績效指標(biāo)分解步驟和案例分析

1、績效指標(biāo)分解步驟和案例分析績效指標(biāo)分解步驟和案例分析華信惠悅咨詢有限公司華信惠悅咨詢有限公司二零零二年十一月二零零二年十一月2 2培訓(xùn)日程安排u第一部分：平衡計分卡實施步驟u第二部分：員工績效計劃實施步驟和案例分析n員工績效計劃實施步驟n案例分析3 3總攬u根據(jù)惠悅公司提供的運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明，各省公司可以按照惠悅提供的方法，參照試點公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)果結(jié)合具體情況，進(jìn)行實施1.1.成立績效成立績效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計分卡實施計分卡實施計劃計劃3.3.收集相關(guān)收集相關(guān)信息信息4.4.形成關(guān)鍵形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體績

2、效指標(biāo)體系系5.5.收集各相收集各相關(guān)部門的意關(guān)部門的意見見6.6.確定關(guān)鍵績確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓(xùn)和溝培訓(xùn)和溝通通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系4 41.成立績效管理小組u建議各省、市公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門（具體部門名稱依據(jù)各省的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點分別為：n明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃n落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解n落實公司管理體系的規(guī)范和確立n牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)n確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)n促進(jìn)組織內(nèi)上下

3、級就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通n分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性n建立并維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)n提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)n進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解n分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素n提供歷史績效指標(biāo)人力資源部人力資源部戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門計劃發(fā)展部門財務(wù)部門財務(wù)部門信息技術(shù)部門信息技術(shù)部門5 52.制訂平衡計分卡實施計劃u為了按照計劃抓緊時間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進(jìn)行步驟步驟時間安排時間安排準(zhǔn)備準(zhǔn)備收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意見征求意見形成定稿形成定稿.參與人參與人.u作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按

4、時間計劃進(jìn)度進(jìn)行示例示例6 63.收集相關(guān)信息u訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)u考慮到各省目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各省自己根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇：n現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表n高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望n部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程u不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：n明確公司整體戰(zhàn)略n全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運作n匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)n全面了解各部門的職責(zé)和考核重點n探察公

5、司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望7 74.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系u根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：1.1.明確公司戰(zhàn)明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)略和發(fā)展目標(biāo)2.2.找出實現(xiàn)目找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功標(biāo)的關(guān)鍵成功因素因素3.3.確定關(guān)鍵成功確定關(guān)鍵成功因素與主要流程因素與主要流程之間的聯(lián)系之間的聯(lián)系4.4.確定各主要確定各主要流程的關(guān)鍵控流程的關(guān)鍵控制要點制要點5.5.形成初步的形成初步的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系6. 6. 對績效指對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和標(biāo)進(jìn)行測試和

6、修正修正 7. 7. 確定關(guān)鍵確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系8.8.改進(jìn)相關(guān)管改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新理流程，重新審定公司戰(zhàn)略審定公司戰(zhàn)略8 84.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)u平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)u對于中國移動香港公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定中國移動（香港）公司宗旨和經(jīng)營理念中國移動（香港）公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨宗旨： 充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建質(zhì)

7、的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響立重要的地位和影響經(jīng)營理念經(jīng)營理念： 以客戶需求為基本以客戶需求為基本 以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo)以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo) 以為股東創(chuàng)造價值為核心以為股東創(chuàng)造價值為核心1.2.34.56. 8. 7. 9 94.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)u以中國移動上海公司為例，2002年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨具特色的服務(wù)優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海移動公司網(wǎng)頁）員工滿意工程員工滿意工程服務(wù)保障工程服務(wù)保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程

8、窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程暢通工程大客戶貼心工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡(luò)精品工程網(wǎng)絡(luò)精品工程技術(shù)創(chuàng)新工程技術(shù)創(chuàng)新工程帳務(wù)透明工程帳務(wù)透明工程上海移動上海移動2002年年“十大工程十大工程”上海移動上海移動上級公司滿意上級公司滿意客戶滿意客戶滿意員工滿意員工滿意上海移動上海移動“關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵利益相關(guān)方”1.2.34.56. 8. 7. 10104.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素u在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海移動為例。對于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵

9、成功因素主要需求主要需求客戶客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理的收費服務(wù)到位服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平提高服務(wù)意識和水平銷售計費客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場宣傳第一頁第一頁1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指標(biāo)類型可能涉及的指標(biāo)類型客戶類客戶類內(nèi)部營運類內(nèi)部營運類1

10、1114.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素u對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素上級公司上級公司主要需求主要需求員員工工健康的經(jīng)濟效益健康的經(jīng)濟效益收入利潤健康的組織發(fā)展健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機會被認(rèn)同和關(guān)懷物質(zhì)需求：物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度加大銷售力度控制成本和費用控制成本和費用增加高價值用戶增加高價值用戶提高服務(wù)意識和提高服務(wù)意識和服務(wù)水平服務(wù)水平建立公司企業(yè)文化建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪

11、酬激勵體系設(shè)計合理薪酬激勵體系第二頁第二頁1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指標(biāo)類型可能涉及的指標(biāo)類型財務(wù)類財務(wù)類客戶類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營運類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類12124.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：u將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的

12、外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B21.2.34.56. 8. 7. 13134.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u以中國移動上海公司為例，經(jīng)過了解和分析，與關(guān)鍵成功因素相關(guān)的主要增值活動，包括業(yè)務(wù)流程和管理支持流程如下：管管理理支支持持流流程程預(yù)算管理和財務(wù)核算預(yù)算管理和財務(wù)核算人員招聘、培訓(xùn)、薪酬和激勵人員招聘、培訓(xùn)、薪酬和激勵綜合行政事務(wù)管理綜合行政事務(wù)管理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息系統(tǒng)建立和維護(hù)信息系統(tǒng)建立和維護(hù)采購、倉儲、運輸

13、管理采購、倉儲、運輸管理 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 工程建設(shè)工程建設(shè)新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)市場營銷市場營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃客戶服務(wù)客戶服務(wù)運行維護(hù)運行維護(hù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化銷售管理銷售管理計費管理計費管理企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整審計和紀(jì)檢審計和紀(jì)檢1.2.34.56. 8. 7. 14144.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u進(jìn)一步，我們可以推出主要流程和關(guān)鍵成功因素乃至平衡計分卡指標(biāo)之間的聯(lián)系，以下為上海移動部分主要流程的示例：新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場營銷采購管理采購管理財務(wù)類財務(wù)類客戶類客戶類內(nèi)部營運類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)

14、發(fā)展類招聘管理招聘管理預(yù)算管理預(yù)算管理行政管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 15154.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點u宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。u因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果1.2.34.56. 8. 7. 16164.4

15、 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點u以上海移動為例，各業(yè)務(wù)流程和管理支持流程的關(guān)鍵控制要點例舉如下：新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果招聘管理招聘管理預(yù)算管理預(yù)算管理行政管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 17174.5 形成初步的績效指標(biāo)體系u根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析，對相關(guān)的控制要點，我們可以設(shè)定初步的績效指標(biāo)：1.2.34.56. 8. 7. 新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果招聘管理招聘管理預(yù)算管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購

16、的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達(dá)成率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購成本預(yù)算達(dá)成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按預(yù)算流程控制的次數(shù)18181.1.該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.2.該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.3.該指標(biāo)是否可實施？該指標(biāo)是否

17、可實施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.4.該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正u對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：5.5.該指標(biāo)是否可衡量？該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.6.該指標(biāo)是否可低成本獲?。吭撝笜?biāo)是否可低成本獲?。坑嘘P(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本

18、是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？1.2.34.56. 8. 7. 19194.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果招聘管理招聘管理預(yù)算管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均

19、成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達(dá)成率市場營銷報告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的次數(shù)1.2.34.56. 8. 7. 無法低成本無法低成本獲得！獲得！不可衡量！不可衡量！u例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：20204.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系1.2.34.56. 8. 7. u經(jīng)過以上的測試

20、和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)平衡計分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理：財務(wù)類財務(wù)類內(nèi)部營運類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類客戶類外外內(nèi)內(nèi)過過程程結(jié)結(jié)果果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果21214.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系1.2.34.56. 8. 7. KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部門A部門B財務(wù)類財務(wù)類客戶類客戶類內(nèi)部內(nèi)部營運類營運類學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)發(fā)展類發(fā)展類KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部門CKPI7主要流程6KPI13u最后，將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)以部門為單位

21、，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)矩陣表，示例如下：22224.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略1.2.34.56. 8. 7. u在進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實施關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題，例如：n戰(zhàn)略目標(biāo)不明確n各部門之間的職責(zé)分工不清n各部門的工作流程沒有進(jìn)行有效的規(guī)范n工作流程本身存在不合理的地方u因此，通過這個過程的分析和認(rèn)識，企業(yè)可以對相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認(rèn)識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。23235.收集各相關(guān)部門的意見u在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管

22、理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。u形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本24246.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系u收集各部門對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系示例：示例：綜合管理部綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系25

23、257.培訓(xùn)和溝通u在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計劃提供幫助u至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級員工進(jìn)行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。2626培訓(xùn)日程安排u第一部分：平衡計分卡實施步驟u第二部分：員工績效計劃實施步驟和案例分析n員工績效計劃實施步驟n案例分析2727員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步.u在運用平衡計分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績

24、效指標(biāo)體系之后，我們需要將對各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實到各崗位，保證指標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要?？冃в媱澕翱冃в媱澕澳繕?biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管中移績效管理系統(tǒng)理系統(tǒng)關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)工作目標(biāo)設(shè)定定能力計劃能力計劃2828在這一過程中，需要全員參與u在實施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：n組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）n評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級n被評估者： 各部門員工即直接下級n

25、監(jiān)督者：評估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者組織者評估者評估者被評估者被評估者技技術(shù)術(shù)指指導(dǎo)導(dǎo)提提交交結(jié)結(jié)果果設(shè)立計劃設(shè)立計劃溝通反饋溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督者監(jiān)監(jiān)督督反反饋饋反反饋饋征征詢詢反饋反饋征詢征詢?nèi)珕T參與，相互作用全員參與，相互作用2929一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達(dá)成的u員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的n目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向n過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”n結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責(zé)、使命和任務(wù)員工績效計劃書績效計劃討論3030在討論中溝通技巧必不可少.u首先強調(diào)員工參與績效計

26、劃的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。u介紹績效計劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對員工意見的興趣u逐項討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。u雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認(rèn)識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標(biāo)的投入。u表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。u征求員工的意見，在整個討

27、論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。u討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。u確認(rèn)最后的目標(biāo)。u讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。u重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論?？冃в媱潨贤冃в媱潨贤ā皩毜鋵毜洹?131員工績效計劃實施流程總攬u具體而言，實施員工績效計劃和

28、目標(biāo)設(shè)定的步驟如下： 4.4.確定確定權(quán)重權(quán)重 5.5.確定確定目標(biāo)值目標(biāo)值和挑戰(zhàn)和挑戰(zhàn)值值6.6.檢查檢查指標(biāo)和指標(biāo)和目標(biāo)的目標(biāo)的內(nèi)部一內(nèi)部一致性致性 7.7.設(shè)定設(shè)定能力發(fā)能力發(fā)展計劃展計劃 3.3.設(shè)定設(shè)定工作目工作目標(biāo)標(biāo) 2.2.選擇、選擇、分解或分解或設(shè)定關(guān)設(shè)定關(guān)鍵績效鍵績效指標(biāo)指標(biāo)1.1.界界定崗定崗位職位職責(zé)責(zé)員工績效計劃實施流程員工績效計劃實施流程32321.界定員工崗位主要職責(zé)u員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果

29、，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性u因此，在進(jìn)行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中u然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)33332.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)u運用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（詳見附表）體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個部分：nA.部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo) （標(biāo)注為紅色）

30、nB.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo) （未標(biāo)注為紅色）示例：示例：綜合管理部綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系34342.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)主要原則u對各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指標(biāo)合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，我們對照該關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)u一般而言，部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解u在選擇、

31、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)過程中，應(yīng)該遵循以下原則：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點u體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點u包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作u促使管理者集中注意力，為工作有限排序35352.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)u為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，為部門內(nèi)部的各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于以部門為單位建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系沒有完全包括所有崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此：n對于部門經(jīng)理，從部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中選擇A，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)n對于部門內(nèi)部其他員工，應(yīng)該對照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或

32、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)：如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B，部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中沒有完全包括，可以進(jìn)行另行設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)u請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)該抓住重點，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過多36362.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)實施流程職位說明書部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系人力資源部人力資源部各部門員工直接上級各部門員工直接上級各部門員工直接下級各部門員工直接下級分析職位說明書的主要職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的各個指標(biāo)之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指

33、標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標(biāo)待選結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo)初步確定指標(biāo)和下級員工討論該初步確定的指標(biāo)是是否否是是否否人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)確認(rèn)6個左右的關(guān)鍵績效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)上報部門經(jīng)理審批3737u工作目標(biāo)設(shè)定的意義工作目標(biāo)設(shè)定的意義：n彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面n更加全面反映員工的工作表現(xiàn)n使基層人員對本崗位工作重點有明確認(rèn)識u工作目標(biāo)設(shè)定的原則工作目標(biāo)設(shè)定的原則( (SMART)SMART)：n 具體的(Specific) : 具體的績效或成果n 可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間的

34、及時性、費用n 互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)n 實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行n 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)3.員工工作目標(biāo)設(shè)定主要原則3838u員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.員工工作目標(biāo)設(shè)定AB1B2BnC1C2Cnu因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項

35、目組成： AI.部門經(jīng)理部門經(jīng)理CII.部門內(nèi)部主管或部門內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位部分關(guān)鍵崗位BCIII.部門基層員工部門基層員工C39393.員工工作目標(biāo)設(shè)定實施流程職位說明書人力資源部人力資源部各部門員工直接上級各部門員工直接上級各部門員工直接下級各部門員工直接下級人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工工作目標(biāo)逐條分析被評估崗位主要職責(zé)是否能夠找到關(guān)鍵績效指標(biāo)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（詳見前面的步驟）是是分析達(dá)成職責(zé)（或指標(biāo)）的關(guān)鍵成功因素否否運用SMART原則形成初步工作目標(biāo)討論初步的工作目標(biāo)修改并確定6項之內(nèi)工作目標(biāo)上交部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)工作目標(biāo)4040u工作目標(biāo)設(shè)定的示例：n制定繼任計劃：在2000年

36、底，對50個職位制定繼任計劃。n引入各種培訓(xùn)課程： 在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并達(dá)到90%的滿意度。n及時遞交審計報告：在對部門進(jìn)行審計后一周內(nèi)遞交審計報告。u以下以綜合管理部總經(jīng)理為例，其工作目標(biāo)設(shè)定如下：3.員工工作目標(biāo)設(shè)定示例41414.確定權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合u對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：內(nèi)容及權(quán)重內(nèi)容及權(quán)重考核考核對象對象關(guān)

37、鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層(17(171919級級) )管理層管理層(12(121616級級) )執(zhí)行層執(zhí)行層(6(61111級級) )基層基層(1-5(1-5級級) )100100 6060 4040 8080 100% 100% 2020 注：此處給出的僅為中移績效管理方案的設(shè)計，實際數(shù)據(jù)以各省執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準(zhǔn)注：此處給出的僅為中移績效管理方案的設(shè)計，實際數(shù)據(jù)以各省執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準(zhǔn)42424.確定權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重u對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：n所有

38、關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%n單個指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%n各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被評估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性43434.確定權(quán)重實施流程u關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：n根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序n確定最重要的指

39、標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。44445.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值主要原則u不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計劃時都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。u目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)

40、到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。u確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法：n首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整n其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平n第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解n最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)45455.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值主要原則u對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值u設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的

41、指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)u理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)46466.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性u作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)u從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一u從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)

42、描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)4747u能力n是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。n個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。u能力可以分為：n專業(yè)能力，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；n管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的

43、一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等7.設(shè)定能力發(fā)展計劃4848u在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案u尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個或某幾個方面的能力 目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進(jìn)一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標(biāo)繼任職位所要求

44、的能力及行為方式須制定能力計劃7.設(shè)定能力發(fā)展計劃主要原則4949確定所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項目）何時發(fā)展如何評估（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計劃的實施u通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力u通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的u通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)7.設(shè)定能力發(fā)展計劃實施流程5050

45、u以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定 制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案 修改相關(guān)計劃管理體系 按時完成相關(guān)專題調(diào)查報告 能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 市場分析能力 規(guī)劃預(yù)測專業(yè)知識 采購管理知識 投資方案設(shè)計能力 項目成本管理知識關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 部門費用預(yù)算達(dá)成率 大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率 固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率 經(jīng)濟合同違紀(jì)事件7.設(shè)定能力發(fā)展計劃示例5151成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素一：全員參與，認(rèn)真對待之前之前之中之中之后之后 專門培訓(xùn)或指導(dǎo) 準(zhǔn)備充分的材料 安排專門的時間 明確績效計劃的目的、意義和具體作法 自上而下的重視 要點

46、要點 目的目的 充分溝通 按照步驟進(jìn)行 記錄談話中涉及的關(guān)鍵要點 形成雙方真正認(rèn)同的績效計劃 績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況 保證績效結(jié)果的實現(xiàn)5252成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素二：職責(zé)明確，重點突出n職責(zé)明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提職責(zé)明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提 在進(jìn)行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍n“不作考核的事情不作考核的事情”并不等于并不等于“不是分內(nèi)之事不是分內(nèi)之事” 需要注意的是，目前設(shè)定目標(biāo)時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其

47、實不然。n指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精 指標(biāo)和目標(biāo)的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標(biāo)的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。5353成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素三：信息透明，及時溝通n建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源運營系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫DSS/OLAPMIS績效管理接口績效管理接口中間件（局域網(wǎng)中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和組件）報告和OLAP運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)/ERP等等績效管理數(shù)據(jù)庫績效管理數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)架構(gòu)績效管理系統(tǒng)接口架構(gòu)注：DSS-Decision Support System 決策支持系統(tǒng)；OLAP-On

48、-Line Analysis Processing 在線事務(wù)分析 5454成功實施員工績效計劃“三大要素”u要素三：信息透明，及時溝通n及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進(jìn)展情況現(xiàn)有管理信息調(diào)查問卷結(jié)果EXCEL表格績效管理數(shù)據(jù)庫績效管理數(shù)據(jù)庫人工數(shù)據(jù)收集自動數(shù)據(jù)收集局域網(wǎng)接口Lotus Notes 接口用戶用戶績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例5555日程安排u項目背景和培訓(xùn)目的u第一部分：中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)概述u第二部分：運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實施步驟n案例分析u第三部分：中國移動（香港）員工績效

49、計劃n員工績效計劃實施步驟n案例分析5656案例分析說明u為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過程，以下以上海移動的三個典型職位為例，詳細(xì)解釋績效計劃的步驟和要點u但請注意，以下績效計劃中選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)、能力發(fā)展計劃以及其權(quán)重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結(jié)果。在具體進(jìn)行績效計劃過程中，績效計劃雙方應(yīng)該就關(guān)鍵績效指標(biāo)等具體內(nèi)容進(jìn)行充分溝通，并將最終商定的結(jié)果填入表格，雙方簽字認(rèn)可。5757案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃職位描述職位描述 負(fù)責(zé)對外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實施 及時組織實施有關(guān)專項任務(wù)，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠 及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴(yán)格檢查、整改、考核 做好帳務(wù)屬地化、大客戶服務(wù)等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌 組織員工學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識，不斷提高員工綜合素質(zhì) 加強基礎(chǔ)管理，做好績效考核與利益分配相結(jié)合工作u第一步：界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)職責(zé)管理職責(zé)窗口營業(yè)大客戶服務(wù)新業(yè)務(wù)推介建立制度組織培訓(xùn)績效考核專項任務(wù) 2 21 13 34 45 56 67 75858案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃u第二步：選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)