某某戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)規(guī)劃十步法問(wèn)題的提出問(wèn)題的提出“一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)成功的秘訣是什么？一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)成功的秘訣是什么？”并非危言聳聽(tīng)并非危言聳聽(tīng) 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，七十年代初名列財(cái)富雜志“500強(qiáng)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類(lèi)壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機(jī)會(huì)目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門(mén)大吉。 摘自第五項(xiàng)修煉P19企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確判斷，做到明明白白經(jīng)營(yíng)學(xué)會(huì)從源頭來(lái)分析問(wèn)題、解決問(wèn)題指引企業(yè)把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)是分析、選擇和溝通的過(guò)程要對(duì)現(xiàn)狀和未來(lái)加以評(píng)估擬定預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)策

2、略古人云：千里之行，始于足下。A journey of a thousand miles begin with a step one.惠普公司現(xiàn)況2000年銷(xiāo)售總額：488億美元凈利: 36億美元成立于1939年總部位于美國(guó)加州 Palo Alto市幸福雜志美國(guó) 500大排名第13位幸福雜志排名,美國(guó)第二大計(jì)算機(jī)公司 銷(xiāo)售與服務(wù)：在147個(gè)國(guó)家設(shè)有600多家分支構(gòu)生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)：遍及18個(gè)國(guó)家59個(gè)城市員工總數(shù)：83,200人惠普公司簡(jiǎn)介惠普公司簡(jiǎn)介20002000年全球最受贊賞的前十家年全球最受贊賞的前十家ITIT公司公司排名排名公司公司1 12 23 34 45 56 65 56 67 7

3、8 8MicrosoftMicrosoftIBMIBMIntelIntelCiscoCiscoHewlett-PackardHewlett-PackardAOLAOLYahooYahooNorthern TelecomNorthern TelecomOracleOracleSUNSUN2000/19992000/1999年全美最受賞的前十家計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備公司年全美最受賞的前十家計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備公司2000/1999 2000/1999 公司公司1 12 23 34 45 56 67 78 89 910104 42 25 53 31 18 89 96 610107 7GatewayGatewa

4、ySunSunHewlett-Hewlett-PackardPackardIBMIBMDellDellCompaqCompaqCanon U.S.ACanon U.S.AAppelAppelNCRNCRXeroxXerox 資料來(lái)源：財(cái)富中文版資料來(lái)源：財(cái)富中文版 2001/7 2001/720012001年全球最有價(jià)值的年全球最有價(jià)值的100100個(gè)個(gè) 品版前品版前2020名名排名排名 公司公司 排名排名 公司公司1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010可口可樂(lè)可口可樂(lè)微軟微軟IBMIBM通用電氣通用電氣諾基亞諾基亞英特爾英特爾迪斯尼迪斯尼福特福特麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞AT&am

5、p;TAT&T1111121213131414151516161717181819192020萬(wàn)寶路萬(wàn)寶路梅賽迪斯梅賽迪斯花旗銀行花旗銀行豐田豐田惠普惠普思科思科美國(guó)運(yùn)通美國(guó)運(yùn)通吉列吉列美林美林索尼索尼資料來(lái)源：美國(guó)商業(yè)周刊資料來(lái)源：美國(guó)商業(yè)周刊2001/8/6/8/6中國(guó)惠普歷史簡(jiǎn)介中國(guó)惠普歷史簡(jiǎn)介19791979年春年春達(dá)至合作意向達(dá)至合作意向 （鄧小平先生與基欣格先生）（鄧小平先生與基欣格先生）19801980年年3 3月月1414日日簽署備忘錄簽署備忘錄 （鄒家華先生與帕卡德先生）（鄒家華先生與帕卡德先生）19811981年年1111月月9 9日日成立中國(guó)惠普代表處成立中國(guó)惠普

6、代表處19831983年年7 7月月2727日日簽署合資企業(yè)備忘錄簽署合資企業(yè)備忘錄 （江澤民先生與帕卡德先生）（江澤民先生與帕卡德先生）19841984年年8 8月月8 8日日簽署合資企業(yè)成立合同簽署合資企業(yè)成立合同 （魏民一先生與帕卡德先生）（魏民一先生與帕卡德先生）19851985年年6 6月月2020日日中國(guó)惠普有限公司正式成立中國(guó)惠普有限公司正式成立中國(guó)惠普公司現(xiàn)狀中國(guó)惠普公司現(xiàn)狀20002000年銷(xiāo)售總額：年銷(xiāo)售總額：1010億美元億美元20002000年采購(gòu)總額：年采購(gòu)總額：2424億美元億美元成立于成立于19851985年年總部位于北京總部位于北京銷(xiāo)售與服務(wù)：設(shè)八區(qū)域總部及銷(xiāo)售

7、與服務(wù)：設(shè)八區(qū)域總部及3030個(gè)支持服務(wù)中心個(gè)支持服務(wù)中心生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)：設(shè)生產(chǎn)與研究開(kāi)發(fā)：設(shè)PCPC機(jī)及打印機(jī)工廠機(jī)及打印機(jī)工廠其它分支機(jī)構(gòu)：成立其它分支機(jī)構(gòu)：成立3 3家服務(wù)型合資企業(yè)家服務(wù)型合資企業(yè)員工總數(shù)：?jiǎn)T工總數(shù)：20002000人人其它排名：其它排名：產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量管理方式最創(chuàng)新管理方式最創(chuàng)新客戶(hù)服務(wù)最有效率客戶(hù)服務(wù)最有效率最可靠的合作伙伴最可靠的合作伙伴最令員工滿(mǎn)意的公司最令員工滿(mǎn)意的公司最能表現(xiàn)出良好企業(yè)公民意識(shí)的公司最能表現(xiàn)出良好企業(yè)公民意識(shí)的公司6 67 78 82 25 57 7整體最受贊賞的公司排名：整體最受贊賞的公司排名：中國(guó)惠普有限公司中國(guó)惠普有限公

8、司 4 4中國(guó)著名企業(yè)家柳傳志談惠普與聯(lián)想的關(guān)系: 惠普與聯(lián)想的合作始于1989年，雙方間的交流與收益也是多方面的，我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，聯(lián)想與惠普是一種婚姻關(guān)系。 惠 普是我們最早接觸的世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)。她的優(yōu)秀在于技術(shù)與市場(chǎng)的均衡，以技術(shù)的領(lǐng)先性和市場(chǎng)策略與管理保持發(fā)展的優(yōu)勢(shì)；她的優(yōu)秀還在于特有的企業(yè)文化與人才管理的融會(huì)，使大多數(shù)人得以創(chuàng)造地發(fā)揮才能。在十多年的合作過(guò)程中，聯(lián)想從中學(xué)到了很多寶貴的管理思想與經(jīng)驗(yàn)，為我們創(chuàng)造自己的管理和發(fā)展的模式，提供了大量有益的借鑒。摘自不戰(zhàn)而勝序：“學(xué)習(xí)的任務(wù)”組建中國(guó)惠普公司全面改革中國(guó)惠普的人事及薪資福利政策快速成長(zhǎng)惠普公司在華的業(yè)務(wù)有效執(zhí)行惠普公司全球革新 (

9、Reinvent) 的策略及在趨向國(guó)際化的中國(guó)市場(chǎng)中取得真正的領(lǐng)先地位中國(guó)惠普在不同時(shí)期的挑戰(zhàn)中國(guó)惠普在不同時(shí)期的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)核心流程核心流程業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理企業(yè)文化企業(yè)文化與行為與行為摘自“惠普退休總裁調(diào)查報(bào)告” 十步法十步法 Step 1:Step 1: 業(yè)務(wù)宗旨業(yè)務(wù)宗旨 Step 2: Step 2: 五年目標(biāo)五年目標(biāo) Step 3:Step 3: 客戶(hù)與市場(chǎng)客戶(hù)與市場(chǎng) Step 4:Step 4: 競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析 Step 5:Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略理想方案與戰(zhàn)略 Step 6:Step 6: 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 Step 7:Step 7: 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析

10、Step 8Step 8: : 潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析 Step 9:Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析內(nèi)外依存關(guān)系分析 Step 10Step 10: : 第一年計(jì)劃第一年計(jì)劃什么是十步法什么是十步法? ? 是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法制訂戰(zhàn)略決策的方法 是一種具有雙重目的的是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架規(guī)劃框架： 闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式 形成結(jié)論的流程與方法形成結(jié)論的流程與方法外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性操作性操作性考察并理解機(jī)考察并理解機(jī)會(huì)會(huì)Step 3: 客戶(hù)與市場(chǎng)分析Step 4: 競(jìng)爭(zhēng)分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)重

11、點(diǎn)建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標(biāo)Step 8: 潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析決策決策Step 6: 計(jì)劃實(shí)施Step 7: 財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施Step 10: 第一年計(jì)劃確證與監(jiān)控確證與監(jiān)控計(jì)劃之規(guī)劃計(jì)劃之規(guī)劃一種由表及里的方法一種由表及里的方法Step 3: 客戶(hù)與市場(chǎng)分析Step 4: 競(jìng)爭(zhēng)分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略Step 8: 潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標(biāo)Step 6: 計(jì)劃實(shí)施Step 7: 財(cái)務(wù)分析Step 6: 計(jì)劃實(shí)施Step 7: 財(cái)務(wù)分析S

12、tep 10: 第一年計(jì)劃惠普企業(yè)計(jì)劃十步法惠普企業(yè)計(jì)劃十步法為了獲得業(yè)務(wù)成功而系統(tǒng)考察企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的一種長(zhǎng)期觀點(diǎn)為了獲得業(yè)務(wù)成功而系統(tǒng)考察企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的一種長(zhǎng)期觀點(diǎn)范圍范圍1.1.業(yè)務(wù)宗旨業(yè)務(wù)宗旨現(xiàn)狀現(xiàn)狀3.3.客戶(hù)需求與市場(chǎng)趨勢(shì)客戶(hù)需求與市場(chǎng)趨勢(shì)4.4.競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析分析分析機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及威脅目標(biāo)目標(biāo)2.2.三年目標(biāo)/ 遠(yuǎn)景三年目標(biāo)/ 遠(yuǎn)景5.5.滿(mǎn)足客戶(hù)需求的理想方案滿(mǎn)足客戶(hù)需求的理想方案解決方案解決方案6.6.戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃框架框架* * 戰(zhàn)略路徑圖在總體方法上“如何做”* * 工作細(xì)分在實(shí)施業(yè)務(wù)上，需要做“什么”* * 組織架構(gòu)在組織安排上，“誰(shuí)”對(duì)“什么”負(fù)責(zé)7.7

13、.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)8.8.潛在外部問(wèn)題潛在外部問(wèn)題9.9.相互依存關(guān)系相互依存關(guān)系將以什么代價(jià)得到“什么”超過(guò)我們需要“誰(shuí)的”什么“多少”控制后會(huì)出問(wèn)題幫助財(cái)務(wù)預(yù)算和定價(jià)情景規(guī)劃識(shí)別生態(tài)系統(tǒng)行動(dòng)行動(dòng)1010 第一年計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃在執(zhí)行水平上，“誰(shuí)”在“什么時(shí)候”做“什么”一個(gè)好的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致若干年內(nèi)一個(gè)好的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致若干年內(nèi)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念一紙計(jì)劃無(wú)關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。一紙計(jì)劃無(wú)關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。（PLAN IS NOTHINGPLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHIN

14、GPLANNING IS EVERYTHING。）。）計(jì)劃是計(jì)劃是 紙（紙（PAPERPAPER） 計(jì)劃（計(jì)劃（PLANPLAN）與規(guī)劃（與規(guī)劃（PLANNINGPLANNING）的區(qū)別的區(qū)別規(guī)劃是規(guī)劃是 過(guò)程（過(guò)程（PROCESSPROCESS ） Annual Plan 十步法在惠普的戰(zhàn)略性角色十步法在惠普的戰(zhàn)略性角色理解客戶(hù)需求理解客戶(hù)需求研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激發(fā)團(tuán)隊(duì)靈感激發(fā)團(tuán)隊(duì)靈感促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)凝聚全體共識(shí)凝聚全體共識(shí)明確發(fā)展方向明確發(fā)展方向鼓舞員工士氣鼓舞員工士氣Ten Step Plan contentPlanning ProcessOwner

15、Date3.Market analysisA.Market Data CollectionMktgBy July- EAO directions- Customer needsB.Individual Biz 3 Yr planBMsBy July- Market trends4.Competition analysisC.Ten Step Planning workshopCSSGMJul 6-7- ISS- Competitor profilesD.Quota SettingSMJul 8- COO, Win-loss dataPre-SCALEBMsAug 13Final SCALEBM

16、sSep 161.Mission & Vision2.Three year objectivesE.AP CSSG Hoshin Plan-Sep 165.Key success factors6.Strategy deploymentF.CSSC Hoshin PlanningCSSGMSep 237.FinancialsG.Next Level PlanningBMsOct 68.Potential problems9.InterdependencyH.Plan DistributionCSSGMNov10.First year planI.Communication inside

17、 ECCSSGMFY00Q1- Organization- Hoshin planJ.Monthly ReviewCSSGMFY00Q1-31954-94年惠普銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)額FORTUNE前20家公司FORTUNE后20家公司HPGDP去除通漲因素3%3%15%結(jié)論：大公司成長(zhǎng)最終趨緩結(jié)論：大公司成長(zhǎng)最終趨緩惠普實(shí)例：惠普實(shí)例：為什么成長(zhǎng)很重要？為什么成長(zhǎng)很重要？創(chuàng)造股東價(jià)值高高成長(zhǎng)性公司做好關(guān)鍵的事創(chuàng)造員工滿(mǎn)意創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)造客戶(hù)需要的產(chǎn)品和服務(wù)惠普十步法重要角色：總經(jīng)理總經(jīng)理直接對(duì)規(guī)劃流程以及最終結(jié)果的質(zhì)量負(fù)責(zé)任。其責(zé)任是：?jiǎn)?dòng)和推動(dòng)整個(gè)規(guī)劃流程獲取并承諾資源；掃除障礙；選擇規(guī)劃流程推進(jìn)專(zhuān)

18、家；領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)作出最終決定將計(jì)劃與所有員工溝通 把規(guī)劃流程教給團(tuán)隊(duì)并在整個(gè)過(guò)程中提供輔導(dǎo) 管理“流程動(dòng)力學(xué)”（排定日程、促進(jìn)溝通、上報(bào)棘手問(wèn)題） 通過(guò)以事實(shí)為依據(jù)的分析協(xié)助推導(dǎo)和測(cè)試重要假定 把團(tuán)隊(duì)注意力集中到關(guān)鍵決策點(diǎn)上 根據(jù)環(huán)境需要指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“剝洋蔥” 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新和突破性思考 整合思想并隨時(shí)檢查進(jìn)度 管理團(tuán)隊(duì)氛圍、促進(jìn)建設(shè)性沖突流程推進(jìn)專(zhuān)家通常來(lái)自人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)或質(zhì)量部的部門(mén)級(jí)經(jīng)理。他/她必須具有以下專(zhuān)業(yè)知識(shí)/技能：業(yè)務(wù)知識(shí)；團(tuán)隊(duì)推進(jìn)技能；企業(yè)計(jì)劃十步法知識(shí)。惠普企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法排列順序Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析Step2三/五年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)Step3客戶(hù)及市場(chǎng)需求分析

19、Step4競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析Step5關(guān)鍵成功要素分析Step6制定策略實(shí)施計(jì)劃Step7財(cái)務(wù)分析Step8潛在問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)分析Step9實(shí)施計(jì)劃中的相互依存關(guān)系Step10制定第一年計(jì)劃設(shè)立目的為本企業(yè)組織和合作伙伴提供明確 的發(fā)展方向。讓組織里的每一個(gè)人 都清楚的了解到自己應(yīng)完成的工作 使命、客戶(hù)需求、企業(yè)目標(biāo)、業(yè)務(wù) 及技術(shù)環(huán)境等諸方面Step1為什么要有企業(yè)宗旨？宗旨-主要的目的和意圖宗旨的重要性決策的參考背景合作的焦點(diǎn)激勵(lì)成功的動(dòng)力公司員工的信念、向心力、步調(diào)一 致之根本摘自現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典思路揭示客戶(hù)至上的指導(dǎo)思想明確說(shuō)明企業(yè)組織存在的道理 清楚勾劃公司的未來(lái)前景確保指導(dǎo)思想在公司各層的貫徹，真

20、正起到的指引作用如何設(shè)立企業(yè)宗旨？做法與客戶(hù)溝通調(diào)研環(huán)境與組織的大目標(biāo)一致勇于創(chuàng)新少用或不用形容詞分析和整合資料重點(diǎn)發(fā)動(dòng)員工參與特別重視過(guò)程必須言簡(jiǎn)意賅例：惠普公司的企業(yè)宗旨創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類(lèi)知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改進(jìn)個(gè)人及組織的效能。WHAT？-要做什么？WHO？-為誰(shuí)做？HOW？-怎么做？WHY？-為什么做？有所為并有所不為！惠普的企業(yè)宗旨告訴了你什么？可能您還會(huì)問(wèn)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。我們能夠把握自己 的命運(yùn)嗎？市場(chǎng)變化這么快，未知的和不確 定的因素這么多，制定戰(zhàn)略規(guī)劃 還有意義嗎？我們今天是應(yīng)該“摸著石頭過(guò)河” 還是“踩著地雷探路”？ 、建立企業(yè)愿景（Vision）愿景一愿望的景象。實(shí)現(xiàn)

21、了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動(dòng)人心的、無(wú)比美好的未來(lái)遠(yuǎn)景。也即你的長(zhǎng)遠(yuǎn)理想及將會(huì) 達(dá)到境界。主要強(qiáng)調(diào)的是達(dá)到理想后的境界。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo) 目的鼓舞人們把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)正如米歇爾.西爾瓦在“創(chuàng)造卓越”中 所說(shuō)： “只要人們具有共享的遠(yuǎn)景，共同的 目標(biāo)和使命感，就能取得真正巨大 的成果?！?定義愿景的真正意義當(dāng)人們將“愿景”與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對(duì)于“愿景”的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，

22、那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。中國(guó)惠普的愿景培養(yǎng)一流國(guó)際人才，提供全面創(chuàng)新服務(wù)，與中國(guó)共同成長(zhǎng)例：一家保險(xiǎn)公司的企業(yè)愿景我們的戰(zhàn)略是為機(jī)構(gòu)提供管理人壽、健康和年金風(fēng)險(xiǎn)的再保險(xiǎn)產(chǎn)品再保險(xiǎn)產(chǎn)品。我們與其他競(jìng)爭(zhēng)者不同的是我們又出色的死亡/生病風(fēng)險(xiǎn)管理的特長(zhǎng)。我們的重點(diǎn)是任何地區(qū)不斷增長(zhǎng)的客戶(hù)群，這些地區(qū)有可靠的數(shù)據(jù)庫(kù)和可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型。定義企業(yè)使命（Mission） 企業(yè)使命，即企業(yè)/部門(mén)的重大責(zé)任。須清楚的陳述在一定的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)或一組目標(biāo)，這些目標(biāo)可以作為本組織凝聚力的出發(fā)點(diǎn)。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo)

23、 目的 確定目標(biāo)和使命，使組織里的每個(gè) 人都能對(duì)他們需要做什么和為什么 要做感到有把握和信心。使命的特點(diǎn)可將本組織的注意力集中于宗 旨目標(biāo)是明確的、有吸引力的、且一致的是富有挑戰(zhàn)性的，有難度的是可以在一特定時(shí)間（近期）內(nèi)實(shí) 現(xiàn)的 了解市場(chǎng)什么市場(chǎng)需求，趨勢(shì)及方向本企業(yè)所參與的目標(biāo)市場(chǎng)技術(shù)變化經(jīng)濟(jì)狀況政府規(guī)定，相關(guān)法律和條例 機(jī)會(huì)所在Step3/4市場(chǎng)、客戶(hù)及競(jìng)爭(zhēng)分析做分析的目的對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行不間斷的審視，分析商機(jī)和不同的市場(chǎng)區(qū)割（如行業(yè)或地域）其出發(fā)點(diǎn)就是我們是否能夠壟斷這相市場(chǎng)并且贏利。 了解客戶(hù)什么分析并找出重點(diǎn)客戶(hù)客戶(hù)現(xiàn)在及未來(lái)的需求客戶(hù)怎樣分類(lèi) 對(duì)象是誰(shuí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手什么對(duì)于要與之競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的

24、對(duì)手優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略考慮及其可能的行動(dòng)你自己在競(jìng)爭(zhēng)中獲取的可能性 威脅何來(lái) 企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)并輸?shù)袅烁?jìng)爭(zhēng)的比例企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)并贏得了競(jìng)爭(zhēng)的比例 企業(yè)知道市場(chǎng)和用戶(hù)需要什么， 但本企業(yè)的產(chǎn)品不能滿(mǎn)足這些需求 企業(yè)根本不知道市場(chǎng)和用戶(hù)需要 什么，尚未參與競(jìng)爭(zhēng)就輸?shù)袅?企業(yè)在市場(chǎng)中的地位市場(chǎng)區(qū)割的一般基本做法誰(shuí)在買(mǎi)？什么地方什么樣的人/公司生活方式個(gè)人喜好什么他們買(mǎi)什么？特色包裝好價(jià)格好送貨快他們?yōu)槭裁促I(mǎi)？有利益好處有特性你的產(chǎn)品和服務(wù)客戶(hù)的分類(lèi)按行業(yè)分按地域分按應(yīng)用分按產(chǎn)品類(lèi)別分按職業(yè)分按年齡分計(jì)算機(jī)產(chǎn)品客戶(hù)生命周期分析再購(gòu)買(mǎi)了解精選/購(gòu)買(mǎi)初始經(jīng)驗(yàn)使用/成長(zhǎng)部署/升級(jí)知曉選擇定單安裝學(xué)習(xí)/培訓(xùn)使

25、用支持/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析誰(shuí)？做什么？什么強(qiáng)？什么弱？市場(chǎng)策略是什么？產(chǎn)品策略是什么？?jī)r(jià)格策略是什么？分析范圍3C分析：Customer客戶(hù)/市場(chǎng)/產(chǎn)品/機(jī)會(huì)Competition對(duì)手Company 自己我們?cè)谏虘?zhàn)中怎樣分析？分析對(duì)手和自己的工具-SWOT法特點(diǎn)對(duì)客戶(hù)需求的了解是一切思考的基礎(chǔ)更多的從感性/感覺(jué)的角度出發(fā)結(jié)果很重要 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì)劣勢(shì) 危機(jī)優(yōu)勢(shì)的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)指的是，為了實(shí)施公司的策略和計(jì)劃，以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。如 何 找 出優(yōu) 勢(shì) 和 劣 勢(shì)INSIDE劣勢(shì)的發(fā)現(xiàn)劣勢(shì)指的是相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及條件（它們有可能阻礙你實(shí)施策略和計(jì)劃的行動(dòng)）來(lái)說(shuō)，你所缺乏

26、的公司能力、資源和技能?？紤]的方面管理組織機(jī)構(gòu)客戶(hù)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況研究與開(kāi)發(fā)運(yùn)作市場(chǎng)及營(yíng)銷(xiāo)發(fā)貨及商務(wù) 什么是機(jī)會(huì)技術(shù)的變化/新客戶(hù)的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問(wèn)世/新市場(chǎng)的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場(chǎng)游戲規(guī)則的變化/人才的流動(dòng)/新地域的出現(xiàn)/新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變?nèi)?何 找 出機(jī) 會(huì) 與 危 機(jī)OUTSIDE什么是危機(jī)市場(chǎng)疲軟/趨勢(shì)改變/政策變化/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/全球經(jīng)濟(jì)/產(chǎn)品被替代/費(fèi)用上漲來(lái)自于超出了你可控制范圍內(nèi) 力量、問(wèn)題、趨勢(shì)、事件。 但是，機(jī)會(huì)和危機(jī)也代表了你公司 必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 何嘗不是如此呢？ 將已找出的優(yōu)勢(shì)根據(jù)它們是否與潛在的機(jī)會(huì)或?qū)?lái)的危機(jī)有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢(shì)

27、也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結(jié)果畫(huà)一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個(gè)格子 在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你必須面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚴(yán)重威脅或那些與你的方向不符的趨勢(shì)，消除在這些方面你所找到的劣勢(shì)對(duì)照外部的機(jī)會(huì)和危機(jī)平衡內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（續(xù)）充分利用任何你已找到的、公司確 有優(yōu)勢(shì)的任何商機(jī)在可能具有潛在商機(jī)的地方持續(xù)的 改進(jìn)自己的劣勢(shì) 積極監(jiān)視你今天很強(qiáng)大、但是可 能出現(xiàn)潛在危機(jī)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)φ胀獠康臋C(jī)會(huì)和危機(jī) 平衡內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)Internal2利用這些優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)的組合3改進(jìn)這些劣勢(shì)與機(jī)會(huì)的組合4監(jiān)視這些優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)的組合1消除這些優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)的組合機(jī)會(huì)危機(jī)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)Externa

28、l例：XX行業(yè)領(lǐng)域SWOT分析SWOT Analysis優(yōu)勢(shì)97年開(kāi)始滲透進(jìn)入本行業(yè)公司和產(chǎn)品形象好公司決心進(jìn)入本行業(yè)劣勢(shì)沒(méi)有可觀的客戶(hù)基礎(chǔ)市場(chǎng)知名度欠缺代理商覆蓋不足缺乏應(yīng)用軟件銷(xiāo)售能力有限機(jī)會(huì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展中央集權(quán)采購(gòu)“箱子”集中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正失去優(yōu)勢(shì)UNIX&NT是大方向危機(jī)電子商務(wù)國(guó)內(nèi)剛剛開(kāi)始新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將要爭(zhēng)取40%份額新對(duì)手擁有應(yīng)用軟件例：利用SWOT分析結(jié)果SWOT Analysis97年開(kāi)始滲透進(jìn)入本行業(yè)（電子商務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展）公司和產(chǎn)品形象好（“箱子”集中）公司決心進(jìn)入本行業(yè)（主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正失去優(yōu)勢(shì)）市場(chǎng)知名度欠缺（UNIX&NT是大方向）銷(xiāo)售能力有限（中央集權(quán)采

29、購(gòu)）代理商覆蓋不足高層覆蓋有較好基礎(chǔ)（新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將要爭(zhēng)取40% 市場(chǎng)份額）沒(méi)有可觀的用戶(hù)基礎(chǔ)（電子商務(wù)國(guó)內(nèi)剛剛開(kāi)始）缺乏應(yīng)用軟件（新對(duì)手擁有應(yīng)用軟件）優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)危機(jī)關(guān)鍵性成功因素和障礙因素的分析1、關(guān)鍵性成功因素（KSF Key Success Factors）是指象水和空氣一樣的基本條件。只有滿(mǎn)足了，才會(huì)有一個(gè)取勝的基礎(chǔ)。一般不超過(guò)34個(gè)?？蓮募夹g(shù)和技能、人員、機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)、服務(wù)、政府規(guī)定等方面考慮。關(guān)鍵成功要素必要條件Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to b

30、e satisfied if a company is going to win in the marketplace. 關(guān)鍵成功要素必要條件KSF例：建立一支強(qiáng)大的銷(xiāo)售隊(duì)伍配合行業(yè)的解決方案把握關(guān)鍵性成功因素To identify the strategies of achieving the KSFs2、主要障礙性因素 (CBI Critical Business Issues)是指保障條件。具備了這些條件就會(huì)能更好地完成任務(wù)。如，銷(xiāo)售技巧、 培訓(xùn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)等。主要挑戰(zhàn)可思考：木桶效應(yīng)木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才能裝滿(mǎn)水如果桶幫參差不齊，木桶的裝水能力由最短的那根決

31、定。 最短的地方就是你的CBI 策略指揮官的藝術(shù)來(lái)源于古希臘語(yǔ)。是企業(yè)達(dá)到自己目標(biāo)的計(jì)劃策略軍事術(shù)語(yǔ)，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將指揮員的資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。策略思考的三個(gè)級(jí)別功能級(jí)別策略業(yè)務(wù)級(jí)別策略公司級(jí)別策略戰(zhàn)術(shù)軍事術(shù)語(yǔ)，是指短兵相接時(shí)安排及調(diào)度資源的藝術(shù)和科學(xué)。Right presentation策略與運(yùn)營(yíng)的關(guān)系按：許多高級(jí)管理人員不懂得戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。是否明白這一 區(qū)別是鑒別你是否是個(gè)成功的CEO的試金石。策略WHAT我們要做什么我們要成為什么樣的公司/部門(mén)運(yùn)營(yíng)HOW我們要怎樣做我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)策略思考矩陣+ 策略（關(guān)注“什么”） -A明確的策略運(yùn)營(yíng)良好B不確定的策略運(yùn)

32、營(yíng)良好C明確的策略運(yùn)營(yíng)不佳D不確定的策略運(yùn)營(yíng)不佳運(yùn)營(yíng)關(guān)注“如何”+- 策略的制定用于描述怎樣才能達(dá)到你 為本組織設(shè)定的目標(biāo)指導(dǎo)你如何安排及使用人、 財(cái)、物、資源引導(dǎo)你通盤(pán)考慮與本組織 有關(guān)的人及社會(huì)的價(jià)值幫助你在競(jìng)爭(zhēng)中建立一種 優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)使你立于 不敗之地。The objective of a good sales strategyIs to get yourself in the right place With the right people at the right timeSo you can tactically make the rightPresentation.策 略 選

33、 擇 要 點(diǎn)緊緊圍繞你要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從KSF、CBI（可從SWOT結(jié)果中引出） 中找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略策略應(yīng)該是簡(jiǎn)明扼要的、目標(biāo)一致并可實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)調(diào)你的核心優(yōu)勢(shì)以利保持這個(gè)勢(shì)頭，避開(kāi)你的劣勢(shì)記住你的假設(shè)條件，保證它們成立，如KSF、CBI策略應(yīng)該具有靈活性熟知你的客戶(hù)的特點(diǎn)，他們的需求和期望了解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，切勿低估他們務(wù)必要在深思熟慮后再思考你的策略策略制定后要宣傳而不是讓人去猜If you do not know where you are going ,you could wind up someplace else.例：對(duì)合作伙伴的 兩個(gè)核心策略雙贏是HP合作伙伴的核心策略關(guān)注本地市場(chǎng)

34、需求（對(duì)代理商 的需求和對(duì)解決方案的需求） 是HP與合作伙伴走向市場(chǎng)的 核心策略。九 大 實(shí) 施 策 略1、精雕細(xì)琢、打造更強(qiáng)大的高增值代理商隊(duì)伍。2、適度擴(kuò)展UNIX產(chǎn)品分銷(xiāo)陣容，以滿(mǎn)足高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。3、以行業(yè)為主導(dǎo)，在復(fù)蓋領(lǐng)域的分工上走出應(yīng)用細(xì)分帶動(dòng)成長(zhǎng)的新路。4、結(jié)合不同行業(yè)典型發(fā)展趨勢(shì)，傾注更多資源投向有優(yōu)秀本地解決方 案的獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商。5、積極扶持希望在高領(lǐng)域一展風(fēng)采的合作伙伴，帶領(lǐng)并支持他們盡快進(jìn) 入以解決方案為中心的高端應(yīng)用領(lǐng)域。九 大 實(shí) 施 策 略6、以眾多合作伙伴正策劃準(zhǔn)備上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 為契機(jī)，為伙伴的成長(zhǎng)注入強(qiáng)大動(dòng)力。也即秉承“授之予魚(yú)、

35、不如授之 予漁”的宗旨，有重點(diǎn)的與伙伴公司共享HP的優(yōu)秀管理理念和經(jīng)驗(yàn)， 使得伙伴公司的成長(zhǎng)與惠普公司的成長(zhǎng)真正有機(jī)地結(jié)合在一起。7、為合作伙伴提供更高層次的、諸如國(guó)際IT市場(chǎng)前瞻、戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)、 融資渠道咨詢(xún)等外向型協(xié)作導(dǎo)向，目的是為惠普合作伙伴鋪路架橋。8、在低端產(chǎn)品方面，我們除了繼續(xù)沿用并擴(kuò)展傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式之外，會(huì) 更加重視行業(yè)及地域的用戶(hù)的需求。我們將加大此方面的力度，突破 舊有的銷(xiāo)售模式，給予行業(yè)代理商更大的空間和支持。九 大 實(shí) 施 策 略主動(dòng)地為優(yōu)秀合作伙伴提供務(wù)實(shí)的、更靈活的財(cái)務(wù)支持政策， 從伙伴最急需的地方做起。ABC公司總收益表一覽截至12月31日：公司總收益本年度上年度銷(xiāo)

36、售總收入產(chǎn)品成本總毛利銷(xiāo)售，行政及管理費(fèi)用折舊費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)紅利及利息收入資金成本稅前毛利繳稅本年度純利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00065,000+3,000-13,000 70,000+2,000-14,000 53,000-20,000 ￥50,000-18,000 ￥35,000重視要達(dá)成的財(cái)務(wù)指標(biāo)ABC公司財(cái)務(wù)及人力資源預(yù)測(cè)總表年度課目2002 2003 2004總營(yíng)收 1,220,000 1,890,000 2,560,000總毛利 130,000 175

37、,000 240,000稅后純利 87,000 120,000 180,000 人員總量 38 57 74潛在問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)分析及實(shí)施計(jì)劃中的相互依存關(guān)系目的：了解潛在的風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)急計(jì)劃以對(duì)付外界環(huán)境變化，如市場(chǎng)、 客戶(hù)、國(guó)家規(guī)定、國(guó)際條件，經(jīng)濟(jì)狀況等。做法：把潛在的問(wèn)題一一列出分析問(wèn)題發(fā)生的可能性制定應(yīng)急計(jì)劃指定處理這些問(wèn)題的負(fù)責(zé)人如何設(shè)定潛在問(wèn)題的順序 問(wèn)題 危險(xiǎn)性 發(fā)生可能性 重要性 計(jì)劃 （A=110） （B=0.11.0） （C=A*B）123456NO負(fù)責(zé)人例： 問(wèn)題 危險(xiǎn)性 發(fā)生可能性 重要性 計(jì)劃 （A=110） B=0.11.0） （C=A*B）123456NO負(fù)責(zé)人市場(chǎng)萎縮需

38、求增加，生產(chǎn)線(xiàn)不足國(guó)家規(guī)定設(shè)備更新期提前874.82.82減少長(zhǎng)期貸款10M,尋找新市場(chǎng)緊急貸款5M,購(gòu)買(mǎi)1-2條急需生產(chǎn)線(xiàn)減少非生產(chǎn)性開(kāi)支5%,投入設(shè)備更新張其李強(qiáng)王惠分析目的搞清組織機(jī)構(gòu)內(nèi)與其他部門(mén)的相互依存關(guān)系(如,火車(chē)與汽車(chē)的關(guān)系)自己需要誰(shuí)的、什么樣的支持？例如：1、企業(yè)客戶(hù)UNIX系統(tǒng)的銷(xiāo)售量2、計(jì)算中心的新客服系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)交用3、人事部人員增加計(jì)劃的早日批復(fù)讓上級(jí)和同級(jí)單位了解如何配合你的工作實(shí)施計(jì)劃中的相互依存關(guān)系例：依賴(lài)關(guān)系簡(jiǎn)表關(guān)系部門(mén)名稱(chēng) 急需支持詳述 時(shí)間期限組織結(jié)構(gòu)和公司運(yùn)作的關(guān)系一個(gè)組織結(jié)構(gòu)如何，常常影響個(gè)人的情緒和業(yè)績(jī)。有一種軍隊(duì)式的組織方式，然后一

39、直傳達(dá)到最低一層的人，直到叫他們做什么就做什么，不準(zhǔn)提問(wèn)，也不要說(shuō)明原因。我們惠普公司過(guò)去和現(xiàn)在都不希望這樣做。我們認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，必須得到人們的理解和支持，允許他們?cè)谥铝τ趯?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)中有靈活性，幫助公司確定最適于其運(yùn)作和組織的方式行事。目的制定今后12個(gè)月的工作實(shí)施計(jì)劃第一年計(jì)劃要點(diǎn)明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和 實(shí)施策略根據(jù)今年的實(shí)施策略，定出行動(dòng) 計(jì)劃的具體內(nèi)容責(zé)任到人做出預(yù)算 想法行動(dòng)轉(zhuǎn)換計(jì)劃例：當(dāng)年計(jì)劃有步驟的制定策略性的當(dāng)年銷(xiāo)售計(jì)劃做計(jì)劃的過(guò)程是選擇和決定方向的過(guò)程分析本地市場(chǎng)、用戶(hù)及對(duì)手選好行業(yè)和地域確定并量化年度銷(xiāo)售任務(wù)目標(biāo) 預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)確定人力資源投入及組織機(jī)構(gòu)找出關(guān)鍵性成功因素定位急待解決的問(wèn)題確定市場(chǎng)銷(xiāo)售策略根據(jù)策略制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)