醫(yī)院績效管理案例

1、案例1:績效考核之痛僅僅工作第一年,劉剛拿出的業(yè)績就足以讓他志得意滿?！叭肆Τ杀颈热ツ晗陆?0%,床位使用率從86%上升到92%,患者滿意度從82% 到95%,投訴率下降到1%;特別是電話服務(wù)中心業(yè)務(wù)，員工每天接聽電話的數(shù)量上升 了 2倍,平均接聽每個電話的時間下降到上一年度的50%,在這方面,并沒有進(jìn)行任 何投入。”再三看著剛剛草就的年終總結(jié)報告，作為全國著名醫(yī)院萬仁醫(yī)院的人力 資源總監(jiān),劉剛意氣風(fēng)發(fā),想象著明天全院年終總結(jié)大會上,聽完報告后，那些投來的 贊許甚至羨慕的目光,心里就美滋滋的。劉剛是去年在北大獲得人力資源管理碩士學(xué)位后空降到這家醫(yī)院的，讀人力資 源管理碩士之前是一家國有三甲醫(yī)院

2、的人事部門主任,有多年的醫(yī)院人力資源管理 經(jīng)驗。萬仁醫(yī)院院長王大慶通過獵頭公司把他挖來的。王大慶是萬仁醫(yī)院創(chuàng)始人，同時也是一位專注于腎病方面的專家。作為醫(yī)院管 理者,在過去十幾年里,王大慶管理的理念就是簡單而人性,就拿專家的聘用、管理 來說,聘用后沒有太多的規(guī)矩，給專家足夠的空間和支持，但是隨著醫(yī)院不斷發(fā)展壯 大，人員團(tuán)隊的增加，他發(fā)現(xiàn)自己管理起來有點力不從心了。萬仁醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級綜合醫(yī)院。擁有病床850張,擁有以留學(xué)德國、 美國、日本的高級專家為首的腎臟病、糖尿病、腫瘤專家團(tuán)隊，并設(shè)有腎臟病治療 中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療 中心、心腦血管

3、疾病治療中心、婦科治療中心等診療機(jī)構(gòu)。隨著醫(yī)療科技的發(fā)展，市場競爭的加劇，萬仁醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損,運(yùn)營成本居高 不下。如何提高效率和效益,如何在激烈的市場競爭中贏得一席之地,并獲得長足發(fā) 展，已經(jīng)成為醫(yī)院董事會和經(jīng)營管理層亟待解決的大問題?？冃Э己梭w系出爐劉剛加盟進(jìn)來后，他沒有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣,到崗后馬上開方抓藥,治療病 痛。首先用了兩個月的時間深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運(yùn)行情況;充分利用人力 資源管理碩士期間所學(xué)的一些人力資源工具，對醫(yī)院員工進(jìn)行了詳細(xì)的訪談和問卷 調(diào)查，了解到以下問題：1、崗位職責(zé)不清：出現(xiàn)問題追責(zé)成為難題，推卸責(zé)任情況屢見不鮮,相互推 諉、扯皮、配合與協(xié)調(diào)差、崗位說明

4、書不明確，存在越崗指揮的現(xiàn)象、員工對自己 的職責(zé)不太了解。2、薪資內(nèi)部公平性:普通行政人員滿意度為52. 2%中層、基層管理者和醫(yī)生 滿意度都低于50%,也可以說明醫(yī)院員工對自己的薪酬在內(nèi)部的比較滿意水平不 高。3、離職意向:69%的員工愿意在醫(yī)院中長期工作。這說明員工總體上對醫(yī)院的 滿意度較高、忠誠度較高,這有利于調(diào)動員工的積極性,從而提高生產(chǎn)效率，增加收益。4、薪酬的自我公平性:從普通員工到基層、中層管理者、醫(yī)生在與外面其他 醫(yī)院員工的收入水平相比較時,60%以上的員工都表示出不滿意。這一點亟待改善。5、45%的員工認(rèn)為工作努力與松懈一點對獎金影響不大。說明獎金與激勵的 聯(lián)系不是很緊密，有

5、待提高。6、考核指標(biāo)的脫節(jié)性:60. 9%的基層管理者能夠清晰地認(rèn)識到醫(yī)院考核存在脫 節(jié)現(xiàn)象,80. 0%的基層管理者、65. 7%的中層管理者認(rèn)為醫(yī)院考核存在脫節(jié)現(xiàn)象。 100%的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為公司考核不存在脫節(jié)現(xiàn)象。這說明在制定各種制度時中層、 基層、及普通員工參與不夠。7、考核結(jié)果的客觀性:35%的員工認(rèn)為考核結(jié)果能夠客觀反映員工的實際業(yè)績 與表現(xiàn)。而其他人則認(rèn)為不能夠客觀反映員工的實際業(yè)績與表現(xiàn)。8、福利待遇公平:欠缺一些基本的福利待遇、相對于其他醫(yī)院，福利待遇較 低。劉剛通過對這些問題的梳理發(fā)現(xiàn),這些表象的問題背后，實質(zhì)上是員工很重視 外部對自己工作的認(rèn)可與否,并且目前最為重要和迫切

6、的工作就是績效考核體系的 建立以及解決薪酬體系如何與考核結(jié)果相掛鉤的問題?？己松婕暗闹饕獑栴}表現(xiàn)在 以下幾個方面：1、員工對考核定位的模糊與偏差2、績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性3、受領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象影響較大4、考核周期設(shè)置不合理5、考核的動態(tài)性差6、績效考核與薪酬體系結(jié)合不緊7、考核缺乏公平性經(jīng)過一系列的調(diào)查與研究,劉剛對績效考核體系進(jìn)行重新制定，并提出了一些 解決方案：1、建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制：劉剛非常了解,醫(yī)院要想有個高效的運(yùn)作機(jī)制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織 體系和崗位設(shè)置，要堅持按需設(shè)崗、精簡高效,做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚， 權(quán)限使用清晰。保證員工能力與崗位匹配,有效放權(quán)

7、。2、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)與考核法：(1)確定考核指標(biāo):分解醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，在明確醫(yī)院級別的KPI并分解到各 個科室后,通過職務(wù)分析確定過程指標(biāo),并把它設(shè)計成個人的KPI,并確定特殊性KPI; 所有指標(biāo)必須明確具體、可度量、可實現(xiàn)、具有時限性。根據(jù)80/20原則,對事物 起到?jīng)Q定性作用的是少量關(guān)鍵要素，盡可能把考核體系設(shè)置的簡單、明確，容易計算和衡量(2)明確考核對象和考核主體部門(3)醫(yī)院季度各個科室主任考核量表3、醫(yī)院考核硬性規(guī)定：(1)收取商業(yè)賄賂發(fā)現(xiàn)即辭退;收取患者紅包禮品發(fā)現(xiàn)即辭退;行政后勤部門要 裁員10%;運(yùn)行成本下降10%。(2)醫(yī)療事故及差錯規(guī)定:三級以上事故,扣除科

8、主任70分，出現(xiàn)兩次以上事故 的直接責(zé)任人辭退，科室主任降職,承擔(dān)30%經(jīng)濟(jì)責(zé)任,嚴(yán)重的要承擔(dān)刑事責(zé)任；四級 事故以及一般差錯和嚴(yán)重差錯每次出現(xiàn)扣除科室主任20分,直接責(zé)任人承擔(dān)50%經(jīng) 濟(jì)責(zé)任值得關(guān)注的是，比如對醫(yī)生的薪酬考核重點采用以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量和 風(fēng)險程度、服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，以服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、患者 滿意度為主要內(nèi)容的綜合目標(biāo)考核體系，并不是完全將個人收入、科室經(jīng)濟(jì)收入與 醫(yī)療服務(wù)掛鉤。針對各個部門的特點,劉剛制定出了相應(yīng)的考核辦法,對于主要績效 考核指標(biāo),他都是經(jīng)過幾番討論和歸納,整理出來的;對于每個指標(biāo)所分布的權(quán)重,可 是大費(fèi)周折,經(jīng)過自己反復(fù)斟酌才確定

9、;最終為各個部門制定出這套考核體系，并努 力嚴(yán)格地執(zhí)行。鐵腕治理然而,真正執(zhí)行起來并沒有想象中那么順利。這天晚上,劉剛回想起這一年的風(fēng)雨，感慨萬分,該考核體系剛推行的時候,所 遇到的阻力非常大。好事多磨。經(jīng)過一年的努力，戰(zhàn)果不錯。比如人力成本降低20%;對收取患 者、醫(yī)藥代表紅包的人員，經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)療隱患以及事故的人員決不留情，出現(xiàn)就走人, 嚴(yán)重的追究法律責(zé)任；同時精簡行政人員數(shù)量,行政后勤部門要裁員10%, “這個方 法很有效，”劉剛回想起當(dāng)初制訂這個方案時，臉上露出笑意，“執(zhí)行這個方案的時 候可是費(fèi)了一番周折,有些人到現(xiàn)在還耿耿于懷！ ”除此之外,實際上該醫(yī)院在處理醫(yī)療事故方面也成效顯著。但

10、劉剛決定不在此 次會議上提出來，他擔(dān)心,現(xiàn)在醫(yī)院良好的文化氛圍還沒有形成,這塊一旦直接提出 來,容易激發(fā)會上同事的逆反心理,遭到質(zhì)疑甚至攻擊?！氨旧砀憧冃Э己司鸵齺硪?些人的非議和不解,所以要更加謹(jǐn)慎！ ”第二天一早,劉剛就驅(qū)車來到會場,會議還沒有開始，他起身去吸煙室,點了一 支煙。意外的是，他聽到了一些不愉快的討論。吸煙室外面有一個人說：“真不知道誰規(guī)定的，每天必須拖地5遍，明明很干凈 還要拖，累死人了。”另外一個人說，“就你那么聽話，讓你干你就干?如果你覺得很 干凈，你就做做樣子,然后在考核表上畫一下就完了，那些表格還不容易對付!那么認(rèn) 真干嘛？”聽到這里,劉剛有點生氣,告訴自己，“會議開

11、完之后要找一下后勤部門的領(lǐng)導(dǎo), 專門討論一下這事?！笨墒沁@時，一絲不安的念頭也突然進(jìn)入他的腦海，其他部門的 人是不是也有相同的想法，是不是也在想辦法對付這些考核表呢？上午9:30,年終總結(jié)大會正式開始。首先由醫(yī)療副院長邊濤發(fā)言，主要介紹這一年醫(yī)院在臨床和科研方面的成 績，“去年腎臟移植室配備齊全了腎移植實驗室、HLA配型室檢、生化研究室和現(xiàn) 代化的血液透析室;并且腎臟移植室成功完成68例同種異體腎移植手術(shù)，腎移植術(shù) 后痊愈率100%,目前全部腎功能良好，均正常生活、工作。在引進(jìn)設(shè)備方面,去年醫(yī) 院耗巨資引進(jìn)的MZ. ESWL-V型電磁波體外碎石機(jī),結(jié)合腔內(nèi)氣壓彈道碎石,對較大結(jié) 石、腎盂內(nèi)鹿角

12、形結(jié)石開展碎石；同時血液凈化室最新配備三十臺日本進(jìn)口血液透 析機(jī),全套進(jìn)口水處理裝置等先進(jìn)設(shè)備,并且吸引大批從事多年血液透析工作、經(jīng)驗 豐富的專家醫(yī)護(hù)人員加入我們醫(yī)院,并實現(xiàn)對慢性腎衰、晚期尿毒癥進(jìn)行一體化治 療，現(xiàn)開展血液透析、血液濾過、連續(xù)性腎臟替代治療、血液透析灌流、血漿置 換、連續(xù)性床旁超濾等國內(nèi)最先進(jìn)的凈化技術(shù)”院長王大慶點了點頭，對醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)方面的改進(jìn)表示贊許。但是劉剛在這20多分鐘里兒乎什么都沒有聽進(jìn)去，他一直在思考開場白如何 擇辭,讓自己的報告更生動，讓報告達(dá)到最佳效果。突然間，掌聲打斷了他的思路,王院長說：“讓我們用熱烈的掌聲歡迎張總介紹 上一年醫(yī)院業(yè)績。”劉剛欠了欠身說

13、：“首先非常感謝大家對我工作的配合,在我們?nèi)珕T的努力下， 我們醫(yī)院運(yùn)營取得非常好的成績,我舉幾個數(shù)據(jù)就可以充分說明我們?nèi)〉玫某煽?年 初采取一系列的政策和規(guī)定,總共裁員醫(yī)生25人、行政后勤保障人員33人,使醫(yī)院 人員結(jié)構(gòu)更加合理，同時也使行政后勤部門效率提高了 10個白分點,總體人力成本 比去年下降20%;把床位使用率這個指標(biāo)納入了科室主任的考核內(nèi)容后,通過大家積 極配合，床位使用率從86%升到現(xiàn)在的92%。”劉剛幾乎是以飽滿的熱情讀完精心準(zhǔn)備的報告。但意外隨之出現(xiàn),接下來不是更多的贊揚(yáng),而是質(zhì)疑聲一片。腎臟病治療中心 李主任說：“我們中心有9位非常出色的醫(yī)生,而去年僅因為一些投訴和發(fā)生一些醫(yī)

14、 療事故就砍掉我3位醫(yī)生。其中的一位我不說什么了，確實是他自己不爭氣，但是你 這一年光我的部門就辭退3位，把我弄得太被動,我的工作沒法做。”李似乎怨言挺 多，“雖然表面看我們節(jié)省了開支,保持了制度的嚴(yán)肅性，但是我們失去的是什么？本 來這幾位醫(yī)生經(jīng)驗非常豐富,可以給我們培養(yǎng)多少新醫(yī)生啊。雖然有點毛病，但是也 不該被砍掉啊，這事剛開始我就不同意;還有就拿行政人員來說,行政人員是減少了， 但是很多時候本該行政后勤人員干的事我們醫(yī)生也要跑來跑去的，本身我們工作壓 力就非常大,現(xiàn)在我們的壓力更大了！我想我們醫(yī)生的職責(zé)說明書上要再加上幾條 了?！弊≡翰控?fù)責(zé)人孫主任說：“我們是民營醫(yī)院,患者就是我們的衣食父

15、母，為了贏 得患者的滿意,我們怎么做都不為過;但是就拿那些調(diào)查表來說，調(diào)查表是發(fā)給我們 T,我安排護(hù)士人員逐一找患者談,讓他們填寫,有些患者看不懂,就讓護(hù)士給填,有 些患者瞎填,我真不敢保證這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性到底多高。”“在內(nèi)部員工滿意度上,每次考評都是你好、我好、大家好，實際上有誰知道 考核過程中是否嚴(yán)格按照客觀標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行呢?誰乂愿意無端得罪人呢?并且該項指標(biāo)分 數(shù)過高，就是白給的！” 一個科室負(fù)責(zé)人如是說?！皠偛耪f我們電話服務(wù)中心的情況,我也想反映一下,年初給我們下了很多指 標(biāo)，比如說和患者通話時間不能超過5分鐘，否則就要扣分。如果遇到問題較多的患 者,接電話的工作人員必須連續(xù)多次切斷與患者的通

16、話，讓他重新打進(jìn)來，患者也感 到很煩,我也不明白這樣做有什么好處??？”行政辦公室主任說。“最近剛剛推行新的醫(yī)生薪酬體系，雖然規(guī)定當(dāng)中說明了要根據(jù)工作崗位性 質(zhì)、技術(shù)含量和風(fēng)險程度、服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績定我們的工資，同時還要考 核我們的服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、群眾滿意度。和原先相比，如果按照新的標(biāo)準(zhǔn)來計 算,我們醫(yī)生收入減少了，誰還愿意做更多,我也看不到希望,我一直想找機(jī)會和領(lǐng)導(dǎo) 討論這事兒，也想請領(lǐng)導(dǎo)給我指點迷津啊?！?一位副主任醫(yī)師說。這時,王院長打斷大家的提問說：“大家都談了很多，我想這也是大家在心里面 藏了很久的問題,正好我們今天可以討論一下,我希望我們所有的問題都要立足于如 何更好地開

17、展工作！好了，現(xiàn)在我們先休息片刻,20分鐘后再討論?！眲偮牭竭@些腦袋都要炸了，他感激地看了看王院長，走出了會議室。之前他一直盼望與大家分享這一年所帶來的成績，沒想到這個成績總結(jié)會成了 “批判會”。他知道，如果避而不答，是一種懦弱的表現(xiàn)，不但王院長會看不起自己, 自己也會看不起自己的。畢竟他有足夠的信心來證明這些成績是不可抹殺的，雖然 這些方案執(zhí)行起來并不都是一帆風(fēng)順,會有些不盡人意，但是相對于成績來說,這些 負(fù)面言論算不得什么。劉剛突然想到，是不是這一年來自己太缺乏與這些人的溝通,并且自己空降到 這里之后下藥太猛,導(dǎo)致所有人都反對?還是？劉剛向服務(wù)人員要了杯咖啡,靠在 吧臺上靜靜地思考，他該

18、如何回答這些問題？思考題：1、你認(rèn)為劉剛的績效考核指標(biāo)設(shè)計合理嗎？2、什么是績效管理?你認(rèn)為劉剛是在進(jìn)行績效管理嗎？3、在進(jìn)行績效管理時,你認(rèn)為有沒有必要設(shè)立績效申訴機(jī)制?結(jié)合本案例說明 為什么？案例2學(xué)習(xí)績效管理成功醫(yī)院的經(jīng)驗?zāi)呈幸患覍？泼駹I醫(yī)院,床位100張，人員130人。通過推行績效管理,醫(yī)院整 體業(yè)務(wù)收入與去年同期相比提升43%,員工收入提升30%,固定資產(chǎn)增值133%o院長 興奮的說:過去醫(yī)院分配任務(wù)你推我我推你,該是自己的事也不愿意做,責(zé)任心很 差?，F(xiàn)在崗位清晰了，自己做自己的事,誰也不推了，人人行動起來了，似乎人人變了 個樣;過去醫(yī)院大事小事給我打電話，電話接個不停，總覺得醫(yī)院很

19、亂,現(xiàn)在一天也沒 有一個電話,管理起來很輕松,醫(yī)院發(fā)展的速度讓人感到興奮。在這個案例中顯示，通過績效管理解決了如何評價個人績效與個人利益相掛鉤, 讓員工發(fā)揮出最大的激勵性的問題。全程分析了這家醫(yī)院的做法后得到啟示：一、績效管理的核心:溝通是貫穿整個績效管理的過程。這家醫(yī)院在整個績效管理過程中，幾乎每個環(huán)節(jié)都是圍繞溝通來展開的。院長 從員工的理念、績效方案的設(shè)計、績效計劃、考評結(jié)果、調(diào)整完善等環(huán)節(jié),均親自 把溝通做到位。溝通目的在于雙方就溝通的內(nèi)容達(dá)成一致認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，破除心理 障礙和面子虛偽面罩,這樣才能推動績效管理進(jìn)入實質(zhì)階段和有序進(jìn)行?？冃Ч芾?， 是一項非?；A(chǔ)的匚作，目的在于針對績效標(biāo)

20、準(zhǔn)找出差距,發(fā)現(xiàn)不足,糾正錯誤,提升 績效。就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。在有些醫(yī)院績效方案做 得十分漂先完美,但運(yùn)行起來步步遇到障礙,其結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實,管理本 沒有什么固定的正確標(biāo)準(zhǔn)，只要適用就好。評價一個績效方案好與不好,不是說哪個 技術(shù)先進(jìn)、哪個方案完美,而是看哪個更適合這個醫(yī)院管理的實際情況。二、績效管理的關(guān)鍵:績效指標(biāo)的設(shè)計。這家醫(yī)院在績效管理過程中的績效考核，明確了考什么？這是一個關(guān)鍵問題。 這家醫(yī)院首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略是什么？有了戰(zhàn)略才能確定醫(yī)院年度發(fā)展計劃。其次 明確崗位職責(zé)與流程。再其次要清楚管理現(xiàn)狀的短板。所以明確了這些，才能有效 制定出各級崗位考核指標(biāo)，各級人員才能明確自己的績效如何努力實現(xiàn)。這也是這 家醫(yī)院績效管理取得成功,做得很到位的原因。三、績效管理的保障：高層的參與、中層的執(zhí)行、人力資源管理的技巧。1、醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動，起到至關(guān)重要的作用。這家醫(yī)