北京郵電大學場營銷學8章參與競爭范文

1、第六章競爭與競爭者本章導讀：強中有弱，對于任何強大的領先公司，競爭者都有機會進攻它，將其優(yōu)勢變成劣勢。關鍵是要對領先者進行研究，弄清它究竟強大在什么地方。發(fā)現(xiàn)它的基本特征，并且向用戶提供相反的東西。即你不要試圖變得更好，而是要試圖變得不同?？煽诳蓸肥蔷哂邪倌隁v史的老產(chǎn)品。可口可樂的配方在迄今為止的歷史上只有7個人知道，而且目前仍然被鎖在亞特蘭大某處的保險箱里。可口可樂固然是歷史悠久、地位牢固的產(chǎn)品。然而，百事可樂改變了可口可樂的性質(zhì)，將其歷史悠久、地位牢固的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為僵化的劣勢，百事可樂宣揚，百事是新一代的選擇。市場競爭重在了解對手，了解行業(yè)，制定相應的競爭戰(zhàn)略。本章討論行業(yè)競爭和公司如何進行

2、競爭定位。重點分析行業(yè)市場競爭的情況，識別公司的競爭者，分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢，以及競爭者的競爭反映模式。討論市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補缺者的戰(zhàn)略。第一節(jié)行業(yè)市場競爭情況分析不同的行業(yè)，市場環(huán)境不同，競爭的強度也不同。一個企業(yè)的盈利潛力與行業(yè)的競爭狀況密切相關。根據(jù)哈佛商學院的企業(yè)經(jīng)濟學教授邁克波特的研究，決定一個行業(yè)競爭強度的因素有五個：行業(yè)內(nèi)部競爭；潛在競爭者的威脅；顧客的議價能力；供應商的議價能力；替代產(chǎn)品的威脅。如果這五種力量都大，那么這個行業(yè)盈利潛力就低。相反，如果這五種力量都小，那么這個行業(yè)盈利的潛力就大。潛在競爭者替代產(chǎn)品圖601影響行業(yè)競爭的五種力量一、行業(yè)內(nèi)部

3、競爭行業(yè)內(nèi)部競爭是指行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。在影響行業(yè)競爭強度的五種力量中，行業(yè)內(nèi)部競爭是最關鍵的。如果行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)惡性競爭，那么其他四種力量都必然向惡性循環(huán)化的方向變化。同樣，如果行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的競爭是良性，那么其他四種力量也都會向良性或者有利的方向變化。同時，一個行業(yè)的競爭狀況也與該行業(yè)的行業(yè)進入障礙、行業(yè)的退出障礙和行業(yè)的流動障礙有關。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手的研究主要包括以下內(nèi)容：1、基本情況的研究競爭對手的數(shù)量有多少？分布在什么地方？它們在哪些市場上活動？各自的規(guī)模、資金、技術力量如何？其中哪些對自己的威脅特別大？基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手。為了在眾多的同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找

4、出主要競爭對手，必須對它的競爭實力及其變化情況進行分析和判斷2、主要競爭對手的研究比較不同企業(yè)的競爭實力，找出了主要競爭對手后，還研究其對本企業(yè)構成威脅的主要原因，是技術力量雄厚、資金多、規(guī)模大，還是其他原因。研究主要競爭對手的目的是找出主要對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應的競爭策略。3、競爭對手的發(fā)展方向包括市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向與產(chǎn)品發(fā)展動向。要收集有關資料，密切注視競爭對手的發(fā)展方向，分析競爭對手可能開發(fā)哪些新產(chǎn)品、新市場，從而幫助本企業(yè)先走一步，爭取時間優(yōu)勢，爭取企業(yè)在競爭中的主動地位。根據(jù)波特的觀點，在判斷競爭對手的發(fā)展方向時，要分析退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度。影響企業(yè)退出某

5、種產(chǎn)品生產(chǎn)的主要因素包括資產(chǎn)的專用性、退出成本的高低、心理因素以及政府和社會的限制等。二.潛在競爭對手的威脅一種產(chǎn)品的開發(fā)成功，會引來許多企業(yè)的加入。新的進入者所帶來的主要是行業(yè)競爭強度的增加。一般來說，一個行業(yè)的進入障礙越低，那么進入者越多，這個行業(yè)的競爭結構就更加惡化。因此在決定進入一個新的行業(yè)之前需要分析構成行業(yè)進入障礙的因素，了解行業(yè)進入障礙的高低，從而判斷這個行業(yè)的盈利潛力和進入的難度；在已經(jīng)進入一個行業(yè)以后，需要分析構成行業(yè)進入障礙的因素，以便實施建立行業(yè)進入障礙或者優(yōu)化行業(yè)結構的競爭策略。根據(jù)波特的模型，構成行業(yè)進入障礙的主要因素有：1、規(guī)模經(jīng)濟如果一個行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益比較明顯

6、（例如汽車行業(yè)），而且這個行業(yè)中已經(jīng)有了具有明顯規(guī)模優(yōu)勢的大企業(yè)（例如美國的三大汽車公司），那么規(guī)模經(jīng)濟就構成了這個行業(yè)的進入障礙。2、產(chǎn)品差異不同企業(yè)提供的產(chǎn)品并不是完全均質(zhì)的，必然存在著某種程度的差異。這種差異可能是客觀存在的，既可能是由產(chǎn)品的材料性質(zhì)、功能特點或外觀形狀決定的，也可能是由主觀因素形成的，比如由于廣告宣傳等因素使得某種產(chǎn)品對消費者具有一種特殊的魅力。如果原已生產(chǎn)這種產(chǎn)品的廠家，其市場地位已確定，其品牌己經(jīng)獲得了用戶的廣泛認同，甚至產(chǎn)生了一定感情，那么新進入者要想把用戶吸引過去，就需付出很大的代價。一般地說，創(chuàng)造產(chǎn)品差異可能性越大的行業(yè)，如個性化特征比較明顯的時裝、化妝品等行

7、業(yè)，行業(yè)的進入障礙就比較低。3、在位優(yōu)勢指老廠家相對于新進入者而言所具有的綜合優(yōu)勢。這種優(yōu)勢表現(xiàn)在多個方面。比如，原有企業(yè)已經(jīng)擁有某種專利，從而可以限制他人生產(chǎn)相關產(chǎn)品；原有企業(yè)已經(jīng)擁有一批熟練工人和管理人員，從而具有勞動成本優(yōu)勢；原有企業(yè)已經(jīng)建立了自己的進貨渠道，從而不僅可以保證自己擴大生產(chǎn)的需要，甚至可以控制整個行業(yè)的原材料供應，限制新廠家的進入；原有企業(yè)已經(jīng)建立的分銷網(wǎng)絡對新競爭者進入銷售渠道也可能形成某種障礙。4、政府政策和專利在有些行業(yè)里，現(xiàn)有企業(yè)擁有的專利權，使其他企業(yè)基本上不可能生產(chǎn)出可比的產(chǎn)品。所有可能限制進入或者阻止進入的政府政策、行業(yè)標準和法律保護下的專利都是強有力的行業(yè)進

8、入障礙。政府的特許也是一種法律限制。例如，電力公司可能有權在其服務區(qū)域內(nèi)成為惟一的電力供應者。當然，面對市場全球化和技術創(chuàng)新不斷加快的時代，這兩種障礙的作用不可以高估。三.顧客的議價能力顧客的議價能力主要表現(xiàn)在能否促使賣方降低價格，提高產(chǎn)品質(zhì)量或者提供更好的服務。行業(yè)顧客的議價能力受到下述因素的影響：1、購買數(shù)量如果顧客購買數(shù)量多，批量大，作為買方的大客戶，就有更強的討價還價的能力。如果顧客購買的是重要的原輔材料，或者顧客購買的支出比重大，這樣，顧客就必然會廣泛尋找貨源，貨比三家，從而擁有更強的議價能力。2、產(chǎn)品性質(zhì)若是標準化產(chǎn)品，顧客在貨源上有更多的選擇，可以利用賣主之間的競爭而加強自己的議

9、價力量。如果是日用消費品，顧客并非那么注重產(chǎn)品的質(zhì)量，而是更關心產(chǎn)品的售價。但若是工業(yè)用品，產(chǎn)品的質(zhì)量和可能提供的服務則是顧客關注的中心，價格就顯得不那么重要了。3、顧客的特點消費品的購買者，人數(shù)眾多而且又分散，每次購買的數(shù)量也少；工業(yè)品購買者人數(shù)少且分布集中，購買的數(shù)量又多；經(jīng)銷商不僅大批量長期進貨，而且還可以直接影響消費者的購買決策。因此，經(jīng)銷商或工業(yè)用戶相對消費品買者而論具有更強的議價力量。4、市場信息如果顧客了解市場供求狀況、產(chǎn)品價格變動趨勢，并掌握賣方生產(chǎn)成本或營銷成本等有關信息，”就會有很強的討價還價的能力，就有可能爭取到更優(yōu)惠的價格。四.供應商的議價能力分析供應商討價還價的能力。

10、一般需要分析以下因素：1、供應商所處行業(yè)集中度行業(yè)集中度通常是用一個行業(yè)前五至十名企業(yè)所擁有的市場占有率的多少4測定的。如果供應商所處行業(yè)的集中度提高，由一家或少數(shù)幾家集中控制，而與此對應，購買此種貨物的客戶數(shù)量眾多，力量分散，則該行業(yè)供應商將擁有較強的價格談判能力（甚至是決定能力）o2、尋找替代品的可能性如果顧客的需要只能由一種產(chǎn)品或者一個行業(yè)的供應商滿足，而不是可以由多種產(chǎn)品或者多個相互替代的行業(yè)所滿足，那么這個供應商就具有更大的權力。3、是否存在其他貨源企業(yè)如果長期僅從單一渠道進貨，則其生產(chǎn)和發(fā)展必然在很大程度上受制于供應商。因此，應分析與其他供應商建立關系的可能性，以分散進貨，或在必要

11、時啟用后備進貨渠道，這樣，便可在一定程度上遏制供應商提高價格的傾向。4、企業(yè)后向一體化的可能性如果供應商壟斷控制了供貨渠道，替代品又不存在，而企業(yè)對這種貨物的需求量又很大，則應考慮自己掌握或自己加工制作的可能性。這種可能性如果不存在，或者企業(yè)對這種貨物的需求量不大，那么，供應商的討價還價的能力就強。五.替代品生產(chǎn)廠家分析不同的產(chǎn)品，其外觀形狀、物理特性可能不同，但完全可能具備相同的功能，能夠滿足的消費者相同的需求，在使用過程中就可以相互替代，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)之間就可能形成競爭。替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面的內(nèi)容：1、確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品這實際上是確認具有同類功能產(chǎn)品的過

12、程。相對而言，這項工作是易于進行的。2、判斷哪些類型的替代品可能對本企業(yè)（行業(yè)）經(jīng)營造成威脅需要比較這些產(chǎn)品的功能實現(xiàn)能夠給使用者帶來的滿足程度與獲取這種滿足所需付出的費用。如果兩種相互可以替代的產(chǎn)品，其功能實現(xiàn)可以帶來大致相當?shù)臐M足程度，但價格卻相差懸殊，則低價產(chǎn)品可能對高價產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售造成很大威脅。相反，如果這兩類產(chǎn)品的功能/價格比大致相當，則相互間不會造成實際的威脅。第二節(jié)識別公司競爭者一、品牌競爭者當其他公司以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務時，即是公司的品牌為競爭者。二、行業(yè)競爭者制造同樣或同類產(chǎn)品的公司即為公司的行業(yè)競爭者。三、形式競爭者所有制造能提供相同服務產(chǎn)品的公司

13、即為形式競爭者。四、普通競爭者所有爭取同一消費者的企業(yè)是公司的普通競爭者。市場競爭者分析開闊了企業(yè)的視野，使他們更能全面地識別其實際的競爭者，這將有利于企業(yè)制定出更富競爭性的長期市場計劃。第三節(jié)市場競爭戰(zhàn)略的構成一、保持合適的利潤率制定一個合適的利潤率，然后將毛利中的相當部分用于市場、生產(chǎn)和研究開發(fā)等各個方面的再投入，并且將規(guī)模擴大所帶來的毛利增加部分進行再投入，是企業(yè)經(jīng)營進入良性的循環(huán)。二、建立行業(yè)進入障礙三、合作戰(zhàn)略如果無法建立行業(yè)進入障礙或者所建立的障礙被突破，先入行業(yè)的企業(yè)與后入行業(yè)的企業(yè)不能夠一下子就進入惡性競爭，而是應該先采用合作戰(zhàn)略?，F(xiàn)有企業(yè)之間的合作可以有效地抵御新進入者的威脅

14、；可以建立新的規(guī)則；可以提高行業(yè)競爭的水平或者各個企業(yè)的競爭力。實施合作戰(zhàn)略的結果可能在行業(yè)內(nèi)部的主要競爭對手之間建立一種虛擬或者網(wǎng)絡型組織或者關系。四、行業(yè)內(nèi)部的競爭規(guī)則如果無法通過合作避免同行業(yè)企業(yè)之間的對抗，那么也應該避免陷入惡性的價格競爭。五、降低供應商的權力供應商的權力大小在一定程度上是與上下游行業(yè)的技術特點有關，但是也與行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有關。六、降低顧客的權力第四節(jié)制定市場競爭戰(zhàn)略一、識別競爭者的戰(zhàn)略任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略都與其競爭者的戰(zhàn)略之間具有密切的聯(lián)系，企業(yè)之間的營銷戰(zhàn)略越是相似，它們之間的競爭就會越激烈。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)的競爭者可以區(qū)分為不同的戰(zhàn)略群體。所謂戰(zhàn)略群體，

15、就是指在既定目標市場實施相同戰(zhàn)略的企業(yè)群。通過考察戰(zhàn)略群體狀況，可以洞悉一些重要情況。盡管在一個戰(zhàn)略群體內(nèi)競爭最為激烈，但在群體之間也同樣存在著很多矛盾。（1）一些戰(zhàn)略群體可能會出現(xiàn)顧客群體的交叉。（2）顧客難以了解各企業(yè)所提供產(chǎn)品之間的差異性。（3）每個群體都力圖擴大細分市場的范圍，如果公司在規(guī)模和實力上都大致相等而且群體間流動壁壘較低時，競爭就會更激烈。二、確認競爭者的目標每一個競爭者在市場上追求什么？是什么驅(qū)動著每個競爭者的行為？1、利潤目標如果競爭者目標是利潤。但是，不同的企業(yè)對長期利潤和短期利潤的重視程度是不一致的。有些企業(yè)是以“滿足而不是以最大化”為經(jīng)營導向，即便可以通過其他戰(zhàn)略和

16、努力產(chǎn)生更多的利潤，它們也只是滿足于實現(xiàn)既定的目標利潤。2、一組目標如果競爭者目標是一組目標。我們需要知道競爭者對目前的盈利狀況、市場份額的增長、現(xiàn)金流量、技術領先、服務領先等等所賦予的相對權數(shù)。了解競爭者的加權目標組合，我們就可以了解競爭者是否對目前的財務狀況感到滿意；它對各種類型的競爭攻勢會作出何種反應，等等。三、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢其程序大致是：(1)、收集競爭者的重要業(yè)務資料。主要包括銷售額、市場份額、邊際利潤、投資收益、現(xiàn)金流量、追加投資以及生產(chǎn)能力利用率、心理份額、情感份額等。(2)、綜合利用第二手資料?？梢酝ㄟ^向顧客、供應商和中間商進行初步市場營銷調(diào)研，來增加對競爭者的了解。(

17、3)、了解與企業(yè)市場營銷有關的變量，并加以跟蹤研究，主要包括：市場占有率、心理占有率和情感占有率等。(4)、根據(jù)財務變量標準，分析研究競爭者的財務狀況。財務變量標準通常包括清償力比率、資本結構比率、利潤比率、資產(chǎn)負債比率、周轉(zhuǎn)比率、普通股安全比率等。四、估計競爭者的反應模式每個競爭者都有其一定的經(jīng)營哲學、文化基礎和某些起主導作用的信念。一個企業(yè)需要深入了解既定的競爭者的思維體系，并預測競爭者可能采取的行動。通常，競爭者的反應類型有以下幾種：1、從容不迫型競爭者指競爭者對某一特定的來自市場的競爭行為并不會作出迅速或強烈的反應。企業(yè)必須努力弄清楚競爭者從容不迫行為的原因：它們可能感覺其顧客是忠于自

18、己的;它們對自己的業(yè)務能力充滿信心；它們可能對其他競爭者的反應遲鈍；它們也許缺乏作出反應所需的資金。2、選擇型競爭者指競爭者可能只對某些類型的攻擊行為作出反應，而對其他攻擊行為無動于衷。競爭者可能對削價會及時作出反應，而對廣告費用的增加不作任何反應，認為這些并不構成威脅。了解主要競爭者會在哪些方面作出反應，可為公司采取最為可行的競爭策略提供線索。3、兇猛型競爭者指競爭者對其領域內(nèi)任何進攻都會作出迅速而又強烈的反應。例如，寶潔公司不會讓一種新的洗衣粉輕易地進入市場。兇猛型競爭者意在向整個市場的競爭對手顯示自己的實力與奮戰(zhàn)到底的決心，使對手望而卻步。4、隨機型競爭者指競爭者并不表露可預知的反應模式

19、。這類競爭者在特定場合可能會也可能不會作出反應。而且無論根據(jù)其經(jīng)濟、歷史或者其他情況，都較難預見其反應。五、選擇要攻擊和回避的競爭者企業(yè)要通過顧客價值分析來揭示本公司與競爭者相對的優(yōu)勢和劣勢。1、顧客價值分析(1)識別顧客價值的主要屬性；(2)評價不同屬性重要性的額定值；(3)對公司和競爭者在不同屬性上的性能進行分等的重要度評估；(4)與特定的主要競爭對手比較，針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效。(5)監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。2、競爭者分類(1)強競爭者與弱競爭者很多公司喜歡把進攻目標瞄準較弱的競爭者，這樣就不需花費太多的時間和資源。但相應地，企業(yè)也不會有很大的成效

20、。因此，企業(yè)也應當同強有力的對手進行競爭，以趕超目前的工藝水平，增強企業(yè)整體實力。另一方面，即使再強的競爭者也有弱點，只要企業(yè)策略的選擇與實施得當就能獲得成功。(2)近的競爭者和遠的競爭者大多數(shù)公司會與那些跟它們極相似的對手競爭，如日產(chǎn)要與本田競爭。同時,公司應當避免摧毀相鄰的競爭者。因為公司損害了其他鄰近的對手并取得了成功，會引來了更難對付的競爭者。(3)好的競爭者與壞的競爭者波特認為每個行業(yè)都有“好”的與“壞”的競爭者，一個公司應當明智地去支持好的競爭者并攻擊壞的競爭者。好的競爭者遵守行業(yè)規(guī)則，希望有一個穩(wěn)定而健康的行業(yè)；它們對行業(yè)的增長潛力所提出的設想切合實際；它們合理地制定價格，推動其

21、他企業(yè)降低成本或提高產(chǎn)品差異化；它們將自己限定在行業(yè)的某個細介市場中，接受正常水平的市場份額和利潤。壞的競爭者違反規(guī)則，它們試圖花錢購買而不是靠自己努力去贏得市場份額；它們喜歡冒風險，在生產(chǎn)能力過剩時仍繼續(xù)投資;通常，它們打破了行業(yè)均衡。第六節(jié)市場領先者、挑戰(zhàn)者、追隨者和補缺者的競爭戰(zhàn)略各個企業(yè)在某一目標市場上參與競爭時，它們所追求的戰(zhàn)略目標是各不相同的，所采用的競爭策略也應該是不同的。各個企業(yè)將在市場上各自占據(jù)不同的競爭位置。根據(jù)企業(yè)在目標市場上所起作用不同，可以將企業(yè)的競爭位置分為領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和拾遺補缺者四類。一、市場領導者策略所謂市場領導者，是指在相關的產(chǎn)品市場中擁有最大的市場

22、占有率的企業(yè)，它經(jīng)常在價格變動、新產(chǎn)品引入、營銷覆蓋率及促銷密集度等方面領先于其他企業(yè)，對其他企業(yè)產(chǎn)生領導作用，其他企業(yè)也都承認其在本市場上或本領域內(nèi)的統(tǒng)治地位。領導者企業(yè)若想維持其優(yōu)勢地位，應從三方面去努力：1、拓展整個市場因領導者企業(yè)以其強大勢力在市場上占有巨大份額，所以整個市場的擴大通常使它從中獲得最大的利益。2、保護市場占有率面對眾多的競爭對手，市場領導者企業(yè)怎樣才能保護自身的利益呢？最有效的方法是通過創(chuàng)新，提供給顧客新的價值，從而提高企業(yè)的競爭能力。這樣可以爭取主動，利用競爭者的弱點，以攻為守乃是上策。領導者企業(yè)還應注意降低成本，保持產(chǎn)品價格與產(chǎn)品在顧客心目中的價值一致，以鞏固企業(yè)在

23、現(xiàn)有細分市場的地位，并堵塞漏洞，不讓競爭者乘虛而入。3、擴大市場占有率處于市場領導者地位的企業(yè)應當把擴大市場占有率作為自己的營銷目標，這10不但可以創(chuàng)造更多的利潤，而且還可以提高企業(yè)的市場競爭力。二、市場挑戰(zhàn)者策略在市場占有率集中的行業(yè)里，地位僅次于領導者企業(yè)的若干個企業(yè)，它們的規(guī)模和實力隨時可以向領導者企業(yè)或其他企業(yè)發(fā)起進攻，這些企業(yè)被稱為挑戰(zhàn)者企業(yè)。在市場競爭中，挑戰(zhàn)者企業(yè)在戰(zhàn)略和策略上具有相當大的主動性，可以采取以下幾種途徑：1、明確戰(zhàn)略目標市場挑戰(zhàn)者一般可以從三種企業(yè)中選擇攻擊對象，并確定相應的戰(zhàn)略目標：(1)、攻擊市場領導者。若挑戰(zhàn)者進攻的目標是市場領導者企業(yè)，其目的可能是要爭奪市場

24、占有率，而不在于馬上打垮領導者企業(yè)。(2)、攻擊與本企業(yè)規(guī)模相當，但經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)。(3)、攻擊當?shù)氐膮^(qū)域性小型企業(yè)，它們常常經(jīng)營不善、資金不足，挑戰(zhàn)者企業(yè)可以靠吞并這樣的小企業(yè)而擴大自己的勢力。2、選擇進攻策略在明確競爭對手與戰(zhàn)略目標以后，就應選擇有效的進攻策略?？晒┦褂玫倪M攻策略主要有五種(1)正面進攻。當挑戰(zhàn)者集中精力直接攻擊對手時，就是在正面進攻。正面進攻打擊的目標是競爭者的長處，勝負取決于誰的勢力更強。在完全正面攻擊中，挑戰(zhàn)者企業(yè)要與競爭者在產(chǎn)品、廣告、價格等方面進行全面較量。只有在勢力明顯超過競爭對手時才有獲勝可能。挑戰(zhàn)者可以不采取全面進攻，而是采取略加變化的正面進攻。最

25、常用的方法是實行削價，即在產(chǎn)品其他方面與競爭者不相上下的同時，通過較低的價格打擊競爭者。應用這種策略特別應注意防止被卷入單純的價格大戰(zhàn)之中。同時還應使顧客不至于因價格降低而懷疑產(chǎn)品的質(zhì)量。止匕外，為使這個價格的進攻有一個堅固的基礎，企業(yè)可以在研究與開發(fā)方面投入足夠的資金以便降低成本，持續(xù)正面進攻策略，直至大獲全勝。(2)側翼進攻。只要認真觀察，就可以發(fā)現(xiàn)，再強大的競爭對手也總有一些末加防備的側面，這可以成為挑戰(zhàn)者攻擊的目標。特別是那些資源比競爭對手少，不能用強力擊敗對手的挑戰(zhàn)者可以采用這種集中兵力攻敵弱點的側翼進攻策11略。側翼進攻的一種做法是，向競爭對手在全國乃至全世界經(jīng)營不善地區(qū)發(fā)動攻擊;

26、另一種做法是，尋找競爭者的產(chǎn)品尚無供應的市場缺口，并且迅速填補這個空缺，將其發(fā)展成為強大的細分市場。這秤進攻戰(zhàn)略與現(xiàn)代市場營銷的目的發(fā)展需求且滿足它們”相吻合，它成功的概率比正面攻擊更大。(3)包圍進攻。單純的側翼進攻是指集中力量填補競爭者在現(xiàn)有市場上無法覆蓋的缺口，而包圍進攻策略則是指企業(yè)在幾條戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側翼和背面同時全面防御。這種策略只有在攻擊者的資源比競爭對手更豐富，并確認能完全包圍對手，迅速擊垮對方的抵抗意志時方能奏效。(4)迂回進攻。這是一種間接進攻策略，指繞過競爭對手，向較易進入的市場發(fā)動攻擊，擴大自己的資源基地。常用的方法有：多元化經(jīng)營不相關產(chǎn)品；將現(xiàn)有產(chǎn)

27、品打入新地區(qū)市場來開展多元化經(jīng)營；蛙跳式進入新技術領域以替代現(xiàn)有產(chǎn)品。(5)游擊式進攻。該策略是指在不同地區(qū)向競爭對手發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，目的在于騷擾對方，使之疲于應付，而最終使自身能在市場上站穩(wěn)腳跟；常用的方法有：有選擇性的降價；強烈的爆發(fā)式促銷行動；偶爾也可采用法律行為。該策略尤其適用于資金短缺的小企業(yè)，這是它們用來對付大公司的常見策略。應當注意，這種游擊戰(zhàn)嚴格說來只是一種準備戰(zhàn)”，進攻者若希望打敗對手，最終仍須有強大的進攻作為后盾。三、市場追隨者策略所謂市場追隨者，是指愿意維持原狀、通常害怕得不償失而跟隨領導者企業(yè)的在營銷中使用模仿策略的企業(yè)。此類企業(yè)不進行產(chǎn)品革新，而是模仿或

28、改進革新者所推出的新產(chǎn)品。一個市場跟隨者必須很清楚地了解它應如何保持現(xiàn)在的顧客及如何贏得一定數(shù)量的新顧客。每個跟隨者還必須選定其目標市場，并在地點、服務和融資等方面給予目標市場一些獨特利益。同時，應注意保持低制造成本及高產(chǎn)品品質(zhì)與服務，并及時進入開發(fā)的新市場。市場追隨者的競爭策略大體有三類：1、緊隨市場新趨勢即盡可能在各個細分市場和市場營銷組合策略模仿市場領先者，他們并不進12行任何創(chuàng)新，只是寄生性地利用市場領導者的投資而生存。2、距離跟隨市場領導者與領導者企業(yè)的產(chǎn)品保持一定的差異性，但在主要市場、產(chǎn)品革新、一股價格水平和促銷等方面全力追隨領導者企業(yè)的做法。3、選擇性追隨市場領導者對市場領導者的產(chǎn)品進行學習和改進，甚至使它們有所提高。并選擇不同的市場銷售其產(chǎn)品，避免與領先者發(fā)生直接競爭。只是選擇性模仿市場領導者行之