),同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力,并且燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè),處在成長(zhǎng)期,一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展,使銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng),同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力,并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要,以及該城市的實(shí)際情況,我們提出提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要,以及該城市的實(shí)際情況,我們提出200
17、2年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下:指標(biāo)如下:KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例:某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800
18、萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷(xiāo)售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門(mén)部門(mén)KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例:指標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例:經(jīng)營(yíng)檢討該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表:年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表:工程施工進(jìn)度工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)
19、率預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標(biāo):重要客戶達(dá)新指標(biāo):重要客戶達(dá)成率?成率?KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例:經(jīng)營(yíng)檢討改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)篩選篩選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率
20、2 2成成 本本 費(fèi)費(fèi) 用用 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 3 3成成 本本 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長(zhǎng)長(zhǎng) 率率 3 33 3供供 銷(xiāo)銷(xiāo) 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好 率率 6 60 0用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61 1用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期
21、履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動(dòng)動(dòng) 率率 7 71 1員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo) 率率 7 74 4勞勞 動(dòng)動(dòng) 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達(dá)達(dá) 成成 情情 況況編編 號(hào)號(hào)指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱 KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討員工改進(jìn)員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)行為指標(biāo)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織考評(píng)方式組織考評(píng)方式 各級(jí)企業(yè)和部門(mén)的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)各級(jí)企業(yè)和部門(mén)的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員
22、會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)立,由委員會(huì)中的直接上級(jí)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)立,由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門(mén)人員組成,人員在、相關(guān)職能部門(mén)人員組成,人員在5 57 7名??偛谩⒏笨偛?、專(zhuān)業(yè)副主名。總裁、副總裁、專(zhuān)業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。 各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營(yíng)班子集體述職,專(zhuān)業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營(yíng)班子集體述職,專(zhuān)業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職,成員企業(yè)向經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職述職評(píng)價(jià)小組述職,成員企業(yè)向經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。專(zhuān)業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。專(zhuān)業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。 集團(tuán)
23、四大中心和專(zhuān)業(yè)集團(tuán)各部門(mén)的年度考評(píng)由部門(mén)負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)集團(tuán)四大中心和專(zhuān)業(yè)集團(tuán)各部門(mén)的年度考評(píng)由部門(mén)負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。的述職評(píng)價(jià)小組述職。類(lèi)型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類(lèi)集團(tuán)和專(zhuān)業(yè)集團(tuán)職類(lèi)職種分類(lèi)中管理類(lèi)職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng),述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門(mén)年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門(mén)負(fù)責(zé)人 專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng),兩級(jí)考評(píng)直接主管季度作業(yè)類(lèi)技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng),兩級(jí)考評(píng)直接主管月度 1. 1. 員工分類(lèi):?jiǎn)T工分類(lèi): 管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)(業(yè)務(wù)類(lèi))、操作類(lèi)三大類(lèi)員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)
24、效考評(píng)2.2.考評(píng)方式考評(píng)方式 :非管理類(lèi)員工:非管理類(lèi)員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者,對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé);直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者,對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任,保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。二級(jí)考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議,可責(zé)成下屬重新考評(píng),或者對(duì)結(jié)果進(jìn)行修改;但必須反饋。 3. 3.管理人員的考評(píng)管理人員的考評(píng)-組織考評(píng)結(jié)果為主、個(gè)人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評(píng),用述職的方式進(jìn)行。一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門(mén)的KPI考評(píng)指標(biāo),也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)指標(biāo);相應(yīng)地,他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門(mén)的KPI考評(píng)結(jié)果,也就是對(duì)
25、他們個(gè)人的考評(píng)結(jié)果。經(jīng)營(yíng)班子其他人員,根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán),從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容,作為他們的KPI考評(píng)指標(biāo)。對(duì)他們的考評(píng),依照同級(jí)企業(yè)的考評(píng)辦法實(shí)施。各種兼職管理人員的績(jī)效考核評(píng)價(jià),采取將其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評(píng)等級(jí)比例的控制考評(píng)等級(jí)比例的控制 員工的季度和月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布:?jiǎn)T工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)員工考評(píng)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%-B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%
26、10%D5%10%30%40%15%E-10%20%50%20%部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果與該部門(mén)員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系:部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果與該部門(mén)員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系:?jiǎn)T工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng) 考評(píng)等級(jí)評(píng)定考評(píng)等級(jí)評(píng)定年度考評(píng)年度考評(píng) 年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分的加權(quán)或加和平年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分的加權(quán)或加和平均值。均值。l l 經(jīng)理人員的年度考評(píng)得分經(jīng)理人員的年度考評(píng)得分= =年終述職得分;年終述職得分;l l 部門(mén)主任的年度考評(píng)得分部門(mén)主任的年度考評(píng)得分= =三個(gè)季度得分與年終述職得分總和三個(gè)季度得分與年終述職得分總和l l 專(zhuān)業(yè)技術(shù)
27、類(lèi)員工年度得分季度得分總和;專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工年度得分季度得分總和;l l 作業(yè)類(lèi)員工的年度得分月度得分總和作業(yè)類(lèi)員工的年度得分月度得分總和1212。員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)員工考評(píng)績(jī)效積分方法員工考評(píng)績(jī)效積分方法考評(píng)等級(jí)優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評(píng)得分43210n1.1.年終考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效累計(jì)分?jǐn)?shù),連續(xù)兩年的累計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整,年終考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效累計(jì)分?jǐn)?shù),連續(xù)兩年的累計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整,應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。2. 2. 年終考評(píng)等級(jí)與考評(píng)得分的具體對(duì)應(yīng)關(guān)系為年終考評(píng)等級(jí)與考評(píng)得分的具體對(duì)應(yīng)關(guān)系為員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)目 錄 新績(jī)效
28、管理制度的改變新績(jī)效管理制度的改變n組織考核指標(biāo)改一年不動(dòng)為部分指標(biāo)可在過(guò)程自行調(diào)整。如組織考核指標(biāo)改一年不動(dòng)為部分指標(biāo)可在過(guò)程自行調(diào)整。如企業(yè)的改進(jìn)指標(biāo),可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)檢討的結(jié)果自行調(diào)整。企業(yè)的改進(jìn)指標(biāo),可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)檢討的結(jié)果自行調(diào)整。n組織(成員企業(yè))考核周期建議從月考核改變?yōu)榧究己?,月考核?quán)組織(成員企業(yè))考核周期建議從月考核改變?yōu)榧究己耍驴己藱?quán)力下放給成員企業(yè)自身。力下放給成員企業(yè)自身。n員工考核改員工考核改360360度考核為單向考核(直接主管一次考核和主管的度考核為單向考核(直接主管一次考核和主管的上級(jí)二次考核)。上級(jí)二次考核)。n組織考核改變下級(jí)報(bào)計(jì)劃和上級(jí)認(rèn)計(jì)劃的被動(dòng),而是從戰(zhàn)略目標(biāo)梳組織考核改變下級(jí)報(bào)計(jì)劃和上級(jí)認(rèn)計(jì)劃的被動(dòng),而是從戰(zhàn)略目標(biāo)梳理開(kāi)始,并鼓勵(lì)大家建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。理開(kāi)始,并鼓勵(lì)大家建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。n員工考核脫離了一般意義上的優(yōu)良中可差,也承擔(dān)
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