企業(yè)戰(zhàn)略管理定義與內(nèi)容

1、忻展紅忻展紅 教授教授/ /博士生導(dǎo)師博士生導(dǎo)師2000年年8月月1中國(guó)民營(yíng)企業(yè)為什么做不大？中國(guó)民營(yíng)企業(yè)為什么做不大？ 國(guó)家宏觀政策的制約國(guó)家宏觀政策的制約( (體制、融資、觀念體制、融資、觀念) ) 史玉柱的史玉柱的巨人集團(tuán)巨人集團(tuán)(無(wú)關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化) 胡志標(biāo)胡志標(biāo)(陳天南陳天南)的愛(ài)多集團(tuán)的愛(ài)多集團(tuán)(內(nèi)耗內(nèi)耗) 小霸王到步步高小霸王到步步高(分配制度分配制度) 三株三株(吳炳新吳炳新)、飛龍、飛龍(姜偉姜偉)集團(tuán)集團(tuán)(家族經(jīng)濟(jì)家族經(jīng)濟(jì)) 牟其中的南德集團(tuán)牟其中的南德集團(tuán)(概念經(jīng)濟(jì)概念經(jīng)濟(jì)) 劉永好、劉永行的希望集團(tuán)劉永好、劉永行的希望集團(tuán)(首富首富)2什么問(wèn)題屬于戰(zhàn)略管理？什么問(wèn)題屬

2、于戰(zhàn)略管理？ 要不要上要不要上“小靈通小靈通”？ 中國(guó)聯(lián)通的移動(dòng)通信的技術(shù)路線：中國(guó)聯(lián)通的移動(dòng)通信的技術(shù)路線：GSM，GPRS，CDMA，3G？ 寬帶網(wǎng)如何建：寬帶網(wǎng)如何建：ADSL or ETHERNET？ 核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) (協(xié)調(diào)、競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)機(jī)制協(xié)調(diào)、競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)機(jī)制) 企業(yè)識(shí)別與企業(yè)文化企業(yè)識(shí)別與企業(yè)文化 。34戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的定義 戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Strategy)一詞來(lái)源于軍事一詞來(lái)源于軍事 企業(yè)戰(zhàn)略興起于美國(guó)二十世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略興起于美國(guó)二十世紀(jì)60年代年代 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如同戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)爭(zhēng)，因此需要戰(zhàn)略管理，因此需要戰(zhàn)略管理5De

3、finition of Strategy Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the o r g a n i z a t i o n t h r o u g h i t s configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations.

4、6戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理的定義 戰(zhàn)略事關(guān)一個(gè)組織長(zhǎng)期的方向和活動(dòng)范戰(zhàn)略事關(guān)一個(gè)組織長(zhǎng)期的方向和活動(dòng)范圍，它應(yīng)使該組織在不斷變化的環(huán)境中圍，它應(yīng)使該組織在不斷變化的環(huán)境中通過(guò)資源的配置來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、滿足通過(guò)資源的配置來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、滿足市場(chǎng)的需求并實(shí)現(xiàn)有關(guān)利害團(tuán)體的期望市場(chǎng)的需求并實(shí)現(xiàn)有關(guān)利害團(tuán)體的期望 戰(zhàn)略管理是一個(gè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程過(guò)程7現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論一、資源配置戰(zhàn)略理論一、資源配置戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家主要代表人物是美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫。他以環(huán)境安索夫。他以環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織三者為組織三者為支柱，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本框架，支柱，建立起企業(yè)戰(zhàn)略

5、管理的基本框架，簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)稱ESO理論理論企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自19651965年年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(H. I. Ansoff)企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略論一書(shū)戰(zhàn)略論一書(shū)8現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院波特主要代表人物是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院波特(M. E. Porter)教授，他認(rèn)為企業(yè)管理的關(guān)鍵教授，他認(rèn)為企業(yè)管理的關(guān)鍵是如何確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是如何確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)他首先歸納出企業(yè)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總他首先歸納出企業(yè)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先，差異化和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略成本領(lǐng)先，差異化和目標(biāo)

6、聚集戰(zhàn)略波特在競(jìng)爭(zhēng)分析的貢獻(xiàn)還包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五波特在競(jìng)爭(zhēng)分析的貢獻(xiàn)還包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種力量分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、戰(zhàn)略集團(tuán)分析、種力量分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、戰(zhàn)略集團(tuán)分析、價(jià)值鏈分析等經(jīng)典方法。波特的貢獻(xiàn)主要體價(jià)值鏈分析等經(jīng)典方法。波特的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他的三篇名著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)現(xiàn)在他的三篇名著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)9現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論三、目標(biāo)戰(zhàn)略理論三、目標(biāo)戰(zhàn)略理論主要代表人物是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯主要代表人物是美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院安德魯斯斯(K. R. Andrews)教授，他認(rèn)為，教授，他認(rèn)為，“戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而目標(biāo)、意圖或

7、目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型于的經(jīng)營(yíng)類型”10現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中國(guó)古代是一個(gè)對(duì)軍事戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)的中國(guó)古代是一個(gè)對(duì)軍事戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)的文明古國(guó)，孫子兵法在日本為商文明古國(guó)，孫子兵法在日本為商家必讀之物。現(xiàn)代西方管理理論越來(lái)家必讀之物?，F(xiàn)代西方管理理論越來(lái)越多地到中國(guó)的東方文化和哲學(xué)中吸越多地到中國(guó)的東方文化和哲學(xué)中吸收營(yíng)養(yǎng)收營(yíng)養(yǎng)孫子曰：孫子曰：兵者，國(guó)

8、之大事也。死生之兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也地，存亡之道，不可不察也。11例例1.1IKEA家私公司家私公司 我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價(jià)格，提供設(shè)計(jì)我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價(jià)格，提供設(shè)計(jì)優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品。優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品。 Ingvar Kamprad 自自1953年創(chuàng)立，年創(chuàng)立，IKEA家私公司已在家私公司已在26個(gè)國(guó)家建立起超個(gè)國(guó)家建立起超過(guò)過(guò)120間商店的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，間商店的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，1995年創(chuàng)造銷售額年創(chuàng)造銷售額50.82億美元。最初，商店只在斯堪的那維亞半島開(kāi)辦，在經(jīng)億美元。最初，商店只在斯堪的那維亞半島開(kāi)辦

9、，在經(jīng)歷了巨大的成功后，商店進(jìn)一步走向世界各地，在那里歷了巨大的成功后，商店進(jìn)一步走向世界各地，在那里高回報(bào)與高風(fēng)險(xiǎn)共存。在世界各國(guó)，高回報(bào)與高風(fēng)險(xiǎn)共存。在世界各國(guó)，Ingvar Kamprad的零售概念是保持一致的。的零售概念是保持一致的。 IKEA的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)： 公司的股份由荷蘭慈善基金托管。勤儉謹(jǐn)慎的經(jīng)營(yíng)公司的股份由荷蘭慈善基金托管。勤儉謹(jǐn)慎的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)持續(xù)至今。作風(fēng)持續(xù)至今。IKEA的擴(kuò)展計(jì)劃只考慮內(nèi)部籌資，的擴(kuò)展計(jì)劃只考慮內(nèi)部籌資，它的業(yè)務(wù)收入的它的業(yè)務(wù)收入的15% 被用于再投資。被用于再投資。 簡(jiǎn)樸高質(zhì)量的斯堪的那維亞風(fēng)格設(shè)計(jì)、全球化的零簡(jiǎn)樸高質(zhì)量的斯堪的那維亞風(fēng)格設(shè)計(jì)、全

10、球化的零部件采購(gòu)、巨大的設(shè)施完備的郊區(qū)商店部件采購(gòu)、巨大的設(shè)施完備的郊區(qū)商店12例例1.1IKEA家私公司家私公司 它鼓勵(lì)客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和零售商應(yīng)做它鼓勵(lì)客戶做一些傳統(tǒng)上原本是廠商和零售商應(yīng)做的事來(lái)降低家具的價(jià)格的事來(lái)降低家具的價(jià)格(從而使顧客自己創(chuàng)造了價(jià)值從而使顧客自己創(chuàng)造了價(jià)值)，例如：顧客自己將家具運(yùn)回家并自己組裝。例如：顧客自己將家具運(yùn)回家并自己組裝。 幫助顧客購(gòu)買決策的信息在一個(gè)誘人的目錄中，當(dāng)幫助顧客購(gòu)買決策的信息在一個(gè)誘人的目錄中，當(dāng)顧客來(lái)到商店時(shí)，他們會(huì)得到皮尺、鉛筆和便箋，顧客來(lái)到商店時(shí)，他們會(huì)得到皮尺、鉛筆和便箋，從而減少了銷售員；各式家具在從而減少了銷售員；各

11、式家具在100個(gè)示范房間展示，個(gè)示范房間展示，而銷售員只在需要的時(shí)候參與。而銷售員只在需要的時(shí)候參與。 在世界范圍建立了在世界范圍建立了30個(gè)采購(gòu)辦公室，一旦獲得個(gè)采購(gòu)辦公室，一旦獲得IKEA系統(tǒng)供應(yīng)商的地位，就獲得了進(jìn)入全球市場(chǎng)的通行系統(tǒng)供應(yīng)商的地位，就獲得了進(jìn)入全球市場(chǎng)的通行證，可以從證，可以從IKEA得到技術(shù)支持，租借設(shè)備，以及提得到技術(shù)支持，租借設(shè)備，以及提供如何使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建議。這使供如何使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建議。這使IKEA能夠從能夠從45個(gè)國(guó)家的個(gè)國(guó)家的1,800家供應(yīng)商得到家供應(yīng)商得到12,000件核心件核心系列物品，但價(jià)格比相當(dāng)?shù)纳唐返拖盗形锲?，但價(jià)格比相當(dāng)?shù)?/p>

12、商品低2040%。13例例1.1IKEA家私公司家私公司 為了克服零部件來(lái)源的高度分散和巨大批量訂貨，為了克服零部件來(lái)源的高度分散和巨大批量訂貨，使使IKEA迫切需要一個(gè)有效的后勤系統(tǒng)來(lái)訂購(gòu)零件、迫切需要一個(gè)有效的后勤系統(tǒng)來(lái)訂購(gòu)零件、用零件集成產(chǎn)品并發(fā)運(yùn)到各個(gè)商店，同時(shí)還要使庫(kù)用零件集成產(chǎn)品并發(fā)運(yùn)到各個(gè)商店，同時(shí)還要使庫(kù)存成本最小。這個(gè)系統(tǒng)由存成本最小。這個(gè)系統(tǒng)由14個(gè)倉(cāng)庫(kù)構(gòu)成的世界性網(wǎng)個(gè)倉(cāng)庫(kù)構(gòu)成的世界性網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)絡(luò)實(shí)現(xiàn) 1996年年1月，月，Ingvar Kamprad宣布宣布IKEA集團(tuán)一分為集團(tuán)一分為三，包括零售運(yùn)營(yíng)，商標(biāo)與品牌經(jīng)營(yíng)組織，和金融三，包括零售運(yùn)營(yíng)，商標(biāo)與品牌經(jīng)營(yíng)組織，和金融業(yè)

13、務(wù)。前兩個(gè)業(yè)務(wù)形成集團(tuán)的核心，在信托組織的業(yè)務(wù)。前兩個(gè)業(yè)務(wù)形成集團(tuán)的核心，在信托組織的控制之下，第三項(xiàng)業(yè)務(wù)的股份由控制之下，第三項(xiàng)業(yè)務(wù)的股份由Kamprad的三個(gè)兒的三個(gè)兒子共同持有。新的結(jié)構(gòu)意味著家族無(wú)法染指子共同持有。新的結(jié)構(gòu)意味著家族無(wú)法染指IKEA業(yè)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，或無(wú)權(quán)繼承它；這個(gè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)用來(lái)保務(wù)的資產(chǎn)，或無(wú)權(quán)繼承它；這個(gè)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)用來(lái)保證私有組織在繼承爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不會(huì)被分裂或賣掉。證私有組織在繼承爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不會(huì)被分裂或賣掉。Kamprad希望希望IKEA能夠比他更長(zhǎng)命，保持它的盈利能夠比他更長(zhǎng)命，保持它的盈利能力和平等主義文化。能力和平等主義文化。14戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1、戰(zhàn)略決

14、策事關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略決策事關(guān)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)方向性長(zhǎng)遠(yuǎn)方向性問(wèn)題問(wèn)題2、戰(zhàn)略決策試圖使企業(yè)獲得某種戰(zhàn)略決策試圖使企業(yè)獲得某種優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)3、戰(zhàn)略決策與企業(yè)的戰(zhàn)略決策與企業(yè)的活動(dòng)范圍活動(dòng)范圍有關(guān)有關(guān)4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動(dòng)與環(huán)境相適應(yīng)，戰(zhàn)略使企業(yè)活動(dòng)與環(huán)境相適應(yīng)，戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略適應(yīng)5、戰(zhàn)略建立或擴(kuò)展企業(yè)的資源和能力來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)或利用戰(zhàn)略建立或擴(kuò)展企業(yè)的資源和能力來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)或利用它們創(chuàng)造新的價(jià)值，它們創(chuàng)造新的價(jià)值，戰(zhàn)略擴(kuò)展戰(zhàn)略擴(kuò)展6、戰(zhàn)略管理可能要求企業(yè)的戰(zhàn)略管理可能要求企業(yè)的主要資源主要資源發(fā)生變化發(fā)生變化7、戰(zhàn)略決策會(huì)影響戰(zhàn)略決策會(huì)影響經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)決策8 8、戰(zhàn)略會(huì)受到與其、戰(zhàn)略會(huì)受到與其利害相關(guān)者利害相關(guān)者的價(jià)值觀

15、和期望的強(qiáng)有力的價(jià)值觀和期望的強(qiáng)有力的影響。的影響。 戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略決策是天然復(fù)雜天然復(fù)雜的；具有高度的的；具有高度的不確定性不確定性；要求；要求綜合的方法綜合的方法去管理組織；涉及組織的去管理組織；涉及組織的重大轉(zhuǎn)變重大轉(zhuǎn)變15戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次一、總公司層級(jí)一、總公司層級(jí) - 它的主要職責(zé)是制定組織的活動(dòng)范圍和總它的主要職責(zé)是制定組織的活動(dòng)范圍和總體目的；涉及體目的；涉及購(gòu)并購(gòu)并、多元化經(jīng)營(yíng)多元化經(jīng)營(yíng)和和國(guó)際化國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)的考慮。也包括組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)方面的考慮。也包括組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)方面的操作；以及如何在世界范圍內(nèi)為不同經(jīng)的操作；以及如何在世界范圍內(nèi)為不同經(jīng)營(yíng)單位分配資源。所有這

16、些方面都受到組營(yíng)單位分配資源。所有這些方面都受到組織的總的織的總的使命使命(Mission)的影響。的影響。16戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級(jí)二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位層級(jí) (SBU)- 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個(gè)單位，它戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是總公司中的一個(gè)單位，它的外部市場(chǎng)有別于公司內(nèi)其它的外部市場(chǎng)有別于公司內(nèi)其它SBU，有自有自己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的己的特定產(chǎn)品、服務(wù)和顧客，也有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。- 這一層級(jí)的戰(zhàn)略是如何在一個(gè)這一層級(jí)的戰(zhàn)略是如何在一個(gè)特殊的市場(chǎng)特殊的市場(chǎng)上成功地競(jìng)爭(zhēng)上成功地競(jìng)爭(zhēng)17戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的層次三、經(jīng)營(yíng)層級(jí)三、經(jīng)營(yíng)層級(jí) (Operati

17、onal)- 經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略考慮如何將組織的資源、作業(yè)、考慮如何將組織的資源、作業(yè)、人員和他們的技能有效地去實(shí)現(xiàn)總的戰(zhàn)略人員和他們的技能有效地去實(shí)現(xiàn)總的戰(zhàn)略方向，它們合成為一個(gè)方向，它們合成為一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)造戰(zhàn)略構(gòu)造- 沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略構(gòu)造就不可能實(shí)現(xiàn)公司的沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略構(gòu)造就不可能實(shí)現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略；反之，沒(méi)有總的戰(zhàn)略指導(dǎo)，經(jīng)總體戰(zhàn)略；反之，沒(méi)有總的戰(zhàn)略指導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略將各自為政，被對(duì)手逐個(gè)擊破營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略將各自為政，被對(duì)手逐個(gè)擊破- 由于經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略非常具體，為了不和高層由于經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略非常具體，為了不和高層戰(zhàn)略相混淆，又稱為戰(zhàn)略相混淆，又稱為經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)策略18設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略管理的

18、內(nèi)容戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施19提提出出戰(zhàn)戰(zhàn)略略前前景景確確定定企企業(yè)業(yè)方方向向階段 1階段 1階段 2階段 2階段 3階段 3階段 4階段 4階段 5階段 5設(shè)設(shè)立立目目標(biāo)標(biāo)制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施與與控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)當(dāng)需要時(shí)當(dāng)需要時(shí)循環(huán)階段循環(huán)階段1,2,3,41,2,3,4當(dāng)需要當(dāng)需要時(shí)時(shí)改進(jìn)改進(jìn)當(dāng)需要當(dāng)需要時(shí)時(shí)改進(jìn)改進(jìn)當(dāng)需要當(dāng)需要時(shí)時(shí)修改修改當(dāng)需要當(dāng)需要時(shí)時(shí)修改修改20設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)一、闡明企業(yè)的目標(biāo)一、闡明企業(yè)的目標(biāo) 公司希望為它的客戶提供什么，通常稱為公公司希望為它的客戶提供什么，通常稱為公司的司的使命使命 公司對(duì)未來(lái)

19、的展望、理想和抱負(fù)，通常稱為公司對(duì)未來(lái)的展望、理想和抱負(fù)，通常稱為公司的公司的愿景愿景 有時(shí)對(duì)兩者同時(shí)描述，反映公司的有時(shí)對(duì)兩者同時(shí)描述，反映公司的經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念 IKEA家私公司家私公司 我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價(jià)格，提我們應(yīng)以廣大群眾能夠買得起的低價(jià)格，提供設(shè)計(jì)優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物供設(shè)計(jì)優(yōu)良、功能齊全、系列寬廣的家私物品品21設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo) Sprint 公司明確提出公司的目標(biāo)是公司明確提出公司的目標(biāo)是“一個(gè)一個(gè)世界級(jí)的通信公司世界級(jí)的通信公司成為其他公司所模成為其他公司所模仿的樣本仿的樣本”，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)必須明確，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)必須明確“質(zhì)量是公司經(jīng)營(yíng)之本

20、質(zhì)量是公司經(jīng)營(yíng)之本”。 Sprint 公司的質(zhì)量標(biāo)志是一個(gè)菱形，顯示公司的質(zhì)量標(biāo)志是一個(gè)菱形，顯示出質(zhì)量管理的目標(biāo)、基本因素和原則三個(gè)出質(zhì)量管理的目標(biāo)、基本因素和原則三個(gè)層次。層次。其目標(biāo)是顧客滿意程度、富有靈感其目標(biāo)是顧客滿意程度、富有靈感和創(chuàng)新精神并有自主權(quán)的員工、給股東以和創(chuàng)新精神并有自主權(quán)的員工、給股東以出色的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)矫娴淖罴呀Y(jié)合出色的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)矫娴淖罴呀Y(jié)合22設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo) 華為公司基本法的華為公司基本法的第一條第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、楔而不舍的艱苦追想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、楔而不舍的艱苦追求

21、，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè) 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)狀態(tài)23設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo) 舟山電信的經(jīng)營(yíng)方針舟山電信的經(jīng)營(yíng)方針 以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，以效益管理為核心，以以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，以效益管理為核心，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為紐帶，以科技進(jìn)步為保障，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為紐帶，以科技進(jìn)步為保障，以全體員工的出色工作去不斷滿足所有用戶全體員工的出色工作去不斷滿足所有用戶對(duì)電信溝通的個(gè)性化需要，最終

22、實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)電信溝通的個(gè)性化需要，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)有質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)24設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo) 誤區(qū)誤區(qū)認(rèn)為認(rèn)為使命陳述使命陳述或或經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念只是文字游戲，或只是文字游戲，或修辭藝術(shù)修辭藝術(shù)使命陳述或經(jīng)營(yíng)理念是綱領(lǐng)，綱舉目張使命陳述或經(jīng)營(yíng)理念是綱領(lǐng)，綱舉目張使命陳述或經(jīng)營(yíng)理念要滲透到企業(yè)文化中，成使命陳述或經(jīng)營(yíng)理念要滲透到企業(yè)文化中，成為每一個(gè)員工的理念和自然的行動(dòng)準(zhǔn)則為每一個(gè)員工的理念和自然的行動(dòng)準(zhǔn)則25設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)二、確認(rèn)目標(biāo)水平二、確認(rèn)目標(biāo)水平目標(biāo)目標(biāo)是一把尺子，它丈量一個(gè)組織的是一把尺子，它丈量一個(gè)組織的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)和和成長(zhǎng)成長(zhǎng)從公司整體觀點(diǎn)看，

23、需要有兩類差別很大的從公司整體觀點(diǎn)看，需要有兩類差別很大的業(yè)績(jī)尺度：業(yè)績(jī)尺度：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)戰(zhàn)略業(yè)績(jī) 財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)：收入增長(zhǎng)，投資回報(bào)：收入增長(zhǎng)，投資回報(bào)( (經(jīng)濟(jì)增加值，經(jīng)濟(jì)增加值，EVA) )，紅利增長(zhǎng)，股票價(jià)格增值紅利增長(zhǎng)，股票價(jià)格增值( (MVA) )、良好的現(xiàn)金流，和良好信譽(yù)良好的現(xiàn)金流，和良好信譽(yù) EVA是扣除所得稅、債務(wù)和資本金成本后的凈利潤(rùn)是扣除所得稅、債務(wù)和資本金成本后的凈利潤(rùn) MVA定義為公司的市場(chǎng)評(píng)估價(jià)值超過(guò)股東實(shí)際投資定義為公司的市場(chǎng)評(píng)估價(jià)值超過(guò)股東實(shí)際投資的部分，即公司上市股票的總值的部分，即公司上市股票的總值 - - 全體股東的資本全體股東的資本2

24、6設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：贏得額外的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、：贏得額外的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過(guò)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶服務(wù)或產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過(guò)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到比對(duì)手要低的總成本，奪得客戶對(duì)公司的達(dá)到比對(duì)手要低的總成本，奪得客戶對(duì)公司的信任，爭(zhēng)得國(guó)際市場(chǎng)上較強(qiáng)的立足點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)技信任，爭(zhēng)得國(guó)際市場(chǎng)上較強(qiáng)的立足點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)是相輔相成相輔相成的，長(zhǎng)遠(yuǎn)地看，的，長(zhǎng)遠(yuǎn)地看，戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)是第一位第一位的，但最終不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目的，但

25、最終不能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略不會(huì)是好戰(zhàn)略。標(biāo)的戰(zhàn)略不會(huì)是好戰(zhàn)略。( (最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的最近的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的股市反映就說(shuō)明了這一點(diǎn)股市反映就說(shuō)明了這一點(diǎn)) )27制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略精心制定一個(gè)獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒(méi)有精心制定一個(gè)獲勝戰(zhàn)略都是管理的頭等大事。沒(méi)有戰(zhàn)略，管理者就沒(méi)有了做業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，管理者就沒(méi)有了做業(yè)務(wù)的“處方處方”，就迷失，就迷失了奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的了奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“路標(biāo)路標(biāo)”，就喪失了吸引顧客的，就喪失了吸引顧客的“游戲游戲”和達(dá)到目標(biāo)的和達(dá)到目標(biāo)的“對(duì)策對(duì)策”。因此，對(duì)戰(zhàn)略的。因此，對(duì)戰(zhàn)略的首要需求是形成指導(dǎo)公司如何行動(dòng)的方針。對(duì)制定首要需求是形成指導(dǎo)公司如何行動(dòng)的方針。對(duì)制定戰(zhàn)略的

26、另一個(gè)迫切需求是將公司各個(gè)部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另一個(gè)迫切需求是將公司各個(gè)部門(mén)的競(jìng)爭(zhēng)行行動(dòng)和業(yè)務(wù)決策加以協(xié)調(diào)，鑄入一個(gè)動(dòng)和業(yè)務(wù)決策加以協(xié)調(diào)，鑄入一個(gè)“模子模子”，這就，這就是戰(zhàn)略構(gòu)造。是戰(zhàn)略構(gòu)造?？傊鄙俟炯?jí)的戰(zhàn)略，管理者們總之，缺少公司級(jí)的戰(zhàn)略，管理者們就缺少把各種決策就缺少把各種決策“編織編織”成內(nèi)在統(tǒng)一整體的框架，成內(nèi)在統(tǒng)一整體的框架，就無(wú)法將各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)級(jí)行動(dòng)組織成理性的團(tuán)隊(duì)努就無(wú)法將各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)級(jí)行動(dòng)組織成理性的團(tuán)隊(duì)努力。力。28制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須瞻前顧后戰(zhàn)略必須瞻前顧后公司目標(biāo)是公司目標(biāo)是“的的”，戰(zhàn)略是，戰(zhàn)略是“矢矢”，有的放矢。一，有的放矢。一個(gè)公司戰(zhàn)略的構(gòu)成是兩種行動(dòng)的典

27、型結(jié)合：個(gè)公司戰(zhàn)略的構(gòu)成是兩種行動(dòng)的典型結(jié)合：一是深一是深謀遠(yuǎn)慮的行動(dòng)謀遠(yuǎn)慮的行動(dòng)( (Proactive actionsProactive actions, , 瞻前行動(dòng)瞻前行動(dòng)) )；二；二是對(duì)未料形勢(shì)和新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的反應(yīng)性行動(dòng)是對(duì)未料形勢(shì)和新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)壓力的反應(yīng)性行動(dòng)( (ReactionsReactions, , 顧后行動(dòng)顧后行動(dòng)) )。因此，戰(zhàn)略決策的任務(wù)包因此，戰(zhàn)略決策的任務(wù)包括制定一個(gè)括制定一個(gè)“對(duì)策計(jì)劃對(duì)策計(jì)劃”(”(Game planGame plan) )或預(yù)期戰(zhàn)略或預(yù)期戰(zhàn)略( (Intended strategyIntended strategy) )，并在形勢(shì)變化時(shí)

28、修正戰(zhàn)略以并在形勢(shì)變化時(shí)修正戰(zhàn)略以適應(yīng)新形式。一個(gè)公司的適應(yīng)新形式。一個(gè)公司的實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)際戰(zhàn)略就是管理者為對(duì)就是管理者為對(duì)付公司內(nèi)外發(fā)生的事件不斷形成和再形成的。因此，付公司內(nèi)外發(fā)生的事件不斷形成和再形成的。因此，實(shí)際戰(zhàn)略與最初規(guī)劃的戰(zhàn)略有出入是非常正常的事實(shí)際戰(zhàn)略與最初規(guī)劃的戰(zhàn)略有出入是非常正常的事情。情。29制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略部分是可見(jiàn)的，而另一部分是隱蔽公司戰(zhàn)略部分是可見(jiàn)的，而另一部分是隱蔽的的公司戰(zhàn)略著重怎么辦公司戰(zhàn)略著重怎么辦( (howhow) )：怎樣使公司成怎樣使公司成長(zhǎng)，怎樣滿足客戶，如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如長(zhǎng)，怎樣滿足客戶，如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，怎樣

29、管理業(yè)務(wù)的各何對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，怎樣管理業(yè)務(wù)的各個(gè)職能和開(kāi)發(fā)組織的業(yè)務(wù)能力，等等。個(gè)職能和開(kāi)發(fā)組織的業(yè)務(wù)能力，等等。公司的戰(zhàn)略大部分是可為外部觀察到的，可公司的戰(zhàn)略大部分是可為外部觀察到的，可以從它們的行動(dòng)和公開(kāi)聲明演繹出來(lái)。但由以從它們的行動(dòng)和公開(kāi)聲明演繹出來(lái)。但由于種種理由，公司也經(jīng)常隱蔽它們戰(zhàn)略的部于種種理由，公司也經(jīng)常隱蔽它們戰(zhàn)略的部分內(nèi)容，直到適當(dāng)?shù)臅r(shí)候才公開(kāi)。分內(nèi)容，直到適當(dāng)?shù)臅r(shí)候才公開(kāi)。 例：長(zhǎng)虹公開(kāi)宣布買斷彩管的行動(dòng)例：長(zhǎng)虹公開(kāi)宣布買斷彩管的行動(dòng)30制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家精心制定戰(zhàn)略是企業(yè)家的一項(xiàng)基本素質(zhì)，是精心制定戰(zhàn)略是企業(yè)家的一項(xiàng)基本素質(zhì)，是一種一種“由

30、表及里由表及里”的思維的思維(Outside-in)。戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是市場(chǎng)和客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家行為決策本質(zhì)上是市場(chǎng)和客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家行為 大膽、創(chuàng)新、捕捉市場(chǎng)機(jī)遇的眼光、察大膽、創(chuàng)新、捕捉市場(chǎng)機(jī)遇的眼光、察覺(jué)客戶需求的敏銳，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的品質(zhì)。覺(jué)客戶需求的敏銳，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的品質(zhì)。好的戰(zhàn)略決策是離不開(kāi)這些好的企業(yè)家的素好的戰(zhàn)略決策是離不開(kāi)這些好的企業(yè)家的素質(zhì)。質(zhì)。當(dāng)公司的管理者缺少這些企業(yè)家素質(zhì)時(shí)，公當(dāng)公司的管理者缺少這些企業(yè)家素質(zhì)時(shí)，公司面臨兩種危險(xiǎn)。司面臨兩種危險(xiǎn)。31制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家一是一是陳腐的戰(zhàn)略陳腐的戰(zhàn)略。公司的商業(yè)環(huán)境變化越快，則對(duì)。公司的商業(yè)環(huán)境變化越

31、快，則對(duì)企業(yè)家的良好素質(zhì)要求越高，要求他們能夠擺脫危企業(yè)家的良好素質(zhì)要求越高，要求他們能夠擺脫危險(xiǎn)境地和指明戰(zhàn)略調(diào)整。跟著老戰(zhàn)略隨波逐流實(shí)際險(xiǎn)境地和指明戰(zhàn)略調(diào)整。跟著老戰(zhàn)略隨波逐流實(shí)際上要比修訂戰(zhàn)略更具風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)那些素質(zhì)不高的企上要比修訂戰(zhàn)略更具風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)那些素質(zhì)不高的企業(yè)家，他們通常是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型業(yè)家，他們通常是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型(risk-averse)的，他們的，他們更傾向于更傾向于“以不變應(yīng)萬(wàn)變以不變應(yīng)萬(wàn)變”，只要現(xiàn)行戰(zhàn)略還有可，只要現(xiàn)行戰(zhàn)略還有可接受的結(jié)果。接受的結(jié)果。在企業(yè)中普遍存在著對(duì)大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的抗拒，除在企業(yè)中普遍存在著對(duì)大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的抗拒，除非萬(wàn)不得以，總是不愿意背離公司慣常的業(yè)

32、務(wù)方式。非萬(wàn)不得以，總是不愿意背離公司慣常的業(yè)務(wù)方式。這種逐漸背離市場(chǎng)磨合和客戶現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略，削弱了這種逐漸背離市場(chǎng)磨合和客戶現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略，削弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)力并蠶食了業(yè)績(jī)。公司的競(jìng)爭(zhēng)力并蠶食了業(yè)績(jī)。32制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家二是二是“安內(nèi)攘外安內(nèi)攘外”(inside-out)的戰(zhàn)略思維定式。對(duì)的戰(zhàn)略思維定式。對(duì)于企業(yè)家素質(zhì)有缺陷的或謹(jǐn)小慎微的管理者，他們于企業(yè)家素質(zhì)有缺陷的或謹(jǐn)小慎微的管理者，他們通常將精力放在解決內(nèi)部問(wèn)題，改善組織的規(guī)程，通常將精力放在解決內(nèi)部問(wèn)題，改善組織的規(guī)程，以及處理日常的行政瑣事。因此，他們所作的戰(zhàn)略以及處理日常的行政瑣事。因此，他們所作的戰(zhàn)略決策經(jīng)常是

33、強(qiáng)烈地被內(nèi)部考慮統(tǒng)治著，如怎么樣才決策經(jīng)常是強(qiáng)烈地被內(nèi)部考慮統(tǒng)治著，如怎么樣才是符合人情事理，什么才是各種內(nèi)部政治集團(tuán)可接是符合人情事理，什么才是各種內(nèi)部政治集團(tuán)可接受的，受的，對(duì)組織和個(gè)人仕途如何才是安全的，等等。對(duì)組織和個(gè)人仕途如何才是安全的，等等。通常，外部考慮的結(jié)果是對(duì)內(nèi)部考慮的妥協(xié)產(chǎn)物，通常，外部考慮的結(jié)果是對(duì)內(nèi)部考慮的妥協(xié)產(chǎn)物，這導(dǎo)致所產(chǎn)生的戰(zhàn)略更多的是內(nèi)部問(wèn)題的反映而不這導(dǎo)致所產(chǎn)生的戰(zhàn)略更多的是內(nèi)部問(wèn)題的反映而不是對(duì)外部市場(chǎng)和客戶條件變化的反應(yīng)。同樣，這種是對(duì)外部市場(chǎng)和客戶條件變化的反應(yīng)。同樣，這種戰(zhàn)略會(huì)削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力，降低實(shí)現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略會(huì)削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力，降低實(shí)現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)

34、導(dǎo)地位的能力，并暗淡業(yè)績(jī)。的能力，并暗淡業(yè)績(jī)。33制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)家戰(zhàn)略與企業(yè)家大膽地?fù)肀碌膽?zhàn)略機(jī)遇、強(qiáng)調(diào)外向的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)、大膽地?fù)肀碌膽?zhàn)略機(jī)遇、強(qiáng)調(diào)外向的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)、勇于改進(jìn)組織業(yè)績(jī)的奮斗是企業(yè)家精神的晴雨表勇于改進(jìn)組織業(yè)績(jī)的奮斗是企業(yè)家精神的晴雨表(Barometer)。因此，具有企業(yè)家素質(zhì)的戰(zhàn)略家應(yīng)該因此，具有企業(yè)家素質(zhì)的戰(zhàn)略家應(yīng)該是敢為天下先，對(duì)新的發(fā)展反應(yīng)機(jī)敏。他們?cè)敢獬惺歉覟樘煜孪?，?duì)新的發(fā)展反應(yīng)機(jī)敏。他們?cè)敢獬袚?dān)謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)和主動(dòng)開(kāi)路戰(zhàn)略。與此對(duì)照，不情愿擔(dān)謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)和主動(dòng)開(kāi)路戰(zhàn)略。與此對(duì)照，不情愿的企業(yè)家是風(fēng)險(xiǎn)厭惡的，他們不喜歡的企業(yè)家是風(fēng)險(xiǎn)厭惡的，他們不喜歡“第一個(gè)吃

35、螃第一個(gè)吃螃蟹蟹”，總以為可以后發(fā)制人，希冀可以避免所謂，總以為可以后發(fā)制人，希冀可以避免所謂“第一個(gè)吃螃蟹第一個(gè)吃螃蟹”者可能會(huì)犯的錯(cuò)誤。他們偏愛(ài)不者可能會(huì)犯的錯(cuò)誤。他們偏愛(ài)不斷迭加的戰(zhàn)略變化而不是大膽的和秋風(fēng)掃落葉式的斷迭加的戰(zhàn)略變化而不是大膽的和秋風(fēng)掃落葉式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 一個(gè)公司的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，是一點(diǎn)一滴形成的，并一個(gè)公司的戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，是一點(diǎn)一滴形成的，并在需要適應(yīng)變化的條件和改善業(yè)務(wù)途徑時(shí)加以變革。在需要適應(yīng)變化的條件和改善業(yè)務(wù)途徑時(shí)加以變革。34制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理的另一個(gè)問(wèn)題是：是否需要專職的戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略管理的另一個(gè)問(wèn)題是：是否需要專職的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，他們是戰(zhàn)略分析的專家。劃人員，他們是戰(zhàn)略分析的專家。 答案是很少有公司這樣做，即使如此，戰(zhàn)略規(guī)劃人答案是很少有公司這樣做，即使如此，戰(zhàn)略規(guī)劃人員的角色主要是根據(jù)戰(zhàn)略決策著的需要幫助收集和員的角色主要是根據(jù)戰(zhàn)略決策著的需要幫助收集和組織資料，為現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的戰(zhàn)略計(jì)劃提供管理支持，組織資料，為現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的戰(zhàn)略計(jì)劃提供管理支