短期激勵薪酬

1、第五講:短期激勵薪酬管理z成就工資z獎勵薪酬z績效薪酬z增益分享z談判工資z保密工資z傭金制短期激勵薪酬按照激勵的對象不同，短期激勵薪酬分為三個層面：z個人層面：計件工資、成就工資、獎金、技能工資、績效工資、經(jīng)營者年薪制等z團隊層面：利益（增益分享）分享、項目傭金制、團隊獎勵z企業(yè)層面：利潤分享、股權(quán)激勵、企業(yè)獎勵性福利激勵薪酬的實施意義激勵薪酬的實施意義激勵薪酬被認為是實現(xiàn)最低成本和市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的一個有效工具。一個設(shè)計優(yōu)良的績效薪酬計劃可以起到以下作用：z促進員工的努力程度和工作業(yè)績；z降低企業(yè)的人工成本，提高勞動生產(chǎn)率z促使企業(yè)成功的其他因素，增加企業(yè)利潤激勵薪酬的類型：個人激勵薪酬、團隊

2、激勵薪酬、企業(yè)激勵薪酬個人激勵薪酬個人激勵薪酬z 個人激勵薪酬是指對員工個人優(yōu)秀績效的物質(zhì)獎勵,類型類型：第一種：計件激勵薪酬：主要對象為操作工，比較典型地應(yīng)用在制造業(yè)中。主要是對符合產(chǎn)量和質(zhì)量標準績效的獎勵。計件激勵計劃要加入質(zhì)量檢驗的標準，符合質(zhì)量加薪，不符合質(zhì)量的減薪。第二種：管理激勵薪酬：對象是獎勵那些在銷售、利潤、生產(chǎn)、或者其他部門做出成績的部門管理者。管理者激勵計劃通常需要設(shè)置多重目標。例如，設(shè)計的指標有增加市場分額，或者在不影響質(zhì)量和數(shù)量的前提下降低成本等。管理激勵薪酬必須以規(guī)范的績效考核為前提。第三種：行為改進計劃：主要是針對一些特殊績效的改進，例如，出勤率，或者安全生產(chǎn)。例如

3、，根據(jù)員工出勤率來支付獎金，就是一種行為改進激勵薪酬計劃。個人激勵薪酬個人激勵薪酬實施條件：實施條件：個人激勵薪酬最適合在三種情況下使用：第一種：績效可以按照目標進行測量：例如，生產(chǎn)數(shù)量和單位、銷售數(shù)額、事故降低率等第二種：員工可以對產(chǎn)量進行有效控制，沒有或很少有不確定因素干擾正常工作；第三種：不會發(fā)生不健康競爭，特別是在強制分配獎金數(shù)額的情況下。個人激勵薪酬的優(yōu)點與缺陷1 1、優(yōu)點：、優(yōu)點：z 強化績效與報酬之間的關(guān)系強化績效與報酬之間的關(guān)系z 促進報酬在公司內(nèi)部的平衡分布，使得報酬向績效優(yōu)秀者傾斜促進報酬在公司內(nèi)部的平衡分布，使得報酬向績效優(yōu)秀者傾斜z 強化企業(yè)文化，促進員工參與，激勵員工

4、生產(chǎn)率的提高強化企業(yè)文化，促進員工參與，激勵員工生產(chǎn)率的提高2 2、缺陷、缺陷根據(jù)許多企業(yè)的研究表明，個人激勵薪酬計劃失敗的原因之一是，根據(jù)許多企業(yè)的研究表明，個人激勵薪酬計劃失敗的原因之一是，企業(yè)管理者企業(yè)管理者付給明星績效者太少，而付給績效不佳者太多付給明星績效者太少，而付給績效不佳者太多。在這種情況下，實際上是將。在這種情況下，實際上是將一種錯誤信息傳給了員工，就是對他們努力的不認可。一種錯誤信息傳給了員工，就是對他們努力的不認可。z 有可能刺激員工只向獎勵績效努力有可能刺激員工只向獎勵績效努力z 有可能刺激員工只向與工作有關(guān)的績效努力，不關(guān)注周遍績效行為有可能刺激員工只向與工作有關(guān)的績

5、效努力，不關(guān)注周遍績效行為z 難以保證測量的客觀與公正性難以保證測量的客觀與公正性3 3、要點：、要點：z 發(fā)放形式：以短期為主、以現(xiàn)金形式為主，長期形式以股票或者福利項目。發(fā)放形式：以短期為主、以現(xiàn)金形式為主，長期形式以股票或者福利項目。z 客觀和公平是個人績效薪酬制定的關(guān)鍵?？陀^和公平是個人績效薪酬制定的關(guān)鍵。成就工資z 主要指給業(yè)績好的員工增加工資z 是對員工以往成就的一種追認z 增加的是基本工資z 增加部分會永久進入人工成本z 從20世紀80年代初開始，一些企業(yè)開始實施一種將成就工資轉(zhuǎn)為成就獎金的項目（merit pay to merit bonus)。這一轉(zhuǎn)變的根本是對績效優(yōu)秀者的獎

6、勵形式不是增加基本工資，而是增加獎金。這種轉(zhuǎn)變對雇主來說最大的好處是節(jié)約了人工成本，而且加大了激勵力度將成就工資轉(zhuǎn)化為獎金將成就工資轉(zhuǎn)化為獎金下面案例說明，如果對某個員工的獎勵方式由成就工資轉(zhuǎn)為獎金，則下面案例說明，如果對某個員工的獎勵方式由成就工資轉(zhuǎn)為獎金，則1010年企年企業(yè)付出的工資額累計相差業(yè)付出的工資額累計相差。增長增長比例比例增量成本增加增量成本增加 $增長后的工資成本增長后的工資成本$基本工基本工資資獎金獎金基本工基本工資增加資增加后的后的獎金后獎金后工資成工資成本本差額差額19923%600600206002060019935%1630100021630210006301994

7、4%24968002249620800169619957%407014002407021400267019966%551412002551421200431419975%679010002679021000579019983%75946002759420600699419996%925012002925021200805020008%1159016003159021600999020017%138011400338012140012401獎金的特點獎勵薪酬是按照員工超額勞動或超?？冃У臄?shù)量和質(zhì)量支付的勞動報酬。（1）靈活性。靈活制定其標準、范圍和獎勵周期等，有針對性地激勵某項工作；抑制某些問題

8、，調(diào)節(jié)對勞動數(shù)量和質(zhì)量的需求。（2）適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營周期的變化。企業(yè)在經(jīng)營不十分景氣時，可以通過獎金來調(diào)節(jié)企業(yè)資源配置，通過降低人工成本，而不是裁員，把企業(yè)需要的一些人員保留下來。（2）高度的績效激勵性。不具有保證員工基本生活需要的職能，但可以有效地體現(xiàn)個人對企業(yè)效益的貢獻。具有獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣的特點，可以促使員工具有危機感和壓力。獎金的特點（3）與企業(yè)績效的高度相關(guān)性。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益好的時候，企業(yè)和員工的總體獎金水平都提高；在企業(yè)經(jīng)營效益不變，總體收入水平下降的情況下，貢獻大的員工獎金不下降，或脫離總體獎金水平而提高。（4）即時性。其一，根據(jù)勞動成果來支付的報酬形式，是對員工以往績效的獎勵；其

9、二，側(cè)重對員工短期表現(xiàn)的獎勵；其三，誘發(fā)員工績效的短期性，助長惡性競爭，破壞團隊合作但是：企業(yè)不能單獨實施獎金激勵，而是作為基本薪酬制度的一種補充形式。獎金管理制度即企業(yè)根據(jù)獎勵目標確定獎勵對象和獎勵方式，發(fā)放獎勵工資的一種管理規(guī)則和管理程序：1、獎金的類別（1）單項獎與綜合獎：z 單項獎的設(shè)置是為了獎勵員工在某一方面對企業(yè)的貢獻，例如出勤獎、質(zhì)量獎等z 單項獎具有靈活、易管理，針對性強等特點；缺點是容易引導(dǎo)員工片面追求單項目標，影響企業(yè)經(jīng)營的全面發(fā)展z 綜合獎是將反映各種超額勞動貢獻的具體獎勵指標有機地結(jié)合在一起，成為一個綜合性的獎勵指標體系，對員工全面考核計獎。質(zhì)量、產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率、人工

10、及物料消耗等指標在綜合獎勵體系中均被作為分指標，考核之后，衡量出一個綜合的獎勵水平。z 綜合獎的特點是評價全面、統(tǒng)一支付獎酬；缺點是計獎指標過多，容易導(dǎo)致重點不突出，差距偏小，刺激作用小等問題。z 在一般情況下，以綜合獎勵為主；在特殊情況下，以單項獎為主獎金管理制度（2）個人獎與團隊獎：z 個人獎根據(jù)個人績效頒發(fā)的獎勵，團隊獎根據(jù)集體績效頒發(fā)獎勵。z 傳統(tǒng)的獎勵方式比較注重個人獎勵；但現(xiàn)代薪資理論認為，集體績效的提高也對企業(yè)戰(zhàn)略的實施有重大意義z 采取兩步走的方式，第一步按照團隊業(yè)績進行獎勵，其目的是提高團隊成員合作和集體意識；第二步，在團隊內(nèi)按照個人貢獻獎勵；達到個人獎勵與集體獎勵的雙重效果

11、。（3）一次性獎勵和長期獎勵：z 一次性獎勵是對于完成特定工作目標的個人或團隊的獎勵，獎勵計劃有兩種形式，一種是預(yù)先設(shè)置工作目標，對完成、或超額完成指標者進行獎勵；另一種是個人對企業(yè)做出了特殊的、沒有預(yù)料的貢獻，為了表彰超常業(yè)績而設(shè)置的獎勵。z 長期獎勵是企業(yè)為了對員工或者團隊業(yè)績進行連續(xù)激勵而設(shè)置的獎勵，可以采取累積形式。獎金管理獎金管理2、獎勵條件：獎勵條件是指特定獎項所要求的超額勞動的數(shù)量和質(zhì)量標準，確定的原則：（1）要與勞動者的超額勞動緊密結(jié)合，實行多超多獎、少超少獎、不超不獎的獎勵原則（2）對不同性質(zhì)的超額勞動采用不同的評價指標和獎勵方式，準確反映各類員工創(chuàng)造的超額勞動的價值（3）將

12、獎勵的重點放在與企業(yè)效益有關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位，以實現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益，降低生產(chǎn)成本的最終目的（4）獎勵條件公平合理、明確具體、便于計量?？茖W(xué)化、數(shù)量化和規(guī)范化的績效考核和評估是獎勵的管理基礎(chǔ)獎金管理3、獎勵項目：根據(jù)上述獎勵條件可以劃分獎勵項目：（1）刺激員工超額勞動的獎勵項目，體現(xiàn)多超多獲獎的原則，例如通過測評產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售、利潤等指標決定獎勵薪酬分配；（2）約束員工節(jié)約成本，減少消耗的獎勵項目，體現(xiàn)為企業(yè)增收節(jié)支就可獲獎，例如根據(jù)原材料消耗、勞動紀律、操作規(guī)程、客戶投訴等指標決定獎勵薪酬分配； （3）體現(xiàn)部門性質(zhì)的獎勵條件和獎勵指標，例如生產(chǎn)部門主要以產(chǎn)量、質(zhì)量和原材料消

13、耗等作為獎勵條件；銷售部門主要以銷售量和銷售收入作為獎勵重點；服務(wù)部門主要以上崗情況和服務(wù)質(zhì)量作為獎勵依據(jù)；（4）這些項目獨立評價，可以作為單項獎評價指標；全面考察，作為綜合獎評價指標，也可根據(jù)需要選擇、組合。獎金管理4、獎勵周期：計獎周期是指超額勞動核算、支付的時間單位。z 周期的確定視獎勵指標的性質(zhì)和工作需要：（1）為持續(xù)的、有規(guī)律的生產(chǎn)和工作設(shè)置的產(chǎn)量獎、質(zhì)量獎等，可以采取以月、季等時間單位；（2）與經(jīng)濟效益和社會效益有關(guān)的獎勵，采取年終獎的形式；（3）對緊急的、臨時性的貢獻，則采取一次性的獎勵方式。z 周期的確定視激勵對象的管理需要：（1）操作人員，周期短（2）管理和技術(shù)人員，周期稍長

14、（3）高層管理人員，一年左右z 在績效考核之后，即時評定和發(fā)放獎金管理5、獎勵單位：獎勵單位是指按不同勞動特點劃分的獨立考核并計發(fā)獎金的部門和組織，三種主要類型：第一種類型：獨立計獎單位。指計獎指標與計獎條件明確，可以進行獨立工作評價的單位，例如生產(chǎn)車間、班組、營銷單位等第二種類型：參照計獎單位。指企業(yè)中服務(wù)性、輔助性的工作部門，例如企業(yè)的后勤和維修部門等。這些單位的超額勞動難以獨立計量，需要以被服務(wù)對象的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，一般用被服務(wù)部門的加權(quán)平均獎水平作為計獎依據(jù)第三種類型：平均計獎單位。指勞動成果不能準確計量的部門，例如辦公室、行政管理部門等獎金管理6、獎金分配方法對較為固定的生產(chǎn)獎，一般采取

15、計分法和系數(shù)法進行分配，不固定的臨時性獎項，則根據(jù)情況決定分配方法。（1）計分法。評分法先計算出每個超額分的單位獎金值，然后確定每個員工的分數(shù)，單位分值乘以分數(shù)即為獎金數(shù)額。 企業(yè)獎金總額個人獎金額 = X 個人考核得分 （個人考核得分）（2）系數(shù)法。對崗位進行勞動評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位貢獻大小確定崗位得獎系數(shù)；最后根據(jù)個人完成任務(wù)情況，按系數(shù)進行分配。 企業(yè)獎金總額 個人獎金額 = X個人崗位計獎系數(shù) （崗位人數(shù)X崗位系數(shù)）評分法適用于業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)操作人員；系數(shù)法適用于管理人員。獎金管理（5）獎勵基金：獎勵基金是指將多少工資收入作為企業(yè)全體員工獎金分配基金。較為常見的有：其一，按照企業(yè)利潤

16、的一定百分比提取獎金，公式為： 獎金總額獎金總額 = = 報告期利潤額報告期利潤額 X X 計獎比例計獎比例 z 獎金總額隨企業(yè)利潤和企業(yè)獎金發(fā)放比例而波動，計獎比例是可調(diào)整因素。其二，按照產(chǎn)量、銷售量發(fā)放獎金總額，又可分為三種方式：z 將節(jié)約的人工成本以獎金的方式，支付給員工。公式為： 獎金總額獎金總額 = = 生產(chǎn)（或銷售）總量生產(chǎn)（或銷售）總量X X標準人工成本費用標準人工成本費用 - - 實際支付工資總額實際支付工資總額z 按企業(yè)年度產(chǎn)量（銷售量）的超額程度計提獎金，獎金隨對目標產(chǎn)量（銷售量）的超額程度等比例提取，或按累計比例提取。公式為： 年度獎金總額年度獎金總額 = = （年度實現(xiàn)

17、銷售額（年度實現(xiàn)銷售額 - - 年度目標銷售額）年度目標銷售額）X X 計獎比例計獎比例z 按照成本節(jié)約量的一定比例提取獎金總額，目的是獎勵員工在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營成本節(jié)約中的貢獻。 獎金總額獎金總額 = = 成本節(jié)約額成本節(jié)約額 X X 規(guī)定獎金比例規(guī)定獎金比例獎金的缺陷及其彌補w獎金成為變相的工資。獎金和工資是性質(zhì)不同的兩種報酬形式，獎金是對員工超額勞動，或者額外貢獻的報酬；工資是標準和正常勞動的報酬。獎金更要體現(xiàn)激勵作用。w獎金完全按照職務(wù)發(fā)放。獎金應(yīng)該只與員工的績效相關(guān)，不直接與崗位和職務(wù)相關(guān)，如果把獎金在無考核的情況下，按照職務(wù)發(fā)放，則把獎金等同于崗位工資，不能起到激勵作用。w發(fā)放欠公平

18、。員工有時更在意獎金發(fā)放是否公平，而不是數(shù)額多少。獎金比一般性報酬更體現(xiàn)個人努力的程度，因此，在獎金發(fā)放中，更應(yīng)該體現(xiàn)公平，而不是平均。w 獎金容易作為員工對工作不滿意的借口。一些員工，特別是一些想調(diào)離本崗位的員工，往往把獎金過少，或者分配不公作為一個借口。不要一味地為留住和吸引人才而提高獎金。否則，會導(dǎo)致一些消極的結(jié)果，例如，加大薪酬成本，起不到激勵作用，打消績效優(yōu)秀者的積極性等。獎金管理的技巧w 體現(xiàn)獎金的激勵性、即時性、靈活性、與績效緊密相聯(lián)等特征w 獎金的比例必須是浮動的，能高能低w 獎金的形式必須多樣，不能只采取固定獎一種形式w 獎金發(fā)放必須與整體薪酬管理和績效管理相結(jié)合w 有些需要

19、按照崗位等級發(fā)放的獎金，要有相應(yīng)配套制度w 在某些情況下，獎金以團隊的形式發(fā)放，比以個人形式發(fā)放效果更好績效薪酬z 20世紀90年代以后，以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度開始風(fēng)行。所謂績效薪酬就是將員工的績效評估與報酬結(jié)合在一起的薪酬，也就是根據(jù)績效評估的結(jié)果支付的報酬。z 績效薪酬也稱PRP方案（ Performance-related pay ）或“與績效相關(guān)的薪酬” (pay-for-performance)等。PRP方案是企業(yè)激勵計劃（Incentive Plans）的組成部分。z 計件工資是績效工資的前身。但它不同于計件工資之處是不是簡單地將收入與產(chǎn)品的數(shù)量掛鉤，而是通過一整套薪酬管理體系，將

20、員工的績效管理與薪酬管理、晉升管理等人力資源管理環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來。z 績效薪酬是一個非常寬泛的概念，不僅包括短期貨幣獎勵、還包括非貨幣獎勵、延期支付、股票期權(quán)、福利獎勵、精神薪酬等等。理論基礎(chǔ)：理論基礎(chǔ)：科學(xué)管理理論與激勵理論是績效工資的理論基礎(chǔ)。泰勒的科學(xué)管理理論，最早提出物質(zhì)激勵問題。金錢是一種對員工的主要刺激因素，為增加員工生產(chǎn)率，應(yīng)該從組織的角度建立一種報酬體系，使員工的收入隨個人產(chǎn)出有所差異。他建議通過組織和文化氛圍，利用收入機制激勵員工為企業(yè)多做貢獻。激勵理論。企業(yè)人力資源管理和人本管理的發(fā)展，強調(diào)員工對企業(yè)的貢獻，員工與雇主的合作，對員工的內(nèi)在激勵成為管理的主線?？冃匠晏攸c績

21、效薪酬特點z 激勵薪酬高級形式：計件工資（勞動報酬）獎金（短期超額勞動）成就工資（特殊業(yè)績）績效工資z 在崗位、能力和績效三要素中，強調(diào)能力和績效要素z 將員工的績效管理與薪酬管理結(jié)合，強調(diào)管理模式的變革績效工資績效工資（Pay for performance) PRPPRP方案方案（Performance-related pay）績效工資與績效考核無 80-9590-110100-120115-125目標比率120-125110-12095-11080-95-差-5-7較差-6-87-9一般7-98-109-11良好到浮動上限9-1112-1413-15特級預(yù)定工資增長的%（基于現(xiàn)有工資與市

22、場工資的比率）績效等級不同的績效等級有不同的比較比例，例如最優(yōu)績效的比較比例是115-125%；根據(jù)不同績效等級與比較比例之間的差距確定薪酬的增長幅度，例如，最優(yōu)績效目前的工資水平達到市場工資率的80-95%的話，增長幅度為13-15%；在95-110%的位置上，其增長幅度為12-14%，以此類推?？冃ЧべY的確定取決于兩個基本因素：其一，績效評定等級，高績效高工資；低績效低工資；其二，個人在工資浮動范圍中的位置。即個人的實際工資與市場工資之間的比率。計分卡制度以某銀行的計分卡制度為例：得得分分14140 013130 012120 030%初始投入回報10%客戶滿意度15%存款額增長率30%效

23、率15%家庭服務(wù)次數(shù)11110 010100 090908080707060605050權(quán)權(quán)重重 % %核心績效指標 報酬機會板報酬機會板分數(shù)分數(shù) 機會機會%0-69 070-79 280-89 390-99 4100-109 5110-119 6120-129 7130-139 9140* 12總分總分 總總%增資取決于員工的績效得分，以及在報酬機會板中對應(yīng)的增資比例，或者獎金比例?？冃ЧべY缺陷和操作難點z績效工資的實質(zhì)是通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對員工的心理行為進行相互調(diào)控，以刺激員工行為，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。z美國企業(yè)的調(diào)查顯示，企業(yè)實施績效工資并沒有真正激勵高績效的員工，或者

24、起到留住高績效員工，將低績效員工擠走的初衷。相反的，隨著工資增長與績效之間相關(guān)性的減弱，失去的高績效員工比低績效的比例還大。最終留下的還是績效平平者和績效不佳者。1、可能對雇員產(chǎn)生負面影響。影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。2、受外界諸多因素制約，難以預(yù)料，卻給員工績效帶來不良的影響。3、評判標準往往很難達到管理雙方的認可，假如未被員工認可，績效工資就不能起到獎優(yōu)懲劣的作用。4、刺激高績效員工與實際收入背離現(xiàn)象。能達到“重賞勇夫”的方案太少；如果不能達到效果，則打擊績優(yōu)者或孤立績優(yōu)者。5、難以防范競爭對手的影響。辛苦構(gòu)筑的企業(yè)內(nèi)部績效工資，很可能被競爭對

25、手的“反擊競爭策略”所擊垮，在對手更優(yōu)惠的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步?？冃ЧべY缺陷和操作難點完善績效工資必須做到以下幾點： 必須有精確測量業(yè)績的方法和手段； 證明所采取的績效工資方案將對員工產(chǎn)生舉足輕重的影響時，才予以實施； 必須清晰地表述績效與工資之間的函數(shù)關(guān)系； 對績優(yōu)員工能夠提供改善和提升的機會。團隊報酬激勵：收益分享計劃1、內(nèi)涵：收益分享，或增益分享 (gain sharing) ，是企業(yè)與雇員分享生產(chǎn)率收益的一種手段?；竞x是：事先設(shè)基本含義是：事先設(shè)定一個目標：如果一個團隊的生產(chǎn)成本或者人工成本節(jié)約，定一個目標：如果一個團隊的生產(chǎn)成本或者人工成本節(jié)約，或者生產(chǎn)率提高，就獲

26、益的部分按照事先規(guī)定的額度在組或者生產(chǎn)率提高，就獲益的部分按照事先規(guī)定的額度在組織和團隊之間進行分配?？椇蛨F隊之間進行分配。2、適應(yīng)范圍：班組、小團體，以及從事間接服務(wù)的個人，因為這些員工的業(yè)績不容易單獨觀察。3、優(yōu)點：有利于增強員工的團隊意識和集體意識；在一定程度上避免員工的惡性競爭。4、缺點：無法有效避免團隊中的搭便車行為，有可能造成有價值員工的流失，一些能力強、努力度高的員工不能容忍努力度低員工的行為，特別是在內(nèi)部分配不公的情況下。斯坎倫計劃提出背景：提出背景：收益分享計劃最初由約瑟夫.斯坎倫(Joseph Scanlon)設(shè)計。斯坎倫是美國俄亥俄州帝國鋼鐵廠的工會主席。20世紀30年代

27、他提出了一個勞資合作計劃，其要點是如果老板們能夠使大蕭條時期倒閉的工廠重新開工，工會就同意與公司一起組成生產(chǎn)委員會，努力降低生產(chǎn)成本。z 斯坎倫計劃最初沒有考慮報酬分配，只是勞資合作共渡經(jīng)濟難關(guān)問題實施意義實施意義：z 強調(diào)員工參與z 將員工和企業(yè)關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上z 為以后的獎金分配和利益分享奠定了基礎(chǔ)斯坎倫計劃3 3、計劃要點、計劃要點：z 強調(diào)通過團隊工作降低成本、提倡員工配合生產(chǎn)管理z 組成有員工參與的兩個委員會：一個是生產(chǎn)委員會，由管理人員和員工代表參加，任務(wù)是鼓勵員工提建議，修改建議。如果建議被實施，就給予獎勵。另一個是審查委員會，任務(wù)是促進管理者和員工之間的溝通，監(jiān)督公司的業(yè)

28、績等。z 提出了一個利益分享公式，分子是勞動力成本，分母是產(chǎn)品銷售價值： 斯坎倫比斯坎倫比= =人工成本人工成本/ /產(chǎn)品銷售價值（銷售收益和盤存貨品價值之和產(chǎn)品銷售價值（銷售收益和盤存貨品價值之和）z 例如，某公司每年勞動力的成本是4400萬，同期，產(chǎn)品銷售是8300萬（其中，銷售收益650萬，盤存價值180萬），則斯坎倫比為0.530.53；z 斯坎倫比是一個分配的基線，如果員工經(jīng)過努力，使勞動力成本與銷售產(chǎn)品價值的比低于這個比例，就會獲得獎金。斯坎倫計劃的應(yīng)用。15000公司份額（按50%分享）93750為赤字月份留存（留存比例1/3）11雇員分享立即發(fā)放（員工收益）成本節(jié)約（公司受益）

29、獎金總額（目標值與實際值之差）實際工薪成本（實際值）允許的工薪成本（產(chǎn)品價值20%）（目標值）產(chǎn)品價值（公式的分母部分） 加：庫存增加（根據(jù)成本假或銷售價）凈銷售額 減：銷售退回、補貼、折扣銷售額收益分享計劃（斯坎倫計劃）示例收益分享計劃（斯坎倫計劃）示例 單位：美元112501215000103000082100007240000612000005+ 125000410750003 25000211000001按照勞資雙方事按照勞資雙方事先的契約規(guī)定，先的契約規(guī)定，如果勞動力成本如果勞動力成本占產(chǎn)品銷售額的占產(chǎn)品銷售額的比率低于某一特比率低于某一特定標準，員工將定標準，員工將獲得貨幣獎勵。獲

30、得貨幣獎勵。案例中，標準勞案例中，標準勞動力成本為動力成本為2424萬萬元，由于實際勞元，由于實際勞動力成本是動力成本是2121萬萬美元，節(jié)約美元，節(jié)約3 3萬萬美元，企業(yè)獲美元，企業(yè)獲5050% %，員工分享，員工分享5050% %。員工分享需。員工分享需按比例扣除留存。按比例扣除留存。以質(zhì)量為基礎(chǔ)的增益分享方案20世紀90年代之后，產(chǎn)品質(zhì)量問題引起注意，因此，在增益分享方案中，強調(diào)衡量指標向質(zhì)量、安全、顧客滿意度等方面傾斜。例如，在制造廠中，可以將衡量標準分解為： 勞動生產(chǎn)率 每小時產(chǎn)出量 產(chǎn)品質(zhì)量 次品率 材料浪費 材料損失占產(chǎn)量% 安全健康 OSHA有記錄事故 客戶滿意度 及時送貨率基

31、于目標管理的增益分享方案z 增益分享計劃可以和目標管理結(jié)合起來，目標分享比增益分享在指標確定、分享周期、應(yīng)用范圍、審查制度、項目實施等更具有靈活性。衡量指標 目標 獎勵（%）平均日產(chǎn)量 1200單位 2優(yōu)等品% 97% 2設(shè)備費用 每月246萬 2事故數(shù)量 0 1協(xié)議工資制度1、基本內(nèi)涵：協(xié)議工資，也稱協(xié)商工資或談判工資，是指員工和企業(yè)雙方，通過談判或協(xié)商來確定工資支付標準，并將協(xié)商結(jié)果通過勞動合同等正式契約的形式確定下來的一種工資制度。z 協(xié)議工資與協(xié)議工資制仍是兩個性質(zhì)不同的概念。協(xié)議工資是參照了企業(yè)外部和內(nèi)部多種因素的影響之后，在許多因素的限制下，通過討價還價和集體協(xié)商等方式，決定員工的

32、工資水平z 而協(xié)議工資制是企業(yè)一種制度化了的工資決定和管理方式，它可以不受政府政策、勞動力市場變動、企業(yè)工資水平和工資等級結(jié)構(gòu)的影響，直接由雇主和員工雙方協(xié)商決定。 協(xié)議工資制度2、適用范圍z 應(yīng)用于一些無組織的勞動力市場，對有組織的勞動力市場（工會），最好不使用這種制度；z 經(jīng)營中遇到特殊困難，或者特殊機遇的企業(yè)，需要利用工資機制最大限度地調(diào)動員工的積極性，特別是企業(yè)急需人員的積極性。在這種情況下，企業(yè)可以把協(xié)商工資制作為一種應(yīng)急措施。z 特殊的員工群體。一般使用在兩種“臨時員工”中，一種是企業(yè)中的輔助人員，從事臨時性、非技術(shù)性的工作，有些是小時工，或非全日制工等，不宜采取與正式員工統(tǒng)一的薪

33、酬管理制度和管理形式，故采取協(xié)商的方式?jīng)Q定工資的支付。另外一種是企業(yè)特殊需要的員工，例如，企業(yè)特聘技術(shù)人員、管理人員、專業(yè)咨詢?nèi)藛T等。 3、管理問題：z 雙軌制引起的與老員工的沖突問題z 如何進行績效考核z 是否需要保密保密工資制度1 1、保密工資類型：、保密工資類型：z 全密型。所謂完全保密型，是指不僅對所有形式的薪酬都采取保密形式，包括基礎(chǔ)薪酬、獎勵薪酬等，而且整個薪酬決定和發(fā)放的全過程也實行保密。z 半密型。所謂半保密型，是指不是對所有的薪酬部分都保密，例如，基礎(chǔ)薪酬是開放的，只有獎勵薪酬保密；或者只對部分薪酬的決定和發(fā)放形式保密。z 從目前趨勢看，全密型不再時尚，許多企業(yè)實行半保密制度

34、，主要對一些浮動薪酬，例如獎金、特殊津貼等實施保密。 2 2、保密工資作用：、保密工資作用：z 避免員工之間在工資上攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；z 在工資確定時，較充分地吸納員工意見，有利于調(diào)動積極性；z 雇主可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的需要，及時調(diào)整人員配置，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。 保密工資制度3 3、保密工資的爭議、保密工資的爭議z 一種持否定態(tài)度，認為“工資公開”能夠促進員工行為的約束和改進，激勵他們更加努力工作，因為這種工資制度透明度高，員工可以看到“多勞多得，少勞少得”的實際結(jié)果，前提是收入分配必須嚴格掌握公平的原則。z 另一種觀點認為，“工資保密“可以彌補事實上

35、存在的收入不平等現(xiàn)象，企業(yè)因為特殊的需要，高薪雇傭一些員工，或者某些員工有較高的申請工作的能力和工資談判能力，使得這些人的工資與其它員工產(chǎn)生差距。為了避免因收入不平等引起的不滿和緊張狀態(tài)，更宜采取“保密工資制度”。4 4、保密工資的弊端、保密工資的弊端z 勞資雙方交易多在暗中進行，不利于監(jiān)督，易于發(fā)生糾紛z 不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用z 容易掩蓋現(xiàn)行工資制度的弊端。在勞動力市場不完備、管理體制不健全的條件下，不易大范圍推廣。銷售人員的激勵薪酬銷售人員的激勵薪酬在激勵工資中，銷售人員比較典型。一般情況下，有五種銷售薪酬計劃可供選擇：1 1、Salary-only plans:Salary-on

36、ly plans:單一薪水計劃單一薪水計劃。銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其他銷售指標的變動而變動。從銷售人員的觀點看，這種報酬形式?jīng)]有風(fēng)險，因此激勵性弱，僅適合一些特殊的銷售：例如：高價格商品，或者服務(wù)和技術(shù)生產(chǎn)期很長的產(chǎn)品；以及不以銷售為目的，只是為了培訓(xùn)或者產(chǎn)品開發(fā)需求為目的的銷售等。2 2、Salary plus bonus plans:Salary plus bonus plans:薪水加獎金計劃薪水加獎金計劃。其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，提成，或者獎金主要是為了激勵銷售人員額外銷售績效，或者組織期望的績效。例如一個房產(chǎn)開發(fā)代理，如果在一年中超過了20

37、0萬的銷售額，就會得到幾千元的提成。3 3、Salary plus commission plansSalary plus commission plans：薪水加傭金計劃：薪水加傭金計劃。傭金是指基于一個產(chǎn)品或服務(wù)價格的百分比而構(gòu)成的激勵薪酬。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風(fēng)險脫節(jié)，銷售人員沒有銷售任務(wù)就沒有傭金收入。銷售人員的激勵薪酬銷售人員的激勵薪酬4 4、Commission plus draw plans:Commission plus draw plans:傭金加生活費提成計劃傭金加生活費提成計劃。 Draw，即提前給銷售人員提取一部分生活費， 生活費有兩種形式，一種是公司先借

38、給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說一年之后，還不能轉(zhuǎn)到一定的銷售額，則取消合同。5 5、Commission only plans:Commission only plans:單一傭金計劃，單一傭金計劃，沒有生活費保證，分為三種形式：z 直線傭金（直線傭金（straight commissionstraight commission),銷售人員的全部收入來自傭金，與銷售和服務(wù)的價格成固定比例，例如，100美元的銷售額付給10%的傭金，即10美元；銷售550美元，為55美元。z 分段傭金分段傭金 (graduated commission)(

39、graduated commission)。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加：銷售100件產(chǎn)品，提成5%；銷售200件，提成8%；銷售300件，提成10%等。z 復(fù)合檔傭金（復(fù)合檔傭金（multiple-tired commissions),multiple-tired commissions),提前設(shè)置一個銷售水平，如果超過了這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。單一傭金計劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因為企業(yè)把所有的銷售風(fēng)險都推給了銷售者。銷售人員的傭金獎勵制度1、平均分攤傭金z 對銷售人員采用傭金獎勵的工資制度，會因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏造成收入的波動。旺季高；淡季少。這種狀況會給企業(yè)造成麻煩，一是淡季時銷售人員跳槽；二是銷售旺季時競爭激烈，影響團隊和諧。故采用平均分攤傭金的辦法。z 某摩托車銷售人員的獎勵方法是每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但分8次支付，前7個月每月支付40元，第8個月支付35元。z 傭金平均分攤方式有利于穩(wěn)定銷售人員收入，降低流動率。銷售人員的傭金獎勵制度2、新近銷售人員的瓜分制 新進銷售人員由于業(yè)務(wù)不熟，會在銷售過程中遇到挫折。而且如提成果與業(yè)績相結(jié)合，就會使所謂提成可望而不可及。因此可實行瓜分制傭金。z