人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、（人力資源戰(zhàn)略）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理內(nèi)容包括為了達(dá)到人力資源管理目的所需掌握的各種概念和技術(shù)，如：通過工作分析確定每壹位雇員所承擔(dān)的工作的性質(zhì)、制定人力需求計(jì)劃且開展人員招聘工作、對(duì)求職者進(jìn)行甄選，為組織確定和選聘有能力的員工；引導(dǎo)且培訓(xùn)新雇員，使招聘的新員工了解企業(yè)的宗旨和價(jià)值觀，建立和加強(qiáng)他們對(duì)組織的認(rèn)同和責(zé)任感，且對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，以獲得適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識(shí)的能干的員工；通過科學(xué)的績(jī)效評(píng)估、公平的獎(jiǎng)酬及各種激勵(lì)措施激發(fā)員工的工作積極性，指導(dǎo)他們明確自己今后的發(fā)

2、展方向和道路，以獲得能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工等。下面分別予以介紹。第壹節(jié)人力資源規(guī)劃§1 .人力資源規(guī)劃的定義廣義的人力資源規(guī)劃被定義為“預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程?！薄叭肆Y源規(guī)劃”是將企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，從企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的壹些具體目標(biāo)的過程。§2 .人力資源規(guī)劃的作用(1)通過人力資源規(guī)劃把人力資源管理實(shí)踐和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，人力資源規(guī)劃是“把其他所有的人力資源活動(dòng)連接于壹起且且把這些活動(dòng)和組織的其余部分整合起來的線”；(2)通過人力資源規(guī)劃過程，壹個(gè)

3、組織能夠確定它未來所需要的技能組合，利用這壹信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐制定計(jì)劃。(3)人力資源規(guī)劃的使用讓公司能通過對(duì)可能發(fā)生的事件進(jìn)行準(zhǔn)備來獲得對(duì)其未來的控制，從而幫助壹個(gè)組織以能動(dòng)性的而非反應(yīng)性的運(yùn)作方式避免問題。§3 .人力資源規(guī)劃的制定程序預(yù)測(cè)組織需要供給預(yù)測(cè)供需平衡通過人力資源規(guī)劃的過程，壹個(gè)組織能夠產(chǎn)生：壹個(gè)未來人力資源需要的清單和壹個(gè)滿足 這些需要的計(jì)劃。為了推知組織的人力資源需要，首先要預(yù)測(cè)它的人力資源的需求（即于未來的某壹時(shí)點(diǎn)上 充成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測(cè)組織的供給，這倆個(gè)預(yù)測(cè)間的不同之處意味著組織的人力資源需要。如壹個(gè)公司估計(jì)它

4、將于下壹個(gè)財(cái)政年度“需求” 12名會(huì)計(jì),而到那時(shí)預(yù)期通過“供給”會(huì)有9人到位，它的人力資源需要將是另外雇傭3名會(huì)計(jì)。§4 .需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)1需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)包括對(duì)組織于某個(gè)未來的時(shí)點(diǎn)上需要多少數(shù)量和類型的人進(jìn)行預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)有倆種壹般方法：統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法和判斷的方法。其中，統(tǒng)計(jì)學(xué)的預(yù)測(cè)法包括：1時(shí)間序列分析法：通過歷史數(shù)據(jù)作圖得到趨勢(shì)線，經(jīng)修正后延長(zhǎng)趨勢(shì)線進(jìn)行預(yù)測(cè) ；2比率分析：通過計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需要的雇員的數(shù)目 之間的壹個(gè)精確比率來確定未來人力資源需求的方法。3回歸分析：組織首先要繪制壹份散射的圖來描述商業(yè)要素和勞動(dòng)隊(duì)伍的大小間的聯(lián)系，然后測(cè)算壹條回歸線一壹條剛好穿過散射

5、圖上的那些點(diǎn)的中部的線，通過觀察這條回歸線，能夠了解于每壹個(gè)商業(yè)要素的值下所需要的雇員的數(shù)目。關(guān)于使用數(shù)學(xué)的方法所要注意的事項(xiàng)是假定勞動(dòng)力的規(guī)模和商業(yè)要素間的關(guān)系是不隨 時(shí)間而變化的常量。如果這種關(guān)系發(fā)生出人意料的變化，預(yù)測(cè)就會(huì)變得不準(zhǔn)確。最普遍使用的判斷方法是群體腦力激蕩法，這種方法使用壹被稱為 “專家”（也就是組織中集體地了解市場(chǎng)、行業(yè)和關(guān)系到人力資源管理需要的技術(shù)發(fā)展的人）的討論小組。這些專家被要求通過討論產(chǎn)生壹項(xiàng)預(yù)測(cè)。由于未來是很難預(yù)測(cè)的，因此組織必須不斷地按照任何意料 之外的變化對(duì)其需求預(yù)測(cè)進(jìn)行監(jiān)控。2供給預(yù)測(cè)1）內(nèi)部人力資源供給內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)常用的方法有馬爾可夫模型，該方法的

6、基本思想是：找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測(cè)未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)。對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單有效的 方法就是管理人員接替模型，如加拿大安大略省交通部共有雇員近萬名（管理人員2600人，工會(huì)會(huì)員7700人），對(duì)1300個(gè)中層、高層管理職位制定接任計(jì)劃，他們將工作分成5種主要職能和8種次要職能，后備人員于每年鑒評(píng)后由主管確定該年度是否提升，形成如圖2-2人員接替模型。F G退休+辭退. 八 B 2-2人員接替模型2）外部人力資源供給預(yù)測(cè)根據(jù)國(guó)家就業(yè)政策及分配政策、用人單位競(jìng)爭(zhēng)情況、就業(yè)心理等體制背景和各類畢業(yè)生、復(fù)、轉(zhuǎn)軍人、待業(yè)青年、流動(dòng)人口等人口背景進(jìn)行可用外部人力的預(yù)測(cè)。第二節(jié)工作分析通過

7、人力資源規(guī)劃，如果出現(xiàn)人員不足而且內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，就需考慮從外部招聘 員工。新建的壹個(gè)組織也會(huì)導(dǎo)致壹批工作的出現(xiàn)，于雇用具備恰當(dāng)技能要求的合適的員工之 前，你需要先對(duì)這壹工作有個(gè)確切的了解，即要做好工作分析。§1 .工作分析的定義工作分析是全面了解壹項(xiàng)工作的管理活動(dòng)，是對(duì)該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職 資格）的描述和研究過程。工作分析的結(jié)果是最終形成工作（職務(wù)）說明書和職務(wù)規(guī)范。前 者是對(duì)任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常能反映職務(wù)的內(nèi)容、環(huán) 境和從業(yè)條件。職務(wù)規(guī)范則指明任職者要成功地開展某項(xiàng)工作必須擁有何種最低限度能夠接 受的資格標(biāo)準(zhǔn)，具體包括知識(shí)、技術(shù)

8、和能力等方面為有效地承擔(dān)職務(wù)所必需具備的起碼條件。§2 .工作分析的作用工作分析是企業(yè)中壹切人力資源管理的基礎(chǔ)。如圖2-3所示，工作分析明確了招聘要求、績(jī)效期望、提供了明確的工作價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有助于選擇適當(dāng)?shù)奶暨x工具，為工作績(jī)效評(píng)估、制定培訓(xùn)開發(fā)方案提供了依據(jù)，且可根據(jù)技能、教育水平、責(zé)任大小確定報(bào)酬，使獎(jiǎng)勵(lì)懲戒 有據(jù)可依等。工作績(jī)效評(píng) 價(jià)§3 工作分析的步驟、方法工作分析具體地講，就是全面收集某壹工作的有關(guān)信息，對(duì)該工作從6個(gè)方面開展調(diào)研:工作內(nèi)容，責(zé)任者，工作崗位，工作時(shí)間，怎樣操作，以及為何要這樣做等，然后再將該職 務(wù)的任務(wù)要求進(jìn)行書面描述、整理成文的過程。§

9、;4 驟準(zhǔn)備階段：確定需要收集信息的類型，先查已有的文件，擬定訪談提綱；調(diào)查：選擇有代表性的工作進(jìn)行分析，收集工作分析信息；分析和總結(jié)：工作說明書和工作規(guī)范，審查檢驗(yàn)定稿。2 方法1 ）確定有待收集的信息類型。根據(jù)不同的目的，確定需要收集工作內(nèi)容或任職資格等信息。2 ）信息收集。信息收集方法主要有倆類：描述性方法和量化的工作分析方法。描述性方法是通過訪談某工作崗位上的員工、觀察他們的工作或者讓他們填寫工作分析問卷收集有關(guān)信息。主要方法有： 1 觀察法，直接對(duì)員工的工作進(jìn)行觀察或拍成錄像，特別適用于重復(fù)性工作、由身體活動(dòng)組成的工作。缺點(diǎn)是不能觀察那些不規(guī)則間隔性的工作，不能觀察被觀察者的思維活動(dòng)

10、和被觀察者不典型的行動(dòng)。 2面談法，通過逐個(gè)地或以小組形式和員工交談收集有關(guān)信息。優(yōu)點(diǎn)是能收集所有類型信息，缺點(diǎn)是費(fèi)時(shí)、可能得到被夸大或表面化的信息。 3調(diào)查問卷法，為于短時(shí)間內(nèi)收集到大量的數(shù)據(jù)，有關(guān)人員要事先設(shè)計(jì)出壹套職務(wù)分析的問卷，把要收集的信息以問題的形式提出由工作人員填寫，再將問卷加以歸納、分析，且作好詳細(xì)的記錄，從同職務(wù)的問卷中找出共同的有代表性的回答，且據(jù)此寫出職務(wù)描述。常用的問卷有工作分析清單、職務(wù)定向問卷、人員定向問卷（ PAQ）等形式，這種方法的通用性使得對(duì)工作差異不敏感。 4舉行技術(shù)討論會(huì)，由“專家們”（通常是對(duì)某項(xiàng)工作具有詳盡了解的監(jiān)管人員）確定職務(wù)的具體特征。 5 工作日志法，讓員工們將其每天的活動(dòng)于日記或記事本上記錄下來，以供復(fù)閱，且整理成職務(wù)活動(dòng)說明材料。每種方法的恰當(dāng)和否取決于所尋求信息的類型。于許多情況下，描述性方法不適用，比如，當(dāng)你想要將每種工作的價(jià)值加以量化，以便對(duì)它們的價(jià)值進(jìn)行比較，從而確定報(bào)酬的時(shí)候，量化的工作分析方法無疑是最好的。量化的工作分析方法。最常見的是職能型職務(wù)分析法（FJA） ，其核心是對(duì)每項(xiàng)工作均按承擔(dān)此工作的雇員和資料、人、物之間的關(guān)系來進(jìn)行等級(jí)劃分。它以職工應(yīng)發(fā)揮的功能和應(yīng) 盡的職責(zé)為核心，列出了需加以收集分析的信息類別，規(guī)定了職務(wù)分析的內(nèi)容，包括工作特點(diǎn)分析和職工特點(diǎn)分析。仍包括績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和