學(xué)習(xí)經(jīng)典案例：沃爾瑪實(shí)施戰(zhàn)略

1、學(xué)習(xí)經(jīng)典案例：沃爾瑪實(shí)施戰(zhàn)略諾亞方舟指導(dǎo)老師：王利平 教授發(fā)言人： 王長(zhǎng)斌船 員： 陳章偉 周志成 鄧鎮(zhèn)銘 李 航 戴瑩瓊 喬 玫 肖 冰 吳冬波 傅紅梅 吳 迪 內(nèi)容提要內(nèi)容提要 一、 沃爾瑪公司背景介紹二、 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略發(fā)展歷程三、 零售業(yè)態(tài)發(fā)展及驅(qū)動(dòng)因素四、 主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比分析五、 沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的邏輯分析六 、沃爾瑪?shù)奈磥?lái)之路公司背景介紹公司背景介紹WHO IS WALMART?作為全球著名的企業(yè)，沃爾瑪從來(lái)不做廣告，但卻擁有極高的知名度;它經(jīng)營(yíng)的是礦泉水、餐巾紙等日用廉價(jià)商品，卻能把賣(mài)石油、汽車(chē)、飛機(jī)的超級(jí)大企業(yè)都甩在身后；它看上去和高科技不沾邊，卻早在80年代已經(jīng)發(fā)射了私人衛(wèi)星；它

2、在全球11個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了5085家分店，擁有全世界最龐大的雇員隊(duì)伍（超過(guò)150萬(wàn)），但是80%的都是臨時(shí)工，而且文化程度不高；作為財(cái)富500強(qiáng)榜首的沃爾瑪，其規(guī)模比緊隨其后的全球個(gè)大零售商（包括家樂(lè)福、麥德?。┑目偤瓦€要大；沃爾瑪不是零售業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者，但它卻將零售業(yè)做到了極 致，它努力使人們相信：生活中沒(méi)有沃爾瑪真想象！WALMART：發(fā)展大事記1962年 在阿肯色州鄉(xiāng)村開(kāi)辦第一家沃爾瑪折扣商店；1970年 在阿肯色州成立了公司總部和第一家配送中心；1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市； 1975年 山姆沃爾頓引進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼” ；1983年 在俄克拉荷馬州開(kāi)設(shè)了第一家山姆會(huì)

3、員商店；1987年 沃爾瑪衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)；1988年 首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開(kāi)業(yè) ；1991年首家國(guó)際分店開(kāi)業(yè)(墨西哥城) ；1996年8月進(jìn)入中國(guó)（深圳） ；2001年年底沃爾瑪將全球的采購(gòu)總部搬到了深圳；2002年沃爾瑪全球收入2445億美元 ，位登500強(qiáng)榜首。WALMART：遍及全球遍及全球沃爾瑪全球共5085家商店 。美國(guó)共3586家分店；沃爾瑪全球其它地區(qū) ： 墨西哥(623）加拿大(236) 巴西(144) 英國(guó)(267) 德國(guó) (92) 中國(guó) (38) 韓國(guó) (15)配送中心 ：103個(gè) 員工總數(shù) ：全球共有員工150多萬(wàn)名，在美國(guó)的員工為1

4、20多萬(wàn)名 ；全球銷(xiāo)售額：2003財(cái)政年度銷(xiāo)售額達(dá)到2,563億美元。 WALMART：全球業(yè)務(wù)組合全球業(yè)務(wù)組合折扣商店折扣商店：根植社區(qū)，強(qiáng)調(diào)“便利”。營(yíng)業(yè)面積在3000平米左右，為社區(qū)居民提供日常所需商品。山姆會(huì)員店山姆會(huì)員店：商品種類(lèi)有4000多種，商品采取大包裝方式，并以會(huì)員特惠價(jià)格向商業(yè)會(huì)員和個(gè)人會(huì)員提供，每一種商品種類(lèi)經(jīng)過(guò)挑選，為會(huì)員免除挑選商品的煩惱。購(gòu)物廣場(chǎng)：購(gòu)物廣場(chǎng)：強(qiáng)調(diào)一站式購(gòu)物體驗(yàn)。其營(yíng)業(yè)面積通常在10000平米以上，經(jīng)營(yíng)品種在15000種以上。綜合性百貨商店綜合性百貨商店：針對(duì)中上層消費(fèi)者，裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級(jí)，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨(dú)具特色。WALMART：主要

5、商品系列家庭用品，電器用品，家庭時(shí)尚用品，床上用品和浴室用品 ；體育用品，用于草坪和花園的器具，健身和健美器材；設(shè)備油漆、涂料，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件；雜貨類(lèi)商品：主要是一次性消耗的物品，諸如包裝材料，家庭日用物品，小吃類(lèi)零星食品，以及聽(tīng)裝食品。 沃爾瑪是怎么樣由小到大，由弱到強(qiáng)一步步發(fā)展起來(lái)的？沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略發(fā)展歷程沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略發(fā)展歷程WALMART：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程60年代年代70年代年代：探索和起步期。探索和起步期。 農(nóng)村包圍城市，集中于小城鎮(zhèn)和郊區(qū)農(nóng)村包圍城市，集中于小城鎮(zhèn)和郊區(qū)。這一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)遠(yuǎn)離了大城市的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，在不為人所注意的時(shí)候悄然長(zhǎng)大成林。

6、后選址在郊區(qū)的公路旁，又迎合了美國(guó)城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流。WALMART：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程80年90年：規(guī)模擴(kuò)張階段規(guī)模擴(kuò)張階段。沃爾瑪在低成本擴(kuò)張的同時(shí)效率也在提高。 到1992年 沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商。同時(shí)，業(yè)務(wù)組合基本定型，市場(chǎng)基本覆蓋高、中、低檔市場(chǎng)。WALMART：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程90年年93年：信息技術(shù)在沃爾瑪?shù)玫搅四辏盒畔⒓夹g(shù)在沃爾瑪?shù)玫搅顺墒於鴱V泛的運(yùn)用。成熟而廣泛的運(yùn)用。 正式提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是由供應(yīng)商直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵哪芰ΑALMAR

7、T：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程 9499年：實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。年：實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 1993年 沃爾瑪國(guó)際部成立。 1994年 在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店。 1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西。 1996年 通過(guò)成立合資公司進(jìn)入中國(guó)， 1998年 收購(gòu)21家Wertkauf，進(jìn)入德國(guó)。 19951999年，國(guó)際部門(mén)營(yíng)業(yè)相當(dāng)驚人。1995 年15億美元，1996年37億美元，1997年50億美元，1998年75億美元，1999年122億美元。WALMART：戰(zhàn)略歷程：戰(zhàn)略歷程 0003年：打造企業(yè)形象，成就零售王國(guó)年：打造企業(yè)形象，成就零售王國(guó)。 2000年在財(cái)富雜志的“全球最受尊敬的公司”

8、中排名第5； 2001年 在財(cái)富雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3； 2002年沃爾瑪全球收入2445億美元 ，榮膺500強(qiáng)之首； 2003年，財(cái)富“雙冠王”，全球500強(qiáng)之首和全球最受尊敬的公司。沃爾瑪為什么能夠強(qiáng)盛？零售業(yè)態(tài)發(fā)展與驅(qū)動(dòng)因素美國(guó)零售商業(yè)的種類(lèi)美國(guó)零售商業(yè)的種類(lèi) 百貨商店（Department Stores） 折扣商店（Discount Stores） 專(zhuān)業(yè)店 （Speciality Stores）類(lèi)型專(zhuān)業(yè)店（Category Specialists） 倉(cāng)儲(chǔ)式商店（Wholesale Clubs） 超級(jí)購(gòu)物中心（Super Centers） 美國(guó)零售業(yè)態(tài)的演變歷史美國(guó)零售業(yè)態(tài)

9、的演變歷史 1、1955年至1975年是美國(guó)折扣店發(fā)展的黃金期，而到了1976年，這一業(yè)態(tài)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入成熟期。2、80年代初，當(dāng)沃爾瑪公司迅速的進(jìn)入倉(cāng)儲(chǔ)店業(yè)態(tài)時(shí)，幾乎所有大零售商都疾步趕上。3、倉(cāng)儲(chǔ)式商店和折扣店是發(fā)展較快的業(yè)態(tài)，從市場(chǎng)占有率看，折扣店是僅次于傳統(tǒng)食品超市的零售業(yè)態(tài)。4、超級(jí)購(gòu)物中心則是極具潛力的新興業(yè)態(tài)。5、90年代以來(lái)，美國(guó)發(fā)展最快的零售商業(yè)業(yè)態(tài)是類(lèi)型專(zhuān)業(yè)店。其銷(xiāo)售額的年均增長(zhǎng)普遍大于其它業(yè)態(tài)，在大型零售商銷(xiāo)售額中占的比例也增長(zhǎng)極快，從1988年的4.1到1996年的10.2，增長(zhǎng)了1.5倍。美國(guó)零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)美國(guó)零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì) 1、突出“規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益”主題 ；2、中小

10、型零售商實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) ；3、大型零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化 ；4、無(wú)店鋪銷(xiāo)售方式特別是網(wǎng)上銷(xiāo)售成為 零售業(yè)新興的趨勢(shì)。零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源零售企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源1、降低成本獲得價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);2、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獲得品牌吸引力;3、為客戶(hù)提供全方位，全過(guò)程的個(gè)性化服務(wù)和增值服務(wù)來(lái)吸引客戶(hù)并獲取利潤(rùn)；4、將價(jià)值鏈延伸到上游環(huán)節(jié)，通過(guò)打造自有品牌，以折扣店的方式來(lái)延長(zhǎng)價(jià)值鏈，擴(kuò)大利潤(rùn)來(lái)源。在零售行業(yè)中，所有的人都知道店鋪的在零售行業(yè)中，所有的人都知道店鋪的選址、商品的選擇、品牌形象、管理成選址、商品的選擇、品牌形象、管理成本和不動(dòng)產(chǎn)成本是成功的關(guān)鍵因素。本和不動(dòng)產(chǎn)成本是成功的關(guān)鍵因素。在同行業(yè)內(nèi)，

11、如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的在同行業(yè)內(nèi)，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的競(jìng)爭(zhēng)策略，那么最終鹿死誰(shuí)手呢？競(jìng)爭(zhēng)策略，那么最終鹿死誰(shuí)手呢？主要競(jìng)爭(zhēng)者分析主要競(jìng)爭(zhēng)者分析從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)差距從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)差距競(jìng)爭(zhēng)者分析：西爾斯簡(jiǎn)介競(jìng)爭(zhēng)者分析：西爾斯簡(jiǎn)介西爾斯公司是全球大宗郵購(gòu)與零售業(yè)的始祖，創(chuàng)立于1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業(yè)之冠的地位。西爾斯所走的商品路線(xiàn)，一向是以中下階層為消費(fèi)訴求對(duì)象。它的一個(gè)主要賣(mài)點(diǎn)與沃爾瑪一樣，就是商品價(jià)格低廉。但進(jìn)入90年代以后，西爾斯的零售業(yè)危機(jī)四伏，到1992年就已經(jīng)為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發(fā)展，西爾斯不得不改變經(jīng)營(yíng)策略，把注意力轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)業(yè)、不動(dòng)產(chǎn)業(yè)

12、、金融業(yè)和信用卡業(yè)，進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)。 競(jìng)爭(zhēng)者分析：西爾斯競(jìng)爭(zhēng)者分析：西爾斯80年代西爾斯走下坡路的原因：年代西爾斯走下坡路的原因：商品儲(chǔ)運(yùn)手段老化、設(shè)備陳舊、物流費(fèi)用高（8VS3）商品統(tǒng)一、不適應(yīng)美國(guó)消費(fèi)習(xí)慣的變化非相關(guān)多元化組織官僚作風(fēng)嚴(yán)重 8080年代末，沃爾瑪提出了年代末，沃爾瑪提出了“天天平價(jià)天天平價(jià)”口號(hào)，而這時(shí)其他的零售口號(hào)，而這時(shí)其他的零售商都實(shí)行商都實(shí)行“部分平價(jià)部分平價(jià)”政策。政策?！安糠制絻r(jià)部分平價(jià)”會(huì)使得顧客只買(mǎi)促銷(xiāo)會(huì)使得顧客只買(mǎi)促銷(xiāo)的商品，同時(shí)讓顧客懷疑其他商品的高價(jià)。對(duì)企業(yè)而言，針對(duì)部的商品，同時(shí)讓顧客懷疑其他商品的高價(jià)。對(duì)企業(yè)而言，針對(duì)部分平價(jià)的商品商店必須加大廣告

13、宣傳的費(fèi)用，提高了運(yùn)營(yíng)成本。分平價(jià)的商品商店必須加大廣告宣傳的費(fèi)用，提高了運(yùn)營(yíng)成本。業(yè)務(wù)擴(kuò)張業(yè)務(wù)擴(kuò)張：沃爾瑪VS凱瑪特凱馬特：凱馬特： 從1985年開(kāi)始，以折扣銷(xiāo)售一舉成功的凱馬特開(kāi)始實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一是向?qū)I(yè)性折價(jià)銷(xiāo)售（服裝、家庭用品）方向發(fā)展，二是向折價(jià)書(shū)店發(fā)展。沃爾瑪：沃爾瑪： 1983年 首家山姆會(huì)員店開(kāi)業(yè)(俄克拉荷馬州) 1987年 在得州加倫市開(kāi)設(shè)了第一家綜合性百貨商店綜合性百貨商店(HyperMart) 1988年 首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)(華盛頓) 1991年 首家國(guó)際分店開(kāi)業(yè)(墨西哥城)結(jié)果：結(jié)果：凱馬特新開(kāi)的專(zhuān)業(yè)化商店反而削弱了其競(jìng)爭(zhēng)力，讓對(duì)手沃爾瑪乘虛而入。價(jià)值鏈比較：

14、沃爾瑪VS凱瑪特零售企業(yè)價(jià)值鏈采購(gòu)配送終端銷(xiāo)售顧客供應(yīng)商價(jià)值鏈比較：沃爾瑪VS凱瑪特 沃爾瑪關(guān)注產(chǎn)生能力的組織活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，凱瑪特關(guān)注的是以產(chǎn)品為中心的SBU。 1、沃爾瑪將管理的注意力集中于支持能力的基本設(shè)施上，凱瑪特將運(yùn)輸?shù)茸哉J(rèn)為非核心的業(yè)務(wù)外包。 2、沃爾瑪與供應(yīng)商建立親密的關(guān)系時(shí)，凱瑪特在不斷地更換供應(yīng)商以求得更好的價(jià)格。 3、沃爾瑪在控制店鋪的所有柜面時(shí)，凱瑪特將許多柜面出租以期賺得更多租金。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較：沃爾瑪VS凱瑪特沃爾瑪通過(guò)控制和整合業(yè)務(wù)流程，成功地將它的管理費(fèi)用降低到銷(xiāo)售成本的16%，而凱瑪特的管理費(fèi)用卻占到其銷(xiāo)售成本的29%。依托過(guò)站式物流管理，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本比行

15、業(yè)平均值要低23。每1美元商品銷(xiāo)售額中，凱瑪特在配貨方面要花費(fèi)5美分，而沃爾瑪只需1美分多點(diǎn)。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷(xiāo)的能力，而凱馬特要每4-5天分銷(xiāo)一次。競(jìng)爭(zhēng)分析之結(jié)論凱馬特：著眼于在每一個(gè)環(huán)節(jié)降低成本。沃爾瑪：圍繞供應(yīng)鏈管理，降低經(jīng)營(yíng)總成本。善謀者謀勢(shì)，不善謀者謀子!沃爾瑪成功的邏輯分析WALMART：業(yè)態(tài)組合主流零售業(yè)態(tài)折扣商店折扣商店山姆會(huì)員店山姆會(huì)員店:購(gòu)物廣場(chǎng)購(gòu)物廣場(chǎng)綜合商店綜合商店 搶占大市場(chǎng)，打造大企業(yè)！搶占大市場(chǎng)，打造大企業(yè)！WALMART：戰(zhàn)略選擇沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略 ： 基于核心能力的低成本擴(kuò)張！基于核心能力的低成本擴(kuò)張！ 戰(zhàn)略的標(biāo)志：天天低價(jià)；商品的選擇范圍寬廣，很

16、大百分比例的名牌商品；使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境；較低的營(yíng)業(yè)成本；對(duì)新的地理含義上的市場(chǎng)進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張；創(chuàng)新性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。成功的成本領(lǐng)先者成功的成本領(lǐng)先者1、價(jià)格：在他們那里有沃瑪特的家庭中，59%的家庭認(rèn)為沃瑪特比凱馬特和塔吉特更好；33%的家庭認(rèn)為一樣好。只有4%的家庭認(rèn)為沃瑪特比凱馬特和塔吉特更差當(dāng)被問(wèn)到沃瑪特為什么更好時(shí)，在他們所在地區(qū)開(kāi)設(shè)有沃瑪特商店的被訪(fǎng)問(wèn)者中，55%的人認(rèn)為是沃瑪特更低或更優(yōu)的價(jià)格，30%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣；18%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。 2、利潤(rùn)率： 根據(jù)2001年數(shù)據(jù)，沃爾瑪公司盡管零售價(jià)格低于其它商店，但銷(xiāo)售毛利率卻達(dá)到

17、21.5%，稅后凈利潤(rùn)率達(dá)到3.3，高于美國(guó)超市零售業(yè)2.2的平均利潤(rùn)率。 而中國(guó)銷(xiāo)售額前10強(qiáng)的超市，平均利潤(rùn)率為1.77，連鎖超市100強(qiáng)的平均利潤(rùn)率為1.32。3、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 從1962年的140萬(wàn)美元，到2002年的2445億美元，年均增長(zhǎng)35.2；到1980年的12億美元，到2002年，年均增長(zhǎng)27.3。沃爾瑪?shù)囊?guī)模增長(zhǎng)歷程圖低成本是如何做到的？資本利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率資本利潤(rùn)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售成本進(jìn)貨價(jià)格物流費(fèi)用期間費(fèi)用管理費(fèi)用 營(yíng)業(yè)成本財(cái)務(wù)費(fèi)用總周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)商品在途時(shí)間 低成本是超越顧客期望的低成本，尤其對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客服務(wù)是不可缺少的成功要素。天 天

18、天 天低低 價(jià)價(jià)顧 客顧 客服服 務(wù)務(wù) 配送 系統(tǒng)供應(yīng)商 關(guān)系 管理 費(fèi)用店內(nèi)裝修及選址 廣告 費(fèi)用 員工 滿(mǎn)意關(guān)注顧客需求變化經(jīng)營(yíng)模式：如何贏得顧客的心？有競(jìng)爭(zhēng)力的顧客讓渡價(jià)值低成本的能力依托能力依托能力依托1、大規(guī)模采購(gòu)2、商業(yè)布點(diǎn) 沃爾瑪卻總是選擇幾個(gè)地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿(mǎn)足已有的各個(gè)市場(chǎng)的需求。在現(xiàn)有的分銷(xiāo)中心所能涉足的200英里的范圍內(nèi)，就以20英里左右為間隔，所有的商店都被聯(lián)成群。3、出色的供應(yīng)鏈管理 4、營(yíng)業(yè)成本的全面控制5、依托滿(mǎn)意員工的顧客服務(wù)能力什么是沃爾瑪?shù)暮诵哪芰?？?jī)r(jià)值性：提供可被顧客感知的提供可被顧客感知的獨(dú)特要素；獨(dú)特要素；稀缺性：為

19、為更好的戰(zhàn)略執(zhí)行更好的戰(zhàn)略執(zhí)行影響較大；影響較大；不可替代：對(duì)手難以匹敵；對(duì)手難以匹敵；不可模仿：耗時(shí)性、耗資性、難以重復(fù)。耗時(shí)性、耗資性、難以重復(fù)。 企業(yè)核心能力有五個(gè)條件：帶不走、拆不開(kāi)、偷不去、買(mǎi)不來(lái)、溜不掉。張維迎沃爾瑪?shù)统杀緮U(kuò)張戰(zhàn)略的解讀 沃爾瑪?shù)统杀緮U(kuò)張戰(zhàn)略背后是以能力的培養(yǎng)為支撐，它通過(guò)與員工、顧客和供應(yīng)商建立牢固的互惠聯(lián)系而不斷成長(zhǎng),最終超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪?shù)膭倮亲非髽O致的經(jīng)營(yíng)理念的勝利。 這也正是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力！核心能力的價(jià)值 “為什么看起來(lái)很笨的刺猬能夠戰(zhàn)勝狐貍，只因?yàn)閷?zhuān)心于一種能力的培養(yǎng)，而狐貍之所以失敗源于它太聰明，總想通過(guò)計(jì)謀獲得勝利”。 吉姆柯林斯從優(yōu)秀到卓

20、越 WALMART：核心能力“我們一直是在從內(nèi)向外推進(jìn)，絕不會(huì)先學(xué)跑再學(xué)走” 戴維格拉斯（沃爾瑪前CEO）沃爾瑪：一只專(zhuān)著于能力培養(yǎng)的刺猬！回歸：為什么沃爾瑪成功了而回歸：為什么沃爾瑪成功了而凱馬特沒(méi)有？凱馬特沒(méi)有？凱馬特為什么會(huì)在長(zhǎng)期領(lǐng)先后敗走麥城？凱馬特的管理層沒(méi)有意識(shí)到天天平價(jià)的必要性和顧客服務(wù)的價(jià)值嗎？即使凱馬特的多元化擴(kuò)張是明顯的失誤，凱馬特真得就沒(méi)有機(jī)會(huì)了嗎？ 戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要，大多數(shù)公司的失敗不是因?yàn)閼?zhàn)略制定不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行的不好；戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更困難，因?yàn)榭焖僮兓男蝿?shì)和環(huán)境。構(gòu)建有能力的構(gòu)建有能力的組織組織資源配置資源配置制定戰(zhàn)略支持政策制定戰(zhàn)略支持政策為了

21、持續(xù)改進(jìn)開(kāi)創(chuàng)為了持續(xù)改進(jìn)開(kāi)創(chuàng)最好的策略最好的策略安裝支持系統(tǒng)安裝支持系統(tǒng)為關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的為關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)現(xiàn)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織文化與戰(zhàn)略相組織文化與戰(zhàn)略相匹配匹配戰(zhàn)略實(shí)施者的行戰(zhàn)略實(shí)施者的行動(dòng)日程動(dòng)日程戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行的八個(gè)組成要素獨(dú)一無(wú)二競(jìng)爭(zhēng)力和能力的力量獨(dú)一無(wú)二競(jìng)爭(zhēng)力和能力的力量當(dāng)要當(dāng)要制定制定超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的卓越戰(zhàn)略非常困的卓越戰(zhàn)略非常困難難時(shí)時(shí). . . . . . 成為成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最佳途徑是用的最佳途徑是用卓卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行越的戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)打敗對(duì)手來(lái)打敗對(duì)手!構(gòu)建對(duì)手難以匹敵的構(gòu)建對(duì)手難以匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力和能力競(jìng)爭(zhēng)力和能力是戰(zhàn)勝他們的最是戰(zhàn)勝他

22、們的最佳途徑之一佳途徑之一! WALMART：核心能力的四大支柱：核心能力的四大支柱供應(yīng)鏈管理獎(jiǎng)酬機(jī)制顧客服務(wù)公司文化力能心核價(jià)平天天核心能力的構(gòu)建我們的理解：我們的理解：沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力即以企業(yè)特有的強(qiáng)有力的企業(yè)文化為基石，依托卓越的供應(yīng)鏈管理來(lái)降低企業(yè)總成本，得到充分激勵(lì)和培訓(xùn)的員工來(lái)為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，貫徹天天低價(jià)的經(jīng)營(yíng)理念，超越顧客的期望，從而吸引并贏得顧客忠誠(chéng)的能力！沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ何譅柆數(shù)暮诵哪芰Γ航档推髽I(yè)總成本，超越顧客期望的服務(wù)！降低企業(yè)總成本，超越顧客期望的服務(wù)！支柱之一：卓越的供應(yīng)鏈管理（一）整頓供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：剔除中間商從一開(kāi)始山姆就總是設(shè)法直接從制造

23、商處進(jìn)貨。他認(rèn)為，只有那些真正有助于提高本公司采購(gòu)效率，或降低采購(gòu)成本的中間商，才應(yīng)付給合理的傭金，否則最好繞過(guò)它們直接向制造商采購(gòu)。80年代早期，沃爾瑪曾采取一項(xiàng)政策，要求從交易中剔除銷(xiāo)售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2%6%，大約相當(dāng)于銷(xiāo)售代理的傭金數(shù)。80年代中期，沃爾瑪同寶潔公司建立了產(chǎn)銷(xiāo)同盟。1991年，沃爾瑪向其供應(yīng)商發(fā)布公開(kāi)宣言，要求此后同供應(yīng)商之間全面實(shí)施單環(huán)節(jié)的直接交易制度。支柱之一：卓越的供應(yīng)鏈管理（二）信息支持系統(tǒng)的構(gòu)建1977年，沃爾瑪完成其計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨發(fā)貨送貨，并達(dá)成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。1981年

24、，沃爾瑪開(kāi)始利用商品條形碼和電子掃描儀實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。1985年，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI）與供貨商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。 80年代初，為提高數(shù)據(jù)處理速度，與休斯公司合作，耗資2400萬(wàn)美元制造一顆衛(wèi)星。1983年，衛(wèi)星升空。 1988年企業(yè)衛(wèi)星全面投入使用，前后共耗資4億多美元。支柱之一：卓越的供應(yīng)鏈管理 衛(wèi)星系統(tǒng)能做什么？衛(wèi)星系統(tǒng)能做什么？1、每天直接向幾千家供應(yīng)商供應(yīng)商傳輸銷(xiāo)售點(diǎn)的數(shù)據(jù)，確保定單能在幾小時(shí)內(nèi)流進(jìn)、整合與執(zhí)行。2、裝備先進(jìn)的電視會(huì)議系統(tǒng)。這裝備先進(jìn)的電視會(huì)議系統(tǒng)。這將所有的店鋪及總部連接在一起，頻繁交流賣(mài)場(chǎng)的信息。3、通過(guò)開(kāi)發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5秒鐘就可

25、以完成一宗授權(quán)的買(mǎi)賣(mài)，從而相對(duì)于原來(lái)的手工處理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，顧客使用信用卡結(jié)帳的服務(wù)速度可以提高25%。4、沃爾瑪不僅開(kāi)發(fā)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)以對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的幾乎每一個(gè)方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類(lèi)規(guī)模的公司中，沃瑪特被認(rèn)為是成本最低，數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。 支柱之一：卓越的供應(yīng)鏈管理（三）配送系統(tǒng)的建立1. 2004年，配送中心達(dá)到103個(gè)，并且完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化運(yùn)行。實(shí)現(xiàn)了85%的商品由配送中心集中配送，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能做到50%65%。2. 沃爾瑪?shù)闹苯愚D(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略：倉(cāng)庫(kù)充當(dāng)庫(kù)存的協(xié)調(diào)點(diǎn)，而不是庫(kù)存的儲(chǔ)存點(diǎn)。沃爾瑪利用直接轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)減少了所需的安全庫(kù)存，相對(duì)于行業(yè)平均水平降

26、低了3%的銷(xiāo)售成本。3. 保證沃爾瑪在48小時(shí)內(nèi)將商品從庫(kù)房運(yùn)到商店，并以平均一周兩次的速度補(bǔ)充貨架，而行業(yè)的正常水平僅為兩周一次。 配送設(shè)施是公司成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話(huà)，那就是配送中心。 大衛(wèi)格拉斯（CEO）支柱之一：卓越的供應(yīng)鏈管理（四）從快速反應(yīng)（QR）到協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和連續(xù)補(bǔ)貨（CPFR）1. 1985年，快速響應(yīng)系統(tǒng)開(kāi)始應(yīng)用。沃爾瑪通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳輸銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)（POS）數(shù)據(jù)，供應(yīng)商以此可及時(shí)了解沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售狀況，把握商品的需求動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。2協(xié)同預(yù)測(cè)和連續(xù)補(bǔ)貨（CFAR） 在快速響應(yīng)得到發(fā)展之后，沃爾瑪將其供應(yīng)鏈管理進(jìn)一步向無(wú)縫

27、連接轉(zhuǎn)化，在QR的基礎(chǔ)上實(shí)施CFAR?；陔p方一致的預(yù)測(cè)，使得企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)形成了緊密的結(jié)合，大大降低了預(yù)測(cè)的偏差和由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。3供應(yīng)鏈管理的新模式：協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和連續(xù)補(bǔ)貨（CPFR） CPFR就是在CFAR共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)務(wù)事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃等）也改成由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。沃爾瑪對(duì)CPFR仍在不斷地研究和探索。 支柱之二：對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)服務(wù)的五個(gè)主題：1、站在顧客的角度思考。2、賣(mài)給顧客他所需要的產(chǎn)品。3、給顧客提供貨真價(jià)實(shí)的商品。4、確保顧客愉快地購(gòu)物。5、使顧客感到物超所值。支柱之二：

28、對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)細(xì)節(jié)管理細(xì)節(jié)管理1、為顧客著想，微笑服務(wù) ；2、問(wèn)候任何時(shí)候10英尺以?xún)?nèi)的顧客；3、商場(chǎng)會(huì)在每周五邀請(qǐng)老會(huì)員喝早茶，聽(tīng)取 意見(jiàn)；4、一站式購(gòu)物新概念。支柱之二：對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)“我們都是為顧客工作，你也許會(huì)覺(jué)得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個(gè)大老板，那就是顧客?！蔽譅栴D標(biāo)語(yǔ)：1顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的； 2顧容如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫(xiě)照。 支柱之二：對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)強(qiáng)大的服務(wù)能力使得沃爾瑪在它的顧客中建立起了誠(chéng)實(shí)和信用，而這是任何一家別的零售業(yè)巨商都望之不及的。支柱之三：獎(jiǎng)酬機(jī)制支柱之三：獎(jiǎng)酬機(jī)制目標(biāo)：設(shè)置了一個(gè)龐大的激勵(lì)系統(tǒng)

29、，使員工更好地對(duì)顧客需求作出反應(yīng)。1、利潤(rùn)分享計(jì)劃 2、股票、期權(quán)計(jì)劃 3、基本補(bǔ)償和福利 4、銷(xiāo)售競(jìng)賽和其它激勵(lì)措施 5、培訓(xùn)系統(tǒng)6、充分暢通的信息溝通支柱之四：公司文化支柱之四：公司文化薩姆沃爾頓為公司制定的三條座右銘：“顧客是上帝”，“尊重每一個(gè)員工”，“每天追求卓越”。 這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。這幾條對(duì)我們來(lái)說(shuō)都不陌生，我國(guó)很多企業(yè)也都有類(lèi)似的提法。難難能可貴的是，沃爾瑪公司幾十年來(lái)一直在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中能可貴的是，沃爾瑪公司幾十年來(lái)一直在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中體現(xiàn)著這些內(nèi)容。體現(xiàn)著這些內(nèi)容。公司文化公司文化核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀 1、把職員當(dāng)作合作伙伴，與他們共同承擔(dān)公司的好與壞，促使他們努力

30、地超越他人并參與分紅。2、通過(guò)不斷地研究一些變化的概念這些概念是零售業(yè)變化的標(biāo)志，并且測(cè)試和試驗(yàn)一些新的思想，進(jìn)而努力去獲取長(zhǎng)期收益，而不只是短期收益。3、認(rèn)識(shí)到成功的路上會(huì)有失敗，這種失敗是學(xué)習(xí)過(guò)程的一個(gè)組成部分，而不是一次私人的或公司的失敗。而且挑戰(zhàn)也總是很明顯的。4、在總體決策過(guò)程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。）公司文化公司文化顧客至上顧客至上根植于沃瑪特的全體員工心目中的標(biāo)準(zhǔn)理念之一就是： 誰(shuí)是第一位的？顧客 顧客是老板。沃瑪特每一次愚蠢地花掉一美元，它都是來(lái)自于我們顧客的口袋。而我們每一次節(jié)約一美元，那么我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中就可以領(lǐng)先一步這也一直是我們計(jì)劃要努力追求的。 薩姆沃爾頓公司

31、文化公司文化尊重員工的管理風(fēng)格尊重員工的管理風(fēng)格尊重個(gè)人1、家庭式的工作氣氛2、員工參與：合理化建議3、沒(méi)有職務(wù)的胸卡4、倒三角的管理理念（領(lǐng)導(dǎo)即是公仆）主管員工顧客公司文化：追求卓越沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首。沃爾瑪商店經(jīng)理說(shuō)，他們每周至少要到周?chē)渌痰?0次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些長(zhǎng)處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃瑪特（ WALMART ）的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭(zhēng)取第一。業(yè)務(wù)擴(kuò)張：核心能力的復(fù)制業(yè)務(wù)擴(kuò)張：核心能力的復(fù)制地理上擴(kuò)張：地理上擴(kuò)張：1、從南部小鎮(zhèn)到北部大城市的跨越；2、從美洲到歐洲、亞洲 通過(guò)轉(zhuǎn)移基本的業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)造靈活健全的流程，快速進(jìn)入新的地理區(qū)域。業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)充業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)充業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)充業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)充：1、社區(qū)店2、山姆俱樂(lè)部3、購(gòu)物廣場(chǎng) 4、綜合商店 總是能迅速抓住新的業(yè)務(wù)機(jī)遇，重復(fù)著快速滲透的市場(chǎng)策略?？偨Y(jié)：基于能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終從哪里來(lái)？（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終從哪里來(lái)？公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場(chǎng)，也不是業(yè)務(wù)流程，而是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)宗旨。競(jìng)爭(zhēng)的成功取決于將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換為能一直為消費(fèi)者提供高價(jià)值的戰(zhàn)略能力。通過(guò)對(duì)支持性基本設(shè)施做戰(zhàn)略投資來(lái)獲得這種能力，連結(jié)并超越了傳統(tǒng)的SBU和部門(mén)。CEO是基于能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的