第六講 需求分析

1、第六講第六講 需求分析需求分析河南師范大學(xué)教育技術(shù)學(xué)系內(nèi)容提要n一、績效分析 （一）人員績效問題定義（human performance problem） （二）績效分析模式 n二、學(xué)習(xí)需要分析（一）學(xué)習(xí)需要的含義 （二）學(xué)習(xí)需要分析 （三）分析學(xué)習(xí)需要的基本步驟和方法 （四）解決問題的可行性分析 導(dǎo)言n教學(xué)設(shè)計是一個問題解決的過程，只有發(fā)現(xiàn)了問題，認清問題的本質(zhì)才能著手對它進行解決。而對問題的鑒別與分析通常也稱需求分析。在實施教學(xué)設(shè)計之前必需進行需求分析。n需求分析著重解決兩個問題：第一，明確問題、確定原因，判斷解決該問題應(yīng)采用教學(xué)的還是非教學(xué)的方案（分析進行教學(xué)設(shè)計的必要性必要性），即進行

2、；第二，在績效分析的基礎(chǔ)上，確定要采用教學(xué)的方案來解決存在的問題后，通過一系列步驟和方法，收集、處理各方面數(shù)據(jù)，進一步明確問題及產(chǎn)生的原因，為后續(xù)的教學(xué)設(shè)計工作提供詳實的參考信息（分析教學(xué)設(shè)計的可行性可行性），即。 一、績效分析一、績效分析n績效分析（performance analysis）也稱前端分析（front-end analysis），就是要通過明確問題、境遇現(xiàn)狀，區(qū)分出是要采用教學(xué)的還是非教學(xué)的解決方案來。n（ 一 ） 人 員 績 效 問 題 定 義 （ 一 ） 人 員 績 效 問 題 定 義 （ h u m a n performance problem）n（ 二 ） 績 效 分

3、 析 模 式 （ 二 ） 績 效 分 析 模 式 （ M o d e l s f o r Performance Analysis）（一）人員績效問題定義（一）人員績效問題定義（human performance problem）（1）nProblem（問題）來源于希臘語nProblem: pro (forward） + ballein（to throw）n字面意思為：“something thrown forward”（被投擲在前面的東西），即現(xiàn)狀（actual: what is ?）和理想狀態(tài)（ideal: what should be？）之間的差距或矛盾，而這正是需要現(xiàn)在或者將來要做出行

4、動加以彌補的。（一）人員績效問題定義（一）人員績效問題定義（human performance problem）（2）n現(xiàn)狀（現(xiàn)狀（actual或者或者condition）與標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)（criterion或者或者ideal）之間所存在的不同稱之為差距（差距（gap）n產(chǎn)生這個差距的緣由就是問題的原因（cause）n差距（gap）所產(chǎn)生的結(jié)果就是問題的癥狀癥狀（symptom）。Condition(Whats happening?)Criterion(What should be happening?)Cause(Why does the problem exist?)Symptoms(What

5、are the effects of the problem?)Gap(Whats the difference?)問題的組成要素 問題的組成要素問題的組成要素n現(xiàn)狀（現(xiàn)狀（condition） n標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)（criterion） n差距（差距（identify gap） n癥狀（癥狀（symptom） 現(xiàn)狀（現(xiàn)狀（condition） n收集關(guān)于現(xiàn)狀（現(xiàn)狀（condition）的信息。這一點較容易做到，只用就此問題詢問相關(guān)人員即可。他們就會告訴教學(xué)設(shè)計師現(xiàn)在正在發(fā)生什么，員工正在做什么？ 標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)（criterion）n標(biāo)準(zhǔn)（criterion）是指人們所希望的或理想的狀態(tài)，即事情應(yīng)該怎樣

6、進行，人們應(yīng)該怎么做。 n績效標(biāo)準(zhǔn)（performance standards），是可接受的最低限度的績效指標(biāo)（benchmarks）。n績效目標(biāo)（performance objectives），是希望達到的績效目標(biāo)。 差距（差距（identify gap）n差距是現(xiàn)狀（condition）與標(biāo)準(zhǔn)（criterion）之間存在的不同。教學(xué)設(shè)計師應(yīng)該弄清楚差距是什么，它重要嗎？n要想制定有效的解決方案必須找出問題的原因。n所有的原因可以歸結(jié)為以下三者之一：知識不足（a deficiency of knowledge）環(huán)境缺陷（a deficiency of environment）知識不足和環(huán)境

7、缺陷二者皆有 癥狀（癥狀（symptom）n是績效問題產(chǎn)生的結(jié)果。管理者常常把癥狀（symptom）與問題（problem）混淆。典型的癥狀包括：n工作任務(wù)沒有按照標(biāo)準(zhǔn)來完成；n員工的業(yè)績隨時間的流逝而下降；n員工認為沒什么理由值得讓他們把工作做好；n工作任務(wù)沒有最終期限；n存在積壓的工作；n員工做的符合標(biāo)準(zhǔn)，但是完成后卻因為質(zhì)量欠佳而被要求返工；n一些工作任務(wù)被忽略或遺忘；n只有當(dāng)部門主管在場時，員工才能把工作做好；n管理者認為員工故意低于其所能進行工作。（二）績效分析模式（二）績效分析模式（Models for Performance Analysis）n問題解決（problem-solv

8、ing）模式有兩類：n全模式（全模式（comprehensive models），它對于從宏觀上全面審視組織結(jié)構(gòu)，明確問題時非常有用的。n特定情形模式（特定情形模式（situation-specific models），它對處理某類型的一般癥狀提供指導(dǎo)，提示管理者請求教學(xué)設(shè)計師幫助。應(yīng)用全模式：應(yīng)用全模式：Gilberts Performance Matrixn全模式典范：Gilberts Performance Matrix n它允許教學(xué)設(shè)計師檢查六個不同等級的績效水平。不同等級的績效水平對應(yīng)不同的價值系統(tǒng)和優(yōu)勢。每個等級水平包含三個相關(guān)的組成部份：Models（范型）criterion、i

9、deal、goal、expectation、standard、objective Measures（現(xiàn)狀）condition或者actual results methods（方案）solution 應(yīng)用全模式：應(yīng)用全模式：Gilberts Performance Matrixn該矩陣被應(yīng)用于組織環(huán)境中時，Gilbert建議僅使用矩陣中底層的三個績效水平：Policy（institutional systems）政策級Strategy（job systems）戰(zhàn)略級Tactics（task systems）戰(zhàn)術(shù)級nGilbert稱這個經(jīng)過修改的矩陣為績效工程模型（the performance

10、engineering model, PEM） THE PERFORMANCE ENGINEERING MATRIX應(yīng)用特定情形的問題解決模式：Mager and Pipes Performance Analysis nMager，Pipe模式 n該模式的閱讀順序是由上至下。第一步是收集關(guān)于績效問題的盡可能多的信息?？梢蕴岢鋈缦乱恍﹩栴}：What is the problem?How many people first become evident?When did the problem first become evident?What are the consequences of th

11、e problem?What is happening at present?How do you know there is a problem?Who is affected by it?Where is the problem evident?Are some locations affected more than others?What should be happening?How wide is the gap between what is and what should be?n 可以通過回答以上問題來描述績效差距。接下來就要考慮績效問題的重要性，這也可以通過提出問題的方法來

12、確定。1. Why is the discrepancy important?2. How much will it cost to fix the problem? (Estimate cost of training in salaries, lost work time, and preparation of training materials.)3. What will happen if no action is taken to correct the problem?4. How much is the discrepancy costing the organization

13、in lost production, wasted materials, lost time, or employee turnover?5. What is the estimated benefit of correcting the problem? (Subtract the estimated cost of correcting the problem from the estimated benefit to the organization of correcting the problem.)nMager，Pipe模式 一個績效分析的案例一個績效分析的案例nJoel Fin

14、lay是一個在XYZ公司供職的教學(xué)設(shè)計師。他在公司的培訓(xùn)部門脫穎而出，成為了疑難問題專家（troubleshooter），對公司所有部門的救援請求做出響應(yīng)。Joel的最主要職責(zé)是診斷人員績效問題，并確定適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。nJoel最近接到了XYZ公司的醫(yī)藥部幫助請求醫(yī)藥部負責(zé)許多較受歡迎的直銷感冒藥的生產(chǎn)和銷售。Joel得知醫(yī)藥部目前的銷售額正在下滑。最先向Joel求援的是該部門的人力資源主管，他認為原因在于銷售人員更新過于頻繁，所以要提升銷售額就要加強培訓(xùn)。在Joel到達醫(yī)藥部之前，他就要求人力資源主管與市場副總監(jiān)以及其他關(guān)鍵部門的經(jīng)理制定一個日程安排，以便于在他到了之后更經(jīng)濟地使用時間。一個

15、績效分析的案例一個績效分析的案例n在會議一開始，Joel就向各位經(jīng)理說明他的目的并不是單單解決銷售人員流動的問題，因為這可能僅僅是其他一些問題表現(xiàn)出的癥狀（symptom），他要幫助大家確定改進績效的時機和方案。他繼續(xù)解釋道，為了獲得最優(yōu)的解決效果，他需要收集各部門的背景信息。nJoel使用Gilbert績效矩陣中左上部分內(nèi)容開始他的調(diào)查。他讓經(jīng)理們向他介紹部門中的組織結(jié)構(gòu)，各個工作流程的輸入輸出，以及哪些是活動可以促成最大經(jīng)濟價值等。接下來他又問了一些關(guān)于現(xiàn)狀（銷售額、人員流動、利潤等）和期望（銷售最低額、目標(biāo)）。透過這些快速的了解，Joel可以看出整個部門的收入來源依賴于銷售力量。每個銷售

16、人員都擁有自己的轄區(qū)，獨自開展銷售工作，并且完成轄區(qū)內(nèi)所有售后服務(wù)。一個績效分析的案例一個績效分析的案例n然后，Joel轉(zhuǎn)向Gilbert績效矩陣的戰(zhàn)略（Strategy）層級水平，提出了一些關(guān)于銷售人員工作成果的問題。通過詢問的詳細結(jié)果，Joel可以看出管理人員并不能明確說出重要的最終成果是什么。他們傾向于使用活動或行為（activity, behavior）這樣的詞匯，而不是結(jié)果（result）。Joel還了解到一些銷售人員的轄區(qū)太大，比如整個芝加哥地區(qū)，一名銷售人員就不可能有效的提供銷售服務(wù)。基于這一點，Joel收集了充足的相關(guān)信息，并提出建議：澄清工作成果標(biāo)準(zhǔn)重新分配銷售人員的工作任務(wù)

17、，讓他們可以有效處理自己轄區(qū)內(nèi)的銷售事務(wù)。一個績效分析的案例一個績效分析的案例n但是，為了不讓他的客戶失望，Joel又將他的精力轉(zhuǎn)向了銷售人員的流動上來。Joel稱之為表象問題（presenting problem）。（對于Joel來說，一個表象問題就是引發(fā)解決績效問題的觸發(fā)點，一個來自管理人員的最初的請求）。Joel使用Mager, Pipe績效分析模型審視人員流動問題。他要求經(jīng)理們說出問題的實質(zhì)，跳槽率與以往有何差異，那些區(qū)域受跳槽影響最大，從離職的的銷售人員訪談中收集到了哪些信息？跳槽率什么時候開始增長的？針對跳槽已經(jīng)采取了哪些措施？n從這些問與答中，Joel已經(jīng)確定銷售人員的流動對于X

18、YZ的醫(yī)藥部來說是個重要的問題。然而，這個問題并非由于知識、技能或態(tài)度方面的欠缺；而很有可能是由于銷售人員在工作中面臨諸多障礙造成的。n最后，Joel發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理們接受了他最初的結(jié)論。他們同意和Joel一道驗證他的結(jié)論。二、學(xué)習(xí)需要分析（二、學(xué)習(xí)需要分析（learning needs analysis）n一旦績效問題的原因找到了，非教學(xué)的方案被排除之后，教學(xué)設(shè)計師就應(yīng)該為培訓(xùn)做準(zhǔn)備。n實施需要分析是教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計的第一步。需要分析的目的是在于比績效分析更加精細地揭示出績效問題是什么、什么人受到了影響，影響程度如何，完成培訓(xùn)可以促成什么樣的結(jié)果。還要分析現(xiàn)有的資源及約束條件，論證解決績效問題的

19、可行性。（一）學(xué)習(xí)需要的含義（一）學(xué)習(xí)需要的含義n學(xué)習(xí)需要是指在某一特定情景下，學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)方面目前的狀態(tài)與所期望達到的狀態(tài)或應(yīng)該達到的狀態(tài)之間的差距。期望達到的學(xué)習(xí)狀況-目前學(xué)習(xí)狀況=差距（學(xué)習(xí)需要）n目前的狀況是指學(xué)習(xí)者群體在能力素質(zhì)方面已達到的水平，期望的狀況或應(yīng)該達到的狀況是學(xué)習(xí)者應(yīng)當(dāng)具備的能力、素質(zhì)。n期望由社會或組織內(nèi)部的目標(biāo)決策者決定n差距指出了學(xué)習(xí)者在能力素質(zhì)方面的不足 n例如：某一教育機構(gòu)希望自己的學(xué)生中95以80分以上的成績通過功能性識字標(biāo)準(zhǔn)測驗，而目前的記錄表明只有81的學(xué)生通過了考試，這樣就找到了14的學(xué)生還沒有達標(biāo)的差距，指出了對學(xué)生集體而言的學(xué)習(xí)需要，也正是教學(xué)中要解

20、決的問題。（二）學(xué)習(xí)需要分析（二）學(xué)習(xí)需要分析n1學(xué)習(xí)需要分析的含義學(xué)習(xí)需要分析的含義n學(xué)習(xí)需要分析也稱“學(xué)習(xí)需要的評價”，它是指通過系統(tǒng)化的調(diào)查研究過程，在績效分析確定將采用教學(xué)的方案之后，進一步明確教學(xué)中存在的問題，分析問題、確定性質(zhì)，找出問題真正原因，論證解決該問題的可行性。其核心認識發(fā)現(xiàn)問題，而不是尋求解決問題的方法。n學(xué)習(xí)需要分析具體包括以下兩方面的工作：明確問題，找出差距分析現(xiàn)有的資源及約束條件，論證解決問題的可行性（三）分析學(xué)習(xí)需要的基本步驟和方法 n1分析學(xué)習(xí)需要的基本步驟分析學(xué)習(xí)需要的基本步驟n第一步是規(guī)劃 n第二步是收集數(shù)據(jù) n第三步分析數(shù)據(jù) n第四步是寫出分析報告 n下面

21、我們以華南師范大學(xué)現(xiàn)代教育技術(shù)研究所制的“教育技術(shù)專業(yè)”人員能力素質(zhì)需求分析案例來說明需要分析的過程：n1首先對教育技術(shù)專業(yè)人員根據(jù)實踐領(lǐng)域的類型進行劃分，大致分類為：視聽媒體開發(fā)人員；電教管理人員；教師；教學(xué)和教育理論研究人員；教育技術(shù)理論和方法研究人員；計算機輔助教育設(shè)計開發(fā)人員；教學(xué)硬件系統(tǒng)開發(fā)人員；n2對每類人員進行個案調(diào)查，要求他們分別根據(jù)自己所在工作崗位的需求，列出2025條他們認為必須具備的、最重要的素質(zhì)項；n3分析專家對該領(lǐng)域發(fā)展的預(yù)測并考察專家對教育技術(shù)專業(yè)人員能力素質(zhì)的評定；n4在2、3的基礎(chǔ)上，參照美國教育傳播與技術(shù)協(xié)會（AECT）和日本教育工學(xué)會的分析結(jié)果確定變量提取空

22、間，大致包括以下內(nèi)容：關(guān)于媒體設(shè)計開發(fā)的行為項；關(guān)于管理的行為項（對媒體及其制作過程的管理）；教學(xué)技能和技術(shù)的行為項；關(guān)于教育評價與研究的行為項等；關(guān)于課程開發(fā)、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計的行為項；關(guān)于教育學(xué)、心理學(xué)的基本知識；關(guān)于研究及其方法論的行為項等；n5在以上提出的框架基礎(chǔ)上，通過調(diào)研和材料分析，提出較詳細的96項教育技術(shù)專業(yè)人員的行為項，即可作為調(diào)查的指標(biāo)體系；n6設(shè)計問卷，進行抽樣調(diào)查；n7對數(shù)據(jù)進行多元統(tǒng)計分析，得出教育技術(shù)人員的能力需求結(jié)構(gòu)。2學(xué)習(xí)需要分析的基本方法學(xué)習(xí)需要分析的基本方法n對需要進行分析就是要采取恰當(dāng)?shù)男枰治龇椒?，找出“是什么”與“應(yīng)該是什么”之間的差異，明確進行解學(xué)設(shè)計所

23、要解決的問題。n確定學(xué)習(xí)需要的基本方法有內(nèi)部參照需要分析法外部參照需要分析法n兩者的主要區(qū)別在于目標(biāo)參照系的不同。（1）內(nèi)部參照需要分析法）內(nèi)部參照需要分析法n內(nèi)部參照需要分析法是由學(xué)習(xí)者所在的組織機構(gòu)內(nèi)部，用已經(jīng)確定的教學(xué)目標(biāo)（期望狀態(tài)）與學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)現(xiàn)狀作比較，找出兩者之間存在的差距，從而鑒別出學(xué)習(xí)需要的一種分析方法。n具體做法是：將期望狀態(tài)（包括知識、技能和態(tài)度等方面）的目標(biāo)具體化，并形成完備的指標(biāo)體系以作為收集目前狀況數(shù)據(jù)的依據(jù)。n以下數(shù)據(jù)收集方法可供參考：n按照形成的指標(biāo)體系來設(shè)計測驗題、問卷或觀察表，然后通過分析試卷、問卷或觀察記錄直接從學(xué)習(xí)者處獲取信息。n根據(jù)指標(biāo)體系，分析學(xué)習(xí)者

24、近期的測試成績、合格記錄等相關(guān)的現(xiàn)成材料。n根據(jù)指標(biāo)體系，召開教師等有關(guān)人員的座談會或?qū)λ麄冏鲉柧碚{(diào)查以了解學(xué)習(xí)者目前的狀況。（2）外部需要分析法）外部需要分析法n這是根據(jù)機構(gòu)外社會的要求（或職業(yè)的要求）來確定對學(xué)習(xí)者的期望值，以此為標(biāo)準(zhǔn)衡量學(xué)習(xí)者的現(xiàn)狀，找出差距，從而確定學(xué)習(xí)需要的一種分析方法。n這種方法揭示的是學(xué)習(xí)者目前的狀況與社會實際要求之間存在的差距，其特點是以社會目前和未來發(fā)展的需要作為準(zhǔn)則和價值尺度曲揭示教育、教學(xué)中存在的問題，從而制定出教育教學(xué)目標(biāo)。n外部參照需要分析法是對機構(gòu)內(nèi)部目標(biāo)合理性進行檢驗的有效方法。 n收集信息主要有以下途徑：n對畢業(yè)生跟蹤訪談、問卷調(diào)查，聽取他們對社

25、會需求的感受以及工作后對學(xué)校教育或培訓(xùn)教學(xué)的意見和建議，從中不僅可以獲得關(guān)于社會期望的信息，也可獲得學(xué)習(xí)者現(xiàn)狀的信息。n分析畢業(yè)生所在單位對畢業(yè)生的工作考核，了解他們對職工的要求和對畢業(yè)生的評價，以了解社會需求和要求改進學(xué)校教學(xué)的信息。n設(shè)計問卷并發(fā)放到與所學(xué)專業(yè)相關(guān)的工作單位，以得到社會對人才能力素質(zhì)的需求信息。n深入到工作第一線做現(xiàn)場調(diào)研，以獲得對人才能力素質(zhì)需求的第一手信息。n進行專家訪談，以了解專家對社會目前以及未來發(fā)展對人才需求的看法。如德爾菲（Delphi） 法n兩種方法的主要區(qū)別是期望值的參照系不同，以及由此帶來的信息收集方法也略有差異。在實際運作時，可采取內(nèi)外結(jié)合的方法。 （四）解決問題的可行性分析（四）解決問題的可行性分析1. 分析資源與約束條件分析資源與約束條件 經(jīng)費、時間限制、人員情況、設(shè)施、經(jīng)費、時間限制、人員情況、設(shè)施、設(shè)備、現(xiàn)存文獻、資料，組織機構(gòu)、設(shè)備、現(xiàn)存文獻、資料，組織機構(gòu)、規(guī)章制度和管理方法、教學(xué)組織形式、規(guī)章制度和管理方