精益管理八個(gè)問(wèn)題與對(duì)策

1、精益管理實(shí)踐中的八個(gè)問(wèn)題點(diǎn)與對(duì)策精益管理又稱(chēng)精良管理、精細(xì)管理或豐田管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是及時(shí)制造，及時(shí)交付，在生產(chǎn)過(guò)程中消除一切浪費(fèi)現(xiàn)象，并不斷的追求零缺陷、零庫(kù)存。 精益管理是站在顧客的角度來(lái)研究?jī)r(jià)值流的增值過(guò)程，致力于降低成本來(lái)滿足顧客的需求，和不斷提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)的速度。其核心思想是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售以及零部件庫(kù)存等各個(gè)環(huán)節(jié)中消除一切不必要的浪費(fèi)，并及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。它具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：1、注重浪費(fèi)和效率;2、強(qiáng)調(diào)建立以?xún)r(jià)值流動(dòng)為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)；3、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，并確保產(chǎn)品在整個(gè)過(guò)程中無(wú)阻力的流動(dòng);4、降低庫(kù)存和及時(shí)交付;5、賦予員工改善的權(quán)利和強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)的協(xié)作;6、強(qiáng)

2、調(diào)生產(chǎn)能力平衡以及所有的生產(chǎn)操作的同步化，以實(shí)現(xiàn)與顧客需求準(zhǔn)確、靈活的匹配。實(shí)際上，精益管理理論已經(jīng)綜合了其它多種現(xiàn)代管理理論和方法，。2009年第十一期哈佛商業(yè)評(píng)論中有數(shù)據(jù)提到：“中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國(guó)的4.38%， 日本的4%，德國(guó)的5%”。從這組數(shù)據(jù)中可以充分說(shuō)明中國(guó)企業(yè)還屬于勞動(dòng)密集和低附加值型企業(yè)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，中國(guó)企業(yè)管理者急于尋求提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的途徑與方法，于是，被GE為代表的歐美企業(yè)實(shí)踐并取得巨額財(cái)務(wù)成效的6Sigma管理;以及被豐田為代表的日本企業(yè)實(shí)踐并取得成功的精益生產(chǎn)(lean production)進(jìn)入了中國(guó)企業(yè)經(jīng)

3、理人的視野。但是，精益管理和六西格瑪管理是否就是中國(guó)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的靈丹妙藥呢?晏子春秋·內(nèi)篇雜下有道：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,其實(shí)味不同。所以然者何?水土異也。”被百?gòu)?qiáng)海外企業(yè)驗(yàn)證了的方法論，如果不結(jié)合中國(guó)實(shí)際，就很有可能由“橘”變?yōu)椤拌住薄Ｒ韵聞t是根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗(yàn)所總結(jié)的，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施精益管理過(guò)程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問(wèn)題點(diǎn)：1. 管理人員同作業(yè)人員的觀念沒(méi)改變?cè)谕菩芯婀芾磉^(guò)程中許多企業(yè)的管理人員同作業(yè)人員的觀念沒(méi)有改變，管理理念還停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理當(dāng)成一付靈丹妙藥來(lái)使用。2. 急功近利希望立竿見(jiàn)影” 短期內(nèi)就 “大見(jiàn)成效” 。3.

4、沒(méi)找到好的切入點(diǎn)強(qiáng)行推行精益管理，有的甚至全面開(kāi)花，把精益管理當(dāng)成一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，沒(méi)有仔細(xì)分析企業(yè)當(dāng)前存在的問(wèn)題，尋求合適的切入點(diǎn)。4. 樣板區(qū)先行以樣板區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣板區(qū)推行的經(jīng)驗(yàn)推廣到全企業(yè)，忽視了企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)所存在的不同問(wèn)題點(diǎn)。5. 現(xiàn)場(chǎng) “5S” 作業(yè)沒(méi)做好“5S” 管理是精益最基礎(chǔ)的管理，許多企業(yè)連“5S”的基本要求都沒(méi)有達(dá)到，就全面推行精益管理的理論和方法，結(jié)果可想而知。6. 實(shí)施過(guò)程遇到困難就停滯不前精益管理推行的早期往往比較容易見(jiàn)到成效，但要持續(xù)改進(jìn)卻不是一朝一夕之功，需要持之以恒，但許多企業(yè)在推行過(guò)程中遇見(jiàn)困難就停滯不前了。7. 投入資金太多。改善要以不花錢(qián)為原則，不

5、要一碰到問(wèn)題就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上改善才是最好的方案，而好多企業(yè)并非如此。8. 缺乏整體配合。認(rèn)為精益管理的實(shí)施是精益部門(mén)的事情，與其它的部門(mén)無(wú)關(guān)。事實(shí)上，如果我們其它部門(mén)不能協(xié)調(diào)一致的話，就算精益部門(mén)水平再高，那也只是“曇花一現(xiàn)”，無(wú)法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。其實(shí)，在應(yīng)用精益管理思想開(kāi)始我們企業(yè)內(nèi)部的流程改造時(shí)，面臨的問(wèn)題將會(huì)層出不窮，諸如，人員技能水平低、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶訂單波動(dòng)大、設(shè)備的可靠性差、模具交換周期和調(diào)整時(shí)間長(zhǎng)，等等，每一個(gè)問(wèn)題的解決都會(huì)引發(fā)另一個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生，真是拔出蘿卜帶出泥，而且每一個(gè)問(wèn)題也似乎都顯得那么棘手。這些問(wèn)

6、題是否會(huì)使你退縮？我們?cè)撊绾慰创徒鉀Q這些問(wèn)題？是否應(yīng)該等這些問(wèn)題徹底解決后再開(kāi)始改進(jìn)價(jià)值的流動(dòng)呢？實(shí)施精益管理到底需要多長(zhǎng)時(shí)間呢？ 該如何去做呢？我就此談?wù)剛€(gè)人的一點(diǎn)想法，希望能夠拋磚引玉。其一，思想方式要轉(zhuǎn)變。要主動(dòng)培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼光以及將問(wèn)題課題化的能力。何謂問(wèn)題？問(wèn)題就是客觀事實(shí)的存在和人的主觀期望之間的差距，所以說(shuō)，問(wèn)題其實(shí)并非只是客觀存在的，而是與人的主觀意識(shí)有很大關(guān)系。不怕有問(wèn)題，就怕不知道什么是問(wèn)題。一個(gè)事物如果你認(rèn)為它有問(wèn)題，它就會(huì)成為問(wèn)題，如果你不認(rèn)為它是問(wèn)題，那么它就不是問(wèn)題。在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下不成為問(wèn)題的事物，面臨新的變化的環(huán)境就可能成為問(wèn)題。我們的慣常思維是：因?yàn)?所

7、以。因?yàn)闆_壓換模時(shí)間長(zhǎng)，所以批量作業(yè)最經(jīng)濟(jì)；因?yàn)樵O(shè)備故障多發(fā)，所以要保有合理的安全庫(kù)存（實(shí)際是安心庫(kù)存）。久而久之我們會(huì)認(rèn)為，這很正常，一直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之“因?yàn)樗浴边M(jìn)步一點(diǎn)的思想是“如果那么”。如果沖壓換模時(shí)間可以縮短，那么可以減少作業(yè)批量；如果設(shè)備故障減少，那么可以降低安全庫(kù)存，這是一種被動(dòng)的改善思想。更進(jìn)一步的精益思想是“為了必須”。為了減少作業(yè)批量，必須縮短沖壓換模時(shí)間；為了降低安全庫(kù)存，必須提高設(shè)備的可靠性。由“不動(dòng)”到“被動(dòng)”再到“主動(dòng)”，這是每一家進(jìn)行革新改善的企業(yè)都會(huì)遇到的員工心態(tài)變化的三個(gè)階段?？s短這一進(jìn)程和避免中途夭折成為革新推進(jìn)者的最主要職責(zé)。&

8、#160;其二，行動(dòng)方式要轉(zhuǎn)變。要應(yīng)用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)思想實(shí)施流程改進(jìn)。精益生產(chǎn)方式中，采用了后補(bǔ)充的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，即根據(jù)顧客（或后工序）的需求啟動(dòng)上一級(jí)工序的生產(chǎn)。將這一思想應(yīng)用到流程改進(jìn)上，就是首先關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)，然后“拉出”為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所要采取的措施。例如，為了減少作業(yè)批量，而必須將沖壓初始化時(shí)間縮短。采用“推動(dòng)”方式的情形是，成立一個(gè)小組去減少?zèng)_壓初始化時(shí)間，然后等待其完成。這是我們的慣常思維，因?yàn)槲覀兊男判慕⒃谝粋€(gè)一個(gè)的問(wèn)題都徹底解決后。采用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)過(guò)程，則是一開(kāi)始就聲稱(chēng)將要在30天內(nèi)將沖壓的批量減少到多少件，這一信息創(chuàng)造了制造過(guò)程改進(jìn)的緊迫感，也激活了新的創(chuàng)意。精

9、益生產(chǎn)拉出顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，精益改進(jìn)則拉出阻礙價(jià)值流動(dòng)的諸要素，一個(gè)個(gè)問(wèn)題被不斷拉出，迫使你努力去尋求解決之道。這一方法的原則是：首先確定你所要做的事是正確的。正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)即價(jià)值，就是要深入思考這一改進(jìn)是否能給顧客帶來(lái)價(jià)值，是否能夠加速價(jià)值的流動(dòng)。豐田公司所確定的正確的事就是識(shí)別出顧客所關(guān)心的價(jià)值，然后消除一切浪費(fèi)從而加速價(jià)值的流動(dòng)。 古語(yǔ)云：置之死地而后生。在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有這樣的決心和魄力。2008年8月，浙江某摩托車(chē)上市公司在開(kāi)展一個(gè)精益管理時(shí)，為了實(shí)施一個(gè)流的作業(yè)方式，包括咨詢(xún)師在內(nèi)的項(xiàng)目小組對(duì)設(shè)備布局方案進(jìn)行了反復(fù)多次的研討，主體構(gòu)想很快就完成了，為了適應(yīng)

10、未來(lái)的這個(gè)主體構(gòu)想，連生產(chǎn)部門(mén)也要開(kāi)展了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的訓(xùn)練，但是在同熱處理車(chē)間的連接以及過(guò)程檢驗(yàn)和成品檢驗(yàn)等等細(xì)節(jié)問(wèn)題上卻多次討論沒(méi)有結(jié)果，每個(gè)部門(mén)都強(qiáng)調(diào)自己的理由和難處，快兩個(gè)月了，問(wèn)題不僅沒(méi)有解決反而越積越多。主持精益管理的生產(chǎn)副總在征求了咨詢(xún)顧問(wèn)的意見(jiàn)后果斷下令：搬遷！逢山開(kāi)路，遇水搭橋，把問(wèn)題都充分地暴露出來(lái)，問(wèn)題暴露的越充分就越有利于解決。借著10月初的市場(chǎng)淡季實(shí)施了設(shè)備布局調(diào)整，此舉一動(dòng)，全盤(pán)皆活，大家一看，花了這么大力氣和費(fèi)用調(diào)整完的生產(chǎn)線已經(jīng)沒(méi)有改回去的可能，只能夠讓這條新生產(chǎn)線快速運(yùn)轉(zhuǎn)，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)或人員愿意承擔(dān)阻礙新生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任，在同一個(gè)原則的基礎(chǔ)上，群策群力，積極改善，原

11、先苦無(wú)良策的復(fù)雜問(wèn)題變得迎刃而解。生產(chǎn)線布局調(diào)整一個(gè)月后，產(chǎn)能即恢復(fù)到調(diào)整前的水平，但是在制品水平下降了62%，兩條線節(jié)約流動(dòng)資金240萬(wàn)，制造周期也從原先的14天縮短到5天。到今天為止，問(wèn)題還在不斷出現(xiàn)，改善也在不斷進(jìn)行，企業(yè)的精益水平也不斷得到提升。 其三，寧速勿久，寧拙勿巧。不要為追求完美的結(jié)果而延遲改善的進(jìn)程。做任何事情，成功與風(fēng)險(xiǎn)總是結(jié)伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風(fēng)險(xiǎn)損失減到最小程度，如果一味地追求零風(fēng)險(xiǎn)，追求盡善盡美，則喪失改善的機(jī)會(huì)。故，“寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語(yǔ)）”。孫子兵法亦云：“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳，故兵聞拙速，未睹巧之久也” 。因

12、此在實(shí)施精益管理的時(shí)候，如果你已做好80%的準(zhǔn)備，就應(yīng)付諸行動(dòng)，在行動(dòng)的過(guò)程中完成另外的20%，這遠(yuǎn)勝于坐等100%的準(zhǔn)備完畢，因?yàn)殪o待最后的20%所造成的延誤根本起不到任何作用。 第四，準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)。變革不是一件容易的事，在這個(gè)過(guò)程中要有恒久的毅力。豐田生產(chǎn)方式形成的幾十年中，經(jīng)歷了很多的嘗試和失敗，然而大野耐一等豐田人卻堅(jiān)信：伴隨著嘗試、失敗和學(xué)習(xí)的愿望，精益原則能夠應(yīng)用到工作當(dāng)中去，不斷地消除過(guò)量生產(chǎn)，使企業(yè)更精益。 穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個(gè)顯著特點(diǎn)，在這一點(diǎn)上，豐田甚至有一些保守。他采用漸進(jìn)式的改進(jìn)代替突破式的變革，積小改善為大改善。大野耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時(shí)說(shuō)過(guò)，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學(xué)習(xí)，雖然緩慢但是堅(jiān)忍不拔，最終就能夠戰(zhàn)勝對(duì)手。2004年豐田公司名列世界第二大汽車(chē)制造商，與第一位的美國(guó)通用汽車(chē)銷(xiāo)量?jī)H差56萬(wàn)量，而利潤(rùn)卻是它的3倍。到2006年豐田公司超過(guò)通用成為第一。豐田汽車(chē)在美國(guó)本土的市場(chǎng)占有率，從1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美國(guó)三大汽車(chē)商卻節(jié)節(jié)敗退。 豐田的成功令世界范圍內(nèi)的企業(yè)紛紛向其學(xué)習(xí)，其生產(chǎn)方式也被譽(yù)為精益生產(chǎn)。美國(guó)的企業(yè)管理之父戴明先生指出：任何成功或失敗的例子，都不能預(yù)測(cè)這些方法運(yùn)用在另一家公司時(shí)能否成功。從眾多學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式失敗的企業(yè)中可以看出，其用心