項目中如何更好的控制客戶需求

1、項目中如何更好的控制客戶需求 凡是做過不止一個國內(nèi)的項目的項目主管人員可能都經(jīng)受過這種場合：公司的銷售人員興沖沖的拿來一份與客戶簽訂的合同交給你，聲稱這項目又搞定了，但是當你拿過來合同（或者任務托付書）一看，關于項目范圍的說明惟獨寥寥數(shù)行，要么是一些高舉高打的套話，要么只說項目都包含什么樣的模塊，而對詳細的業(yè)務只是一兩句話就完事兒了，倘若是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者并且對于項目的詳細業(yè)務很熟識還可以，倘若不是那該如何開頭這個項目呢？還有一種狀況，客戶在項目進程中，不斷對移交的系統(tǒng)提出修改看法，更可氣的是，有些問題開頭提出更改，某一天客戶驟然就發(fā)覺狀況不對，又要求你給改會來，看起來客戶的需求總是無窮無

2、盡，作為項目的擔當者該如何應對這種令人懊喪的局面呢？ 一、客戶需求為何過渡膨脹 作為項目的擔當著，在規(guī)定時光用有限的資源來保質(zhì)保量的完成項目，讓公司和終于客戶都滿足是項目組的神圣職責。但是為了讓客戶滿足就要滿意客戶全部的需求嗎？由于不斷滿意客戶的需求會不會導致項目失敗怎么辦呢？為了弄清晰這些緣由，首先應當找到這些問題發(fā)生的根源。 1. 簽訂合約的時候，項目范圍描述不清晰。這是最常見的問題之一，也正是早期的這些問題沒有引起項目組的足夠重視，導致后期項目無窮無盡的修改。 2. 客戶和項目組對寫成紙面文件的需求理解不全都。這種狀況也較常見，雖然客戶已經(jīng)確認了項目組提交的項目范圍說明書，項目組也是徹低

3、根據(jù)這個文件規(guī)定的內(nèi)容做的，但是客戶還要求改，當項目組拿著紙面的文件與客戶對質(zhì)的時候，才發(fā)覺客戶也認可這需求，但是同一件事情，客戶的認知和項目組的認知徹低不同。舉個容易的例子：客戶要求系統(tǒng)能夠電子簽名，項目組的成員就模擬了一個，自動產(chǎn)生客戶的簽名在系統(tǒng)中，但是當移交給客戶的時候才發(fā)覺，客戶要求的電子簽名實際上是想把本來手寫簽名的工作也移植到電子化的系統(tǒng)中，讓領導能夠通過畫圖的方式產(chǎn)生一個手寫的簽名在文檔中應當落簽字的地方！有時候就是當時一點點疏忽，導致項目后期大量修改甚至項目延期。 3. 客戶總有在結(jié)項之前把每一件事情都做得淋漓盡致的初衷。一般來講，在項目結(jié)項之前，客戶都會把全部的想法盡量逼著

4、項目組解決，由于一般的客戶心理都會認為：一旦結(jié)項了，再想找項目組成員對業(yè)務系統(tǒng)舉行修改可就難了，由于IT公司人員流淌性強的特點，即便以后能夠找到承包商，當時做項目的項目組成員也不一定在了，或者許多公司由于業(yè)務繁忙，已經(jīng)顧不得本來已經(jīng)結(jié)款的客戶了。 4. 項目組人員總是無條件遷就客戶，客戶有求必應。這種做法的動身點是好的，目的是要客戶徹低滿足，但是實際上這種做法不一定能達到目的。一般的客戶需求都是無底洞，這樣做對囫圇項目常常也會帶來許多負面影響。固然，倘若過分控制客戶的需求，客戶絕對也不會滿足。 二、解決主意 針對上述項目問題以及發(fā)生的緣由，結(jié)合以前一些項目的教訓閱歷，我感覺可以通過以下幾點來有

5、效屏蔽客戶需求過渡膨脹的問題，讓項目完成得越發(fā)美麗。 未雨綢繆： 項目初期一定要制定清楚的目標和項目范圍，并且讓項目主要干系人（最重要的固然是終于客戶了）確認。 不管通過什么途徑得到的項目，作為項目主管，在項目前期，可以分三步走。 第一個想到的問題應當是“為什么”，也就是客戶做項目有什么目的，知道這些以后，才干在以后的工作中越發(fā)想客戶之所想，不至于項目方向錯誤，終于爭取達到雙贏得局面。 知道了“為什么”以后，接下來就要十分清楚的知道“做什么”，有一個比較好的主意就是用一兩句十分簡潔的話概括出來囫圇項目，并且能夠用這種方法概括出項目中的各個子任務，并且能夠讓前臺業(yè)務人員和后臺研發(fā)人員都能夠心領神

6、會，那么說明項目主管對項目的內(nèi)容在大方向上已經(jīng)有很好的掌握了。 最后就要弄明了“怎么做”了，對于比較生疏的項目來講，這一階段工作量比較大也很重要，在這個階段多花點精力肯定值得，固然，按照詳細的狀況，也可以在這個需求調(diào)研階段簡化一些不須要的工作，這需要項目主管具備平衡那些彼此矛盾的項目目標的能力。在實際的工作中，這需要一個過程，值得留意的是，在需求收拾完畢形成文檔以后，最好先讓項目組人員把自己總結(jié)的需求跟客戶比較具體的講一遍，在實際的操作中，這種做法不僅能夠把項目人員與客戶在業(yè)務層面的歧義問題數(shù)量大大降低，還可以很好的發(fā)先潛在的問題，并且把握一些交流技巧，也會讓客戶更能深刻的感覺到承包商對他們的

7、重視。另外，倘若項目前期得需求人員對技術十分不了解，按照實際狀況最好在需求每次提交給客戶前與研發(fā)人員交流，以避開不須要的給客戶的允諾，越發(fā)精確的界定工作量?？傊?，有效的計算出項目范圍將會占用一定的時光，但是同樣會節(jié)約資源、資金以及解決項目今后令人頭疼的問題，例如：需求（范圍）變更。 另外一個很值得留意的問題是：項目的需求經(jīng)過幾次確認以后，要讓有權(quán)力的客戶明確確認，最好有書面簽字，這個有說服力的文件會在以后客戶發(fā)生需求變更的時候起到很好的作用，很明顯，由于客戶已經(jīng)簽字確認，總是反悔絕對理屈呀，即便由于業(yè)務變化不得不對項目舉行大的調(diào)節(jié)以至于項目延期，這種狀況下也會是項目組處于有利地位，不至于讓自己

8、的公司十分不滿，甚至可以以此為依據(jù)來要求客戶重新考慮項目經(jīng)費。固然，對于客戶來講，通過這些很好理解的需求的闡述，也會以此作為以后交付產(chǎn)品的依據(jù)，做到心里有數(shù)，消退不須要的疑慮，這個對雙方有同等的約束力，很有益處。 靈巧應變：碰到變更要與客戶交流 常常有這種狀況，項目都已經(jīng)執(zhí)行到最后階段，客戶驟然提出了新的要求或者要求對已有需求舉行更改，這會讓項目主管十分犯難：一方面要盡量滿意客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng)做太大的改動，影響進度規(guī)劃。這種狀況發(fā)生除了和需求階段有關以外，同時說明在實施過程中沒有與客戶有親密的聯(lián)系，缺乏交流。 從客戶的心理來分析。因為軟件的特別性，客戶通常十分關注后期的服務，尤其

9、是在國內(nèi)大家做的軟件絕大多數(shù)都是與實際業(yè)務緊密相連的。作為項目管理者，十分忌諱的是在做項目的過程中對客戶置之不理，而最后交付的時候才與客戶驟然發(fā)生大量接觸，原來后期的實施過程消失問題的可能性最大，之前與客戶又比較陌生，很可能會造成十分大的風險。比較妥帖的主意就是在項目進程中也要讓項目組與客戶保持聯(lián)系，互相了解，建立越發(fā)融洽和睦的交流氣氛，為以后關鍵的實施移交階段可能與客戶發(fā)生的矛盾做好打算。值得一提的是：在項目進程中階段性的給客戶展現(xiàn)一下項目的發(fā)展情況，讓客戶對項目有一個越發(fā)直接可視化的認識，更能及早的發(fā)覺解決問題免除后患，在不斷的交流過中，應當讓客戶認識到項目組時時站在客戶角度著想，讓客戶的

10、主要負責人也能深深的感覺到他們是項目組的重要組成部分、榮辱與共，并且項目組能為客戶供應完美持續(xù)的后續(xù)服務，這樣可以有效的避開客戶絞盡腦汁想把全部的事情在第一次結(jié)項之前做完。 即便前期工作做得再好，許多狀況下，需求變更是不行避開的。項目主管通過良好的交流機制隨時把握變更狀況和可能發(fā)生的變更，一旦發(fā)生了變更，項目組一定要冷靜處理這些問題，專家推斷這四個步驟來首先評估需求變更，并且盡快形成項目范圍變更書面的說明書，它是以后項目決策的基礎，固然比較妥帖地主意還是讓客戶對顯然發(fā)生的變更做出決定（抉擇簽字最好），尤其是在評估了變更可能導致的工作量增強以后，讓客戶認識到過多的變更很明顯會造成項目延期，客戶對此也要負責任。 在客戶提出需求變更的時候，一定要把握一定的交流技巧，一定不要總是無條件遷就客戶。一般來講客戶對IT都不太熟識，他們認為很容易的事情，可能要花費項目組大量的無謂得多余精力，所以千萬不要認為客戶所說的就一定是他想得到的！大部分客戶都是第一時光驟然腦海里面冒出的火花，所以項目組人員要冷靜的分析一下：客戶究竟想要實現(xiàn)什么目的，抓住問題得本質(zhì)。一般來講，實現(xiàn)客戶本質(zhì)的需求有許多種主意。在與客戶的交流中，一定避開與客戶正