企業(yè)競爭深入分析

1、企業(yè)競爭深入分析一、企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略包括以下內(nèi)容： 1）規(guī)定企業(yè)任務(wù)。它應(yīng)具備市場導(dǎo)向、切實可行、富有鼓動性和具體明確的條件。 2）明確企業(yè)目標。它應(yīng)符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性和協(xié)調(diào)一致性的要求。SBUS） 4）制定新業(yè)務(wù)計劃。企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)有三種方法：密集性增長、一體化增長、多元化增長。密集性增長 如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機會，則可采取此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括三種方法： A、市場滲透，即企業(yè)通過改進廣告、宣傳和推銷工作，改進分銷渠道、變動價格等措施，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量。如可口可樂的零售機。 B、市場開發(fā)，即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點或利用新分銷渠道，加強

2、廣告促銷等措施，在新市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。 C、產(chǎn)品開發(fā)，即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品一體化增長 如果企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，而且企業(yè)在供產(chǎn)銷等方面實行一體化能提高效率，擴大銷售，則可采取此戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略包括三種方法： A、后向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。 B、前向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者 擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。 C、水平一體化，即企業(yè)通過收購或兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營等。 （3）多元化增長。它是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，

3、擴大企業(yè)的生產(chǎn)和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)的特長，充分利用企業(yè)的各種有效資源，從而提高經(jīng)營效益。多元化增長 它是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，擴大企業(yè)的生產(chǎn)和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)的特長，充分利用企業(yè)的各種有效資源，從而提高經(jīng)營效益。多元化增長的主要形式有： A、同心多元化，即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 B、水平多元化，即企業(yè)利用原有市場，采取不同技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。 C、集團多元化，即大企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。 企企 戰(zhàn)略層次戰(zhàn)

4、略層次1、企業(yè)戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。、企業(yè)戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。 決定企業(yè)應(yīng)當從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。決定企業(yè)應(yīng)當從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。 決定資金、資源的流動與配置。決定資金、資源的流動與配置。 戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略） 針對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。針對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域所制定的競爭戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化、集中一點 3、職能戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作

5、戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責任在公司的責任在公司的管理者管理者 責任在業(yè)務(wù)層次責任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理的總經(jīng)理責任在一個業(yè)務(wù)單元責任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)能活動的領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責任在公司執(zhí)行層責任在公司執(zhí)行層次的管理者次的管理者責任在業(yè)務(wù)范圍責任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)二、行業(yè)競爭分析n波特模型波特模型：潛在進入者替代品行業(yè)競爭對手（現(xiàn)有企業(yè)競爭）供應(yīng)者購買者新進入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅Five Forces Determining Segment Structur

6、al AttractivenessPotential Entrants(Threat ofMobility流動性流動性)Buyers(Buyer power)Substitutes(Threats ofsubstitutes)Suppliers(Supplier power)IndustryCompetitors(Segment rivalry競爭競爭)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)n市場結(jié)構(gòu)（銷售商數(shù)量及其差別程度）n完全獨占n寡頭n壟斷競爭n完全競爭n進入、流動、退出障礙n成本結(jié)構(gòu)n垂直一體化程度n全球經(jīng)營的程度進入壁壘低且穩(wěn)定的回報低且有風險的回報高且穩(wěn)定的回報高且有風險的回報低高低高退出壁壘 三、競爭者

7、分析n識別競爭者n分析競爭者戰(zhàn)略n分析競爭者目標n分析競爭者優(yōu)勢劣勢n分析競爭者反應(yīng)模式Analyzing Competitors識別競爭者判定競爭者的戰(zhàn)略n戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。1. 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。2. 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭。3. 不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同。n公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。高高價價格格/質(zhì)質(zhì)量量/形形象象中中 低低 專業(yè)珠寶商（金專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，手表）子，鉆石，手表）全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，瓷器和水

8、晶，手表，禮物）瓷器和水晶，手表，禮物）各種有限的商各種有限的商品零售商品零售商種類廣泛種類廣泛的零售商的零售商競爭者目標預(yù)測競爭者的反應(yīng)模式n從容型競爭者n選擇型競爭者n兇狠型競爭者n隨機型競爭者競爭范圍競爭范圍 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 市場份額目標市場份額目標 競爭地位競爭地位/形勢形勢 戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略當?shù)禺數(shù)貐^(qū)域區(qū)域全國全國 全球全球成為占統(tǒng)治成為占統(tǒng)治 地位的領(lǐng)導(dǎo)者地位的領(lǐng)導(dǎo)者打敗現(xiàn)有行打敗現(xiàn)有行 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者， 取得行業(yè)的取得行業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)地位領(lǐng)導(dǎo)地位成為行業(yè)領(lǐng)成為行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者的一員導(dǎo)者的一員（前（前5 5名）名）在行業(yè)排名在行業(yè)排名 中上升一兩中上升一兩 個位置個

9、位置打敗某個具打敗某個具 體的競爭對體的競爭對 手（不一定手（不一定 是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者）者）維持公司現(xiàn)維持公司現(xiàn) 有的地位有的地位 活下去就行了活下去就行了既通過購并又既通過購并又 通過公司內(nèi)部的通過公司內(nèi)部的 增長來實現(xiàn)公司增長來實現(xiàn)公司 積極的擴張。積極的擴張。通過內(nèi)部的增通過內(nèi)部的增 長實現(xiàn)擴張（從長實現(xiàn)擴張（從 競爭對手那里攫競爭對手那里攫 取市場份額）。取市場份額）。通過購并實現(xiàn)通過購并實現(xiàn) 公司的擴張。公司的擴張。把持現(xiàn)有的市把持現(xiàn)有的市 場份額（通過擁場份額（通過擁 有和行業(yè)一樣的有和行業(yè)一樣的 增長速度）。增長速度）。 如果有必要獲如果有必要獲 得短期的利潤目得短期的利

10、潤目 標（重視盈利水標（重視盈利水 平，而不是銷量平，而不是銷量 ），就放棄市場），就放棄市場 份額。份額。越來越強大，越來越強大， 蒸蒸日上。蒸蒸日上。公司所確立的公司所確立的 市場地位很好，市場地位很好， 有能力維持現(xiàn)有能力維持現(xiàn) 有的地位。有的地位。在行業(yè)的競爭在行業(yè)的競爭 廠商之間處于廠商之間處于 中游的位置。中游的位置。正在追逐一個正在追逐一個 與以前不一樣與以前不一樣 的市場地位（的市場地位（ 盡力從一個弱盡力從一個弱 勢的位置轉(zhuǎn)移勢的位置轉(zhuǎn)移 到一個更強勢到一個更強勢 的市場位置上的市場位置上 去）。去）。重新定位一個重新定位一個 公司自己可以公司自己可以 防衛(wèi)的市場地防衛(wèi)的市場

11、地 位。位。主要是進主要是進 攻型攻型主要是防主要是防 守型守型進攻和防進攻和防 守的組合守的組合積極的風積極的風 險承擔者險承擔者保守的跟保守的跟 隨者隨者竭盡全力追竭盡全力追 求低成本領(lǐng)求低成本領(lǐng) 導(dǎo)地位。導(dǎo)地位?；旧鲜蔷刍旧鲜蔷?焦于某一個焦于某一個 市場之上市場之上高價位高價位低價位低價位地域地域有著特殊需有著特殊需 求的購買者求的購買者其他市場點其他市場點所追求的差所追求的差 別化的基礎(chǔ)別化的基礎(chǔ)質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)技術(shù)卓越性技術(shù)卓越性產(chǎn)品寬度產(chǎn)品寬度形象和聲譽形象和聲譽為購買者所為購買者所 支付的價格提支付的價格提 供更多的價值供更多的價值其他屬性其他屬性四、企業(yè)競爭戰(zhàn)略1 1、成

12、本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤 。2、差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點而 采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。 3、集中化戰(zhàn)略：指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產(chǎn)品，或 某一特定地區(qū)上，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位 Low cost strategyDifferentiation strategyCentralization strategyCompetitive Strategy成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

13、優(yōu)點： 只要成本低，企業(yè)盡管面臨著強大的競爭力量，仍可以在本行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢 。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點： 投資較大、退出障礙高等成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 ：(1)市場需求具有較大的價格彈性 (2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品 (3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少 (4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品 差異化戰(zhàn)略的特點 優(yōu)點： 降低對產(chǎn)品的價格敏感性；形成了強有力的進入障礙 ；可以產(chǎn)生較高的邊際收益 ；削弱購買者的討價還價能力 ；便于與代用品的較量 缺點： 以高成本為代價；有時要放棄獲得較高市場占有率 ；并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)；品差異所形成的較高價格差異化戰(zhàn)略的適用條件 1

14、）差異化是被某些用戶視為有價值的 。2）消費者對產(chǎn)品的需求是不同的 。3）奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多 。集中戰(zhàn)略的特點 優(yōu)點： 經(jīng)營目標集中、熟悉產(chǎn)品的市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢 、由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實現(xiàn)規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企 業(yè)，即小企業(yè)可以以小補大，以專補缺，以精取勝，在小市場做成大生意，成為“小型巨人 。風險： 容易形成對企業(yè)的威脅，替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，此時集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢也將隨之消失。集中戰(zhàn)略適用條件 企業(yè)能比競爭對手更有效或效率更高地為其狹隘的目標服務(wù)。 1）企業(yè)由于更好地滿足其特定目標

15、的需要而取得產(chǎn)品差異 。 2）企業(yè)在為該目標的服務(wù)中降低成本。 3）兩者兼而有之。 五、處于不同地位的企業(yè)競爭策略企業(yè)在競爭中所處地位：1、市場領(lǐng)導(dǎo)者：是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè) 。2、市場挑戰(zhàn)者：在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)，向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率。3、市場追隨者：在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)，維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端。4、市場利基者：幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“利基(Niche

16、)”，而所謂市場利基者，就是指占據(jù)這種位置的企業(yè) Market Structure & Strategies40%Marketleader30%Marketchallenger20%MarketfollowerExpand MarketDefend Market ShareExpand Market ShareAttack leaderStatus quo(現(xiàn)狀）現(xiàn)狀）Imitate10%MarketnicherSpecial-ize1、市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭策略采用的競爭策略：采用的競爭策略： 1）擴大市場需求總量 2）保護市場占有率 3）提高市場占有率31案例寶潔公司的戰(zhàn)略 n了解顧客n長期展望n產(chǎn)品創(chuàng)新n質(zhì)量戰(zhàn)略n產(chǎn)品線擴展戰(zhàn)略n品牌擴展戰(zhàn)略n多品牌戰(zhàn)略n大量廣告n積極進取的銷售隊伍n有效的銷售促進n制造效率和成本削減n品牌管理系統(tǒng) 資料來源：菲利普科特勒營銷管理 第285286頁北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.7。2、挑戰(zhàn)者競爭策略明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象：明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象：領(lǐng)導(dǎo)者、相當者、區(qū)域性小企業(yè)。競爭策略有： 1）正面進攻 2）側(cè)