“績效操盤手”骨干團隊訓練營

1、績效操盤手中國績效盈利第一課：實戰(zhàn)，實用，實效！中國績效盈利第一課：實戰(zhàn)，實用，實效！骨干團隊訓練營訓練營小組加分規(guī)則加分方式加分方式加分額度加分額度評價人評價人案例討論PK加分1-12分講師+學員學習心得分享加分1-3分講師回答講師提問加分1-3分講師積極響應培訓互動加分1-3分講師特別貢獻加分1-3分講師+學員訓練營小組加分規(guī)則扣分方式扣分方式扣分額度扣分額度評價人評價人上課遲到1分紀律委員上課中手機響起1分紀律委員影響其他學員學習或發(fā)言 3分紀律委員積分與獎勵第二名：一對一企業(yè)案例咨詢輔導第一名：講師到企業(yè)免費培訓半天操盤手績效績效操盤手操盤手誰是企業(yè)的績效操盤手？誰是企業(yè)的績效操盤手？

2、小組討論內容大綱一一績效管理的本質與使命績效管理的本質與使命二二卓越績效管理的三大體系卓越績效管理的三大體系三三如何設計公司級目標與指標如何設計公司級目標與指標四四如何設計部門級目標與指標如何設計部門級目標與指標一、績效管理的本質與使命一、績效管理的本質與使命1、什么是績效？2、績效管理的核心使命3、決定員工績效的三個要素什么是績效？PerformancePerformance表現(xiàn)結果好結果好行為好行為好 對于員工個體而言，所謂對于員工個體而言，所謂“績效績效”，就是企業(yè)期望的，就是企業(yè)期望的結果結果和和行為行為，最終評價標準還在于，最終評價標準還在于結果結果?？冃Ч芾淼暮诵氖姑髽I(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)

3、略員工員工績效績效 績效管理的使命在于持續(xù)提升員工績效，進而促進企業(yè)績效管理的使命在于持續(xù)提升員工績效，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略的達成，實現(xiàn)員工與組織的雙贏。戰(zhàn)略的達成，實現(xiàn)員工與組織的雙贏。決定員工績效的三個要素員工 目標動力能力高績效企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略二、卓越績效管理的三大體系二、卓越績效管理的三大體系1、目標體系設計與衡量2、執(zhí)行體系控制與改進3、激勵體系原則與策略績效管理系統(tǒng)的三大體系目標體系執(zhí)行體系激勵體系公司級目標公司級目標O-KPI部門級目標部門級目標O-KPI員工級目標員工級目標O-KPI定義、目標值、權重、計算方式、評分標準、責任人、評估人、評估周期、數據來源計劃行動評估改進OK運營三

4、表質詢三會績效輔導激勵本質激勵本質激勵原則激勵原則激勵策略激勵策略個人績效薪酬團隊績效薪酬行動積分激勵三、如何設計公司級目標與指標三、如何設計公司級目標與指標1、平衡計分卡2、戰(zhàn)略地圖3、績效指標量化方法走進平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長諾頓于90年所從事的“未來組織績效衡量方法未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”能夠轉變?yōu)椤靶袆有袆印?，經過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略

5、規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡的四個維度財務要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么？客戶為了達到愿景，我們應對客戶展示什么？內部流程為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學習與成長為了達到愿景，我們如何維持變革和改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略平衡計分卡的四個平衡財務與非財財務與非財務的平衡務的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務與非財務的平衡強調的是企業(yè)不僅要關注財務績效，更要關注于對財務績效產生直接影響的驅

6、動因素。 短期與長期短期與長期的平衡的平衡領先與滯后領先與滯后的平衡的平衡內部與外部內部與外部的平衡的平衡平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內部（如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調的是企業(yè)不

7、僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。另一方面強調的是企業(yè)既關注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業(yè)未來績效的領先指標。 平衡積分卡四維度常用指標舉例維度維度常用指標常用指標p財務總資產報酬率、總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、銷售增長率、總資產增長率、投資回報率、資本保值增值率、凈資產收益率、p客戶市場占有率或市場份額、相對市場占有率、舊顧客續(xù)約率、既有顧客的業(yè)務成長率、新顧客開發(fā)率、潛在顧客轉化率、招攬一個新顧客的平均成本、顧客滿意度、顧客獲利率、品牌知名度、品牌美譽度、企業(yè)形象綜合指教p內部流程新產品研發(fā)周期、新產品研發(fā)成功率、新產

8、品利潤貢獻率、產品合格率、交貨周期、客戶服務系統(tǒng)完整度、社會責任形象、員工健康p學習與成長員工滿意度、信息覆蓋率、員工保持率、員工生產率、戰(zhàn)略共識度、企業(yè)文化認可度、戰(zhàn)略人才儲備度一個神奇的工具！戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖一個神奇的工具！為什么要有戰(zhàn)略地圖？使命使命遠景遠景核心價值觀核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖平衡記分卡平衡記分卡目標值和行動方案目標值和行動方案個人目標個人目標戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果什么是戰(zhàn)略地圖？ 戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)的戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)的可視化可視化表達，是表達，是描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略的通用的通用 模板，通過戰(zhàn)略地圖，組織中的模板，通過戰(zhàn)略地圖，組織中的所有成員可以用一個所有成員可

9、以用一個通用的通用的“語言語言”來溝通戰(zhàn)略。來溝通戰(zhàn)略。同時，運用戰(zhàn)略地圖，可以梳理出一套同時，運用戰(zhàn)略地圖，可以梳理出一套相互關聯(lián)相互關聯(lián)的目標的目標，最終達成公司的戰(zhàn)略。，最終達成公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖模板財務層面客戶層面內部流程層面學習成長層面長期股東價值改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值生產率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略價格質量選擇功能服務伙伴關系品牌客戶價值主張客戶價值主張創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程運營管理流程運營管理流程客戶管理流程客戶管理流程信息資本信息資本法規(guī)和社會流程法規(guī)和社會流程人力資本人力資本組織資本組織資本財務層面生產率戰(zhàn)略多省錢增長戰(zhàn)略多賺錢p改善成本結構p提高資產利用率p增加收

10、入機會p提高客戶價值股東價值客戶層面市場份額市場份額客戶獲得率客戶獲得率客戶獲利率客戶獲利率客戶保持率客戶保持率客戶滿意度客戶滿意度客戶價值客戶價值客戶價值特征通用模式價值=產品/服務的特征+形象關系+功能質量價格時間品牌感覺客戶價值主張的精髓是什么？獨特要么第一，要么唯一！客戶決定價值企業(yè)認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產品是什么，以及它會不會成功興旺。四種客戶價值戰(zhàn)略p成本最低p產品領先p解決方案p系統(tǒng)鎖定流程層面p“消費者心目中的價值由一連串

11、企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。邁克爾.波特”流程層面價值鏈落地的關鍵在于優(yōu)秀的流程設計。核心內部流程p創(chuàng)新流程p運營管理流程p客戶管理流程l機會識別 l設計研發(fā) l推向市場 l供應鏈l生產l分銷l選擇l獲取l保持l增值p法規(guī)和社會流程l環(huán)境l安全和健康l招聘l社區(qū)學習與成長人力資本人力資本p 技能p 知識p 價值信息資本信息資本p 系統(tǒng)p 數據庫p 網絡組織資本組織資本p 文化p 協(xié)調一致p 領導力p 團隊工作+提升公司盈利增加新客戶訂單額度提升老客戶訂單額度降低成本A企業(yè)（毛巾生產）提升產品研發(fā)速度降低

12、次品率縮短生產周期客戶維護及增值開發(fā)新客戶降低生產成本質量保證價格便宜款式多樣供貨及時滿足個性需求市場導向的研發(fā)設計人才技能熟練的擋車工客戶維護及銷售團隊財務客戶內部流程學習成長案例一：某毛巾生產企業(yè)戰(zhàn)略地圖經銷商CRM系統(tǒng)財務：客戶：學習與成長：內部運營：利潤保證營業(yè)收入增加提升資金周轉速度控制成本費用提升客戶滿意度維持三家優(yōu)質大客戶每個項目保證獲甲方第一名企業(yè)資質升為第一開創(chuàng)行業(yè)設計工藝標準提升售后服務卓越施工質量全面品牌管理項目成本核算集中采購控制成本整合優(yōu)質供應商陽光人力金字塔項目落地技工人才批量培養(yǎng)開發(fā)項目ERP提高企業(yè)文化認同案例二：某裝飾公司戰(zhàn)略地圖案例三：某IT設備銷售與系統(tǒng)集

13、成公司戰(zhàn)略地圖財務層面客戶層面內部流程 層面學習與成 長層面效率戰(zhàn)略長期股東價值長期股東價值增長戰(zhàn)略改善成本結構改善成本結構增加收入機會增加收入機會提高客戶價值提高客戶價值客戶價值主張客戶價值主張購買快速及時產品/服務特征總成本最低關系提供快速可靠的服務值得信賴的顧問形象運營管理流程運營管理流程612月月更低的獲得成本提高營運資本效率反應迅速的送貨時間財務風險客戶管理流程客戶管理流程1224月月細分市場瞄準高價值客戶服務卓越交叉銷售解決方案銷售價格創(chuàng)新管理流程創(chuàng)新管理流程2446月月法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程2446月月人力資本信息資本組織資本質量管理和流程改進技能領導力持續(xù)改進的文化促進流

14、程改進的技術團隊工作客戶需求預測發(fā)現(xiàn)新機會產品環(huán)境影響案例四：某醫(yī)療器械設備銷售公司戰(zhàn)略地圖案例五：某投資理財公司戰(zhàn)略地圖F1提高長期股東回報提高長期股東回報(實現(xiàn)銷售額目標）實現(xiàn)銷售額目標）學習成長學習成長內部層面內部層面客戶層面客戶層面財務層面財務層面L1促進員工營銷能力提促進員工營銷能力提升間升間L4打造產品領先團隊打造產品領先團隊人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本法規(guī)和社會流程法規(guī)和社會流程符合監(jiān)管部門有關政策規(guī)劃符合監(jiān)管部門有關政策規(guī)劃 內部風險控制內部風險控制創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程嚴格高效的產品開發(fā)與創(chuàng)新嚴格高效的產品開發(fā)與創(chuàng)新產品創(chuàng)新鏈接：生命周期融產品創(chuàng)新鏈接：生命周期

15、融入生產周期入生產周期創(chuàng)造為客戶服務的新機會創(chuàng)造為客戶服務的新機會營銷渠道創(chuàng)新營銷渠道創(chuàng)新客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)造客戶化解決方案創(chuàng)造客戶化解決方案建立穩(wěn)定客戶關系建立穩(wěn)定客戶關系收集客戶對產品和服務的思收集客戶對產品和服務的思想想產品產品/服務特征服務特征關系關系形象形象C2為客戶解決方為客戶解決方案的質量案的質量C3客戶保持率客戶保持率C1提供穩(wěn)健提供穩(wěn)健優(yōu)質的產品優(yōu)質的產品C4客戶生命客戶生命周期收益周期收益C5拓展銷售渠道拓展銷售渠道F1資金的使用成本資金的使用成本(比較固定）比較固定）房租、房租、人員、運營成本人員、運營成本L3客戶數據庫客戶數據庫F3提高客戶帳戶提高客戶帳戶份額份

16、額F2跟進老客戶跟進老客戶后續(xù)服務產生后續(xù)服務產生收益收益F4新產品產生收入新產品產生收入客戶價值主張客戶價值主張生產率戰(zhàn)略生產率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略L5客戶導向的企業(yè)文化客戶導向的企業(yè)文化L2拓展對客戶有用的技能拓展對客戶有用的技能運營管理流程運營管理流程打造穩(wěn)健優(yōu)質產品打造穩(wěn)健優(yōu)質產品使產品或服務客戶化使產品或服務客戶化案例六：某化工企業(yè)戰(zhàn)略地圖提高資本回報率增加銷售收入總成本最小化樹立良好的品牌形象建立于分銷商的合作關系恪守信用領導行業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)化訂貨流程建立良好的供貨商關系升級設備提高設備維護效率ERP系統(tǒng)的應用創(chuàng)立變革文化培養(yǎng)世界一流的工作團隊財務財務客戶客戶內部內部流程流程學習學習成

17、長成長案例六中化工企業(yè)公司級目標維度維度 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標財務財務F1資資 本本 收收 益益 率率 F2提提 高高 邊邊 際際 收收 益益 F3 總總 成成 本本 最最 小小 化化客戶客戶C1C1樹樹 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 C2C2恪恪 守守 信信 用用 C3C3與與 分分 銷銷 商商 建建 立立 合合 作作 關關 系系 內部流程內部流程I1I1領領 導導 產產 品品 創(chuàng)創(chuàng) 新新I2I2供供 貨貨 商商 管管 理理I3I3升升 級級 和和 設設 備備 利利 用用I4I4增增 加加 維維 護護 效效 率率 I5I5定定 貨貨 流流 程程 效效 率率 優(yōu)優(yōu) 化化學習與成長

18、學習與成長L1L1信信 息息 技技 術術 的的 應應 用用L2L2創(chuàng)創(chuàng) 立立 變變 革革 文文 化化L3L3培培 養(yǎng)養(yǎng) 世世 界界 一一 流流 的的 工工 作作 團團 隊隊 績效指標設定三種方法1、因果分析法、因果分析法2、多快好省法、多快好省法3、流程控制法、流程控制法因果分析法1、績效指標可以分為兩類：、績效指標可以分為兩類：n結果型指標n驅動型指標因果分析法就是找出實現(xiàn)目標的關鍵要素并加以衡量，找到關鍵驅動指標。因果分析法就是找出實現(xiàn)目標的關鍵要素并加以衡量，找到關鍵驅動指標。2、因果分析法的作用、因果分析法的作用：n找到驅動指標，確保結果指標的實現(xiàn)。n直接結果不好衡量，需要衡量驅動指標

19、。直接結果不好衡量，需要衡量驅動指標。 舉例：衡量員工的能力提升，對于能力提升的結果有時不能直接衡量，可以衡量員工提升能力的關鍵行為，比如讀書，參加培訓，那么指標可以設計為“讀書分享報告次數讀書分享報告次數”等。多快好省法QTQC法n多多-QuantityQuantity-數量：數量：指在規(guī)定條件下完成工作的數量，一般采用個數、次數、人數、額度等衡量n快快-TimeTime-時間：時間：指在規(guī)定條件下完成工作的時間，一般用完成時間、開始時間、結束時間等衡量。n好好-QualityQuality-質量：質量：指在規(guī)定條件下完成工作的優(yōu)劣程度，一般用比率、合格率、達成率、滿意率等衡量n省省-Cos

20、tCost-成本：成本：指在規(guī)定條件下完成工作的成本，一般用費用額、成本比率、采購成本等衡量。流程控制法 有些結果必須按照一定的流程才能取得，因此，需要對關鍵流程進行衡量，制定績效指標。子流程1子流程2子流程3結果指標指標1指標指標2指標指標3指標指標4最常見的做事流程就是PDCA循環(huán)：P(plan)計劃，計劃，D(Do)實施，實施，C（check）檢查，檢查，A（action）行動行動比如可以將培訓工作分解為培訓計劃的制定培訓計劃的制定、培訓計劃的實施培訓計劃的實施、培訓工作的檢查培訓工作的檢查評估評估、培訓效果的評估與改進培訓效果的評估與改進，可以針對這四個關鍵步驟制定指標。案例六中化工企

21、業(yè)公司案例六中化工企業(yè)公司級目標與級目標與KPI KPI 維度維度 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標指標指標財務財務F1資資 本本 收收 益益 率率 n 資 本 收 益 率 F2提提 高高 邊邊 際際 收收 益益 n 總 收 入 、銷 售 收 益 率F3 總總 成成 本本 最最 小小 化化n 相 對 于 計 劃 的 總 成 本 客戶客戶C1C1樹樹 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 n 在 關 鍵 客 戶 市 場 與 競 爭 者 比 較 售 價C2C2恪恪 守守 信信 用用 n 大 定 單 占 銷 售 額 的 比 例C3C3與與 分分 銷銷 商商 建建 立立 合合 作作 關關 系系 n 分 銷

22、商 滿 意 度內部流程內部流程I1I1領領 導導 產產 品品 創(chuàng)創(chuàng) 新新n 產 品 開 發(fā) 周 期 I2I2供供 貨貨 商商 管管 理理n 長 期 合 作 伙 伴 簽 約 數I3I3升升 級級 和和 設設 備備 利利 用用n 設 備 升 級 成 功 比 率I4I4增增 加加 維維 護護 效效 率率 n 故 障 引 起 的 停 機 時 間 I5I5定定 貨貨 流流 程程 效效 率率 優(yōu)優(yōu) 化化n 單 個 定 單 的 交 貨 時 間學習與成長學習與成長L1L1信信 息息 技技 術術 的的 應應 用用n 員 工 使 用 信 息 技 術 的 百 分 率L2L2創(chuàng)創(chuàng) 立立 變變 革革 文文 化化n 員工

23、文 化 認 同 度L3L3培培 養(yǎng)養(yǎng) 世世 界界 一一 流流 的的 工工 作作 團團 隊隊 n 員 工 勝 任 能 力 達 標 比 率四、如何設計部門級目標與指標四、如何設計部門級目標與指標1、部門目標的三個來源2、如何分解公司級目標3、如何設計內部協(xié)同目標為什么要設計部門目標與指標？鏈接公司與鏈接公司與員工員工評估部門負評估部門負責人責人公司O-K部門O-K員工O-K+p部門目標/指標p個人目標/指標p團隊發(fā)展指標部門目標的三個來源 部門級部門級目標目標-指標指標公司級公司級目標目標-指標指標部門職責部門職責內部協(xié)同內部協(xié)同分解公司目標公司級公司級指標指標研發(fā)研發(fā)部部采購采購部部生產生產部部

24、運輸運輸部部銷售銷售部部人力資源人力資源部部財務財務部部銷售額降低成本產品合格率交貨及時率員工滿意度工具：目標分解矩陣目標分解的三種情況1、目標只分解到一個部門、目標只分解到一個部門例如：銷售額指標分解到銷售部2、目標分解到所有部門、目標分解到所有部門例如：降低成本和員工滿意度分解到所有部分3、目標分解到幾個部門、目標分解到幾個部門每個部門的貢獻的成果相同每個部門貢獻的成果不同例如：產品合格率指標分解到研發(fā)部、采購部和生產部。每個部門為了實現(xiàn)產品合格率，所做的工作是不同的。確定內部協(xié)同指標1、明確內部客戶、明確內部客戶2、確定內部客戶需求、確定內部客戶需求3、將內部客戶需求轉化為績效目標、將內部