精益管理八個問題與對策

1、精益管理實踐中的八個問題點與對策精益管理又稱精良管理、精細管理或豐田管理，簡單的說就是及時制造，及時交付，在生產過程中消除一切浪費現(xiàn)象，并不斷的追求零缺陷、零庫存。 精益管理是站在顧客的角度來研究價值流的增值過程，致力于降低成本來滿足顧客的需求，和不斷提高企業(yè)對市場響應的速度。其核心思想是在產品設計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環(huán)節(jié)中消除一切不必要的浪費，并及時滿足市場需求。它具有以下幾個方面的特點：1、注重浪費和效率;2、強調建立以價值流動為核心的生產系統(tǒng)；3、強調生產是動態(tài)的過程，并確保產品在整個過程中無阻力的流動;4、降低庫存和及時交付;5、賦予員工改善的權利和強調跨部門的協(xié)作;6、強

2、調生產能力平衡以及所有的生產操作的同步化，以實現(xiàn)與顧客需求準確、靈活的匹配。實際上，精益管理理論已經綜合了其它多種現(xiàn)代管理理論和方法，。2009年第十一期哈佛商業(yè)評論中有數(shù)據(jù)提到：“中國企業(yè)的勞動生產率是美國的4.38%， 日本的4%，德國的5%”。從這組數(shù)據(jù)中可以充分說明中國企業(yè)還屬于勞動密集和低附加值型企業(yè)。隨著市場經濟的發(fā)展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，中國企業(yè)管理者急于尋求提升企業(yè)競爭力和提升經營業(yè)績的途徑與方法，于是，被GE為代表的歐美企業(yè)實踐并取得巨額財務成效的6Sigma管理;以及被豐田為代表的日本企業(yè)實踐并取得成功的精益生產(lean production)進入了中國企業(yè)經

3、理人的視野。但是，精益管理和六西格瑪管理是否就是中國企業(yè)提升競爭力的靈丹妙藥呢?晏子春秋·內篇雜下有道：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,其實味不同。所以然者何?水土異也。”被百強海外企業(yè)驗證了的方法論，如果不結合中國實際，就很有可能由“橘”變?yōu)椤拌住?。以下則是根據(jù)我多年的工作經驗所總結的，中國企業(yè)在實施精益管理過程當中常常出現(xiàn)的八大問題點：1. 管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變在推行精益管理過程中許多企業(yè)的管理人員同作業(yè)人員的觀念沒有改變，管理理念還停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理當成一付靈丹妙藥來使用。2. 急功近利希望立竿見影” 短期內就 “大見成效” 。3.

4、沒找到好的切入點強行推行精益管理，有的甚至全面開花，把精益管理當成一項運動，沒有仔細分析企業(yè)當前存在的問題，尋求合適的切入點。4. 樣板區(qū)先行以樣板區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣板區(qū)推行的經驗推廣到全企業(yè)，忽視了企業(yè)內部不同部門所存在的不同問題點。5. 現(xiàn)場 “5S” 作業(yè)沒做好“5S” 管理是精益最基礎的管理，許多企業(yè)連“5S”的基本要求都沒有達到，就全面推行精益管理的理論和方法，結果可想而知。6. 實施過程遇到困難就停滯不前精益管理推行的早期往往比較容易見到成效，但要持續(xù)改進卻不是一朝一夕之功，需要持之以恒，但許多企業(yè)在推行過程中遇見困難就停滯不前了。7. 投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不

5、要一碰到問題就想到投入新設備、新技術，應該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設施或基礎上改善才是最好的方案，而好多企業(yè)并非如此。8. 缺乏整體配合。認為精益管理的實施是精益部門的事情，與其它的部門無關。事實上，如果我們其它部門不能協(xié)調一致的話，就算精益部門水平再高，那也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。其實，在應用精益管理思想開始我們企業(yè)內部的流程改造時，面臨的問題將會層出不窮，諸如，人員技能水平低、供應商產品質量不穩(wěn)定、客戶訂單波動大、設備的可靠性差、模具交換周期和調整時間長，等等，每一個問題的解決都會引發(fā)另一個問題的產生，真是拔出蘿卜帶出泥，而且每一個問題也似乎都顯得那么棘手。這些問

6、題是否會使你退縮？我們該如何看待和解決這些問題？是否應該等這些問題徹底解決后再開始改進價值的流動呢？實施精益管理到底需要多長時間呢？ 該如何去做呢？我就此談談個人的一點想法，希望能夠拋磚引玉。其一，思想方式要轉變。要主動培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題的眼光以及將問題課題化的能力。何謂問題？問題就是客觀事實的存在和人的主觀期望之間的差距，所以說，問題其實并非只是客觀存在的，而是與人的主觀意識有很大關系。不怕有問題，就怕不知道什么是問題。一個事物如果你認為它有問題，它就會成為問題，如果你不認為它是問題，那么它就不是問題。在過去的經營環(huán)境下不成為問題的事物，面臨新的變化的環(huán)境就可能成為問題。我們的慣常思維是：因為.所

7、以。因為沖壓換模時間長，所以批量作業(yè)最經濟；因為設備故障多發(fā)，所以要保有合理的安全庫存（實際是安心庫存）。久而久之我們會認為，這很正常，一直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之“因為所以”進步一點的思想是“如果那么”。如果沖壓換模時間可以縮短，那么可以減少作業(yè)批量；如果設備故障減少，那么可以降低安全庫存，這是一種被動的改善思想。更進一步的精益思想是“為了必須”。為了減少作業(yè)批量，必須縮短沖壓換模時間；為了降低安全庫存，必須提高設備的可靠性。由“不動”到“被動”再到“主動”，這是每一家進行革新改善的企業(yè)都會遇到的員工心態(tài)變化的三個階段?？s短這一進程和避免中途夭折成為革新推進者的最主要職責。&

8、#160;其二，行動方式要轉變。要應用“拉動”式的改進思想實施流程改進。精益生產方式中，采用了后補充的拉動式生產方式，即根據(jù)顧客（或后工序）的需求啟動上一級工序的生產。將這一思想應用到流程改進上，就是首先關注所要達到的目標，然后“拉出”為實現(xiàn)這一目標所要采取的措施。例如，為了減少作業(yè)批量，而必須將沖壓初始化時間縮短。采用“推動”方式的情形是，成立一個小組去減少沖壓初始化時間，然后等待其完成。這是我們的慣常思維，因為我們的信心建立在一個一個的問題都徹底解決后。采用“拉動”式的改進過程，則是一開始就聲稱將要在30天內將沖壓的批量減少到多少件，這一信息創(chuàng)造了制造過程改進的緊迫感，也激活了新的創(chuàng)意。精

9、益生產拉出顧客對產品或服務的需求，精益改進則拉出阻礙價值流動的諸要素，一個個問題被不斷拉出，迫使你努力去尋求解決之道。這一方法的原則是：首先確定你所要做的事是正確的。正確的衡量標準即價值，就是要深入思考這一改進是否能給顧客帶來價值，是否能夠加速價值的流動。豐田公司所確定的正確的事就是識別出顧客所關心的價值，然后消除一切浪費從而加速價值的流動。 古語云：置之死地而后生。在實施精益生產時領導者應該有這樣的決心和魄力。2008年8月，浙江某摩托車上市公司在開展一個精益管理時，為了實施一個流的作業(yè)方式，包括咨詢師在內的項目小組對設備布局方案進行了反復多次的研討，主體構想很快就完成了，為了適應

10、未來的這個主體構想，連生產部門也要開展了標準作業(yè)的訓練，但是在同熱處理車間的連接以及過程檢驗和成品檢驗等等細節(jié)問題上卻多次討論沒有結果，每個部門都強調自己的理由和難處，快兩個月了，問題不僅沒有解決反而越積越多。主持精益管理的生產副總在征求了咨詢顧問的意見后果斷下令：搬遷！逢山開路，遇水搭橋，把問題都充分地暴露出來，問題暴露的越充分就越有利于解決。借著10月初的市場淡季實施了設備布局調整，此舉一動，全盤皆活，大家一看，花了這么大力氣和費用調整完的生產線已經沒有改回去的可能，只能夠讓這條新生產線快速運轉，沒有哪個部門或人員愿意承擔阻礙新生產線運轉的責任，在同一個原則的基礎上，群策群力，積極改善，原

11、先苦無良策的復雜問題變得迎刃而解。生產線布局調整一個月后，產能即恢復到調整前的水平，但是在制品水平下降了62%，兩條線節(jié)約流動資金240萬，制造周期也從原先的14天縮短到5天。到今天為止，問題還在不斷出現(xiàn)，改善也在不斷進行，企業(yè)的精益水平也不斷得到提升。 其三，寧速勿久，寧拙勿巧。不要為追求完美的結果而延遲改善的進程。做任何事情，成功與風險總是結伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風險損失減到最小程度，如果一味地追求零風險，追求盡善盡美，則喪失改善的機會。故，“寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語）”。孫子兵法亦云：“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳，故兵聞拙速，未睹巧之久也” 。因

12、此在實施精益管理的時候，如果你已做好80%的準備，就應付諸行動，在行動的過程中完成另外的20%，這遠勝于坐等100%的準備完畢，因為靜待最后的20%所造成的延誤根本起不到任何作用。 第四，準備打持久戰(zhàn)。變革不是一件容易的事，在這個過程中要有恒久的毅力。豐田生產方式形成的幾十年中，經歷了很多的嘗試和失敗，然而大野耐一等豐田人卻堅信：伴隨著嘗試、失敗和學習的愿望，精益原則能夠應用到工作當中去，不斷地消除過量生產，使企業(yè)更精益。 穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個顯著特點，在這一點上，豐田甚至有一些保守。他采用漸進式的改進代替突破式的變革，積小改善為大改善。大野耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時說過，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學習，雖然緩慢但是堅忍不拔，最終就能夠戰(zhàn)勝對手。2004年豐田公司名列世界第二大汽車制造商，與第一位的美國通用汽車銷量僅差56萬量，而利潤卻是它的3倍。到2006年豐田公司超過通用成為第一。豐田汽車在美國本土的市場占有率，從1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美國三大汽車商卻節(jié)節(jié)敗退。 豐田的成功令世界范圍內的企業(yè)紛紛向其學習，其生產方式也被譽為精益生產。美國的企業(yè)管理之父戴明先生指出：任何成功或失敗的例子，都不能預測這些方法運用在另一家公司時能否成功。從眾多學習豐田生產方式失敗的企業(yè)中可以看出，其用心